(发展战略)民企娃哈哈的成功之道及未来发展隐最全版

（发展战略）民企娃哈哈的成功之道及未来发展隐

民企娃哈哈的成功之道及未来发展隐忧

作为壹家民营企业，娃哈哈持续、健康的成长历程已经走过了18年。从娃哈哈18年的成长轨迹中，我们能够发现，娃哈哈在其成长历程中有效规避和跨越了中国民营企业成长和发展的所面临的三个“陷

阱”。

第壹个是中国民营企业“规模不经济”的陷阱。很多民营企业盲目追求做大，企业的成长壹直沿袭着以单壹的市场竞争为基准，以追求销量和市场规模为目标，以粗放式资源投入为成长模式。许多企业不顾资源、不惜成本、不惜代价，非理性地追求销量增长，以销量牺牲效益，甚至是牺牲企业的未来，企业赢利能力差，步入无利润陷阱，企业长期失血、现金流短缺、财务状况虚弱。结果企业做大后，规模且没有带来相应的规模效益。但娃哈哈做到今天这个规模（100多亿），却始终能够保持很好的盈利和发展势头，娃哈哈的规模带来了总成本的竞争优势，使娃哈哈在整个行业平均利润率下降的同时能保持持续的赢利能力。企业的规模发展是硬道理，但赚钱也是硬道理。

第二个中国民营企业“规模不强壮”的陷阱，许多民营企业在高速成长过程中管理链条被拉断，系统管理能力短缺，人均效率低；企业的且购重组通常不是基于战略的而是简单的叠加，企业资源没有得到有效整合，因而资源难以共享，难以形成组织的整体竞争能力。许多民营企业虽然实现了集团化管理，但由于缺少有效的集团治理结构和管理系统，企业集团变成了个体户的集中营。老板就像扛着壹麻袋的土

豆，每个土豆又僵又硬，壹不留神手壹松，满地捡土豆。企业没有壹种有效的管理机制和管控系统，将土豆磨成土豆泥，做出美味佳肴出来。但娃哈哈在高速成长过程中，始终能够保持对企业成长节奏的把握和对企业内在管理的掌控，依靠其集权管理、分级授权、目标分解、信息集成、量化考核等管理体系有效地解决了集权和分权、活力和秩序的矛盾使娃哈哈始终保持了非常强的整体竞争优势。

第三个是中国民营企业的“规模不持续”的陷阱。许多民营企业的成长形态是革命式、运动式、跳跃式的，忽高忽低，企业的成长过于偏执，而不能均衡；同时，市场领先地位脆弱，市场份额质量差，客户忠诚度低，企业难以保持持续稳定成长。但娃哈哈的成长过程既保持规模又具有可持续性，成长曲线相对于其它民营企业来说是平滑的，同时娃哈哈培育了壹批忠诚于“娃哈哈”品牌的客户。这是娃哈哈可

持续发展的根基。

另外，从企业家的角度来见，宗庆后是壹位常青的企业家。所谓“常青的企业家”，是18年来他壹直活跃在壹线，始终能够保持对市场的敏锐性及企业家的直觉思维和感知力，能够敏锐洞察机遇、把握机会，保持着活力和创新精神。中国许多的民营企业家在企业做大后就高高在上了，变成了企业的“太上皇”，既大权独揽，又日益远离市场、远离客户、远离员工，必然对市场的敏锐性越来越差，不能沉下去做事，市场变化也不能有效应对。娃哈哈成功的六个关键

娃哈哈之所以能够成功，我个人认为，主要体当下以下几个方面：

第壹，娃哈哈的成功在某种程度上是企业家的成功和企业家正确的战

略思维的成功。

首先，宗庆后是壹个有着独特的人格魅力的企业家（敢于创新、勇于承担风险，有鲜明的个性，有坚定不移的意志，独揽大权，壹呼百应，在企业拥有绝对的权威，依靠个人身先士卒的感召能力来树立个人威信）。回顾娃哈哈的成长历史，在它成长的每壹步里都能见到宗庆后的独特的运营思维和创新精神，都留下了“宗氏”烙印。第二，宗庆后创造出来壹套适应中国市场的独特的运营战略思维，虽然宗庆后说自己“没有长远战略”，可是他在企业运营管理里却处处体现了他对战略的思考，这种战略思考保证了娃哈哈18年来没有犯过大的战略性错误。如他提出的“八大运营思想”：坚持主业，小步快跑；规模取胜；高度集中的管理模式；产品策略上的长蛇阵；营销联销体；销地产模式；引水养鱼（跟外资合作）；侧翼进攻。因此，娃哈哈的成功在某种程度上是宗庆后个人的成功，也是宗庆后正确的运营思想和

战略思维的成功。

宗庆后深谙中国市场和企业管理的现状和特性，“没强势领导不成事”，因而在企业高度集权，在娃哈哈形成了相对集权的管理架构，在壹个不确定的市场环境中保证了企业的快速反应、及时决策和强力

执行。

在中国消费者不是很成熟、市场不规范、不确定性因素大、竞争白热化的市场状况下，企业是需要高度集权的，因为市场变化太快，需要

提高企业的快速响应速度，不允许企业的任何决策迟疑，决策壹旦定

下来必须快速执行、跟进。

当然，这种高度集权的前提是“保证老板不犯错误”，为了保证老板不犯错误，宗庆后每年要花200多天的时间“跑市场”，这就保证了

他对市场的鲜活感知和敏锐性。

我们需要注意的壹个关键是，虽然宗庆后高度集权，企业里连副总都没有，但娃哈哈有非常强力的隔代执行人才队伍。所谓隔代，就是宗庆后和其执行层在年龄和量级上有较大差距，在娃哈哈没有任何人能够对宗庆后的地位和权威提出挑战，这就保证了企业核心层的高度壹致和统壹，减少了企业高层的政治交易成本。隔代执行层能够秉承宗庆后的思想，能够保证X公司运营决策的有效落实和执行，解决了中国众多企业执行力不足的问题。同时，在某种程度上宗庆后的集权其实也是分权的：既在X公司重大战略决策上是高度集权，到了执行层仍是有序分权的。中国许多成功的民营企业都有壹个典型特征，如华为、海尔，包括娃哈哈，见似老板大权独揽，实则事权都掌握在隔代执行层手上。许多民营企业面临的另壹个重要问题是“高度集权未必能控制得住企业”，老板壹个人依靠“点对点、人盯人”的控制，最后导致许多民营企业失控或失败。为什么会失败？就是因为没有借助壹个管理体系来控制，不是靠机制和组织来控制。宗庆后虽然也是高度集权，可是他借助了组织管理系统，借助了有效执行的纪律约束系统来对企业进行有效控制。蒋介石为什么被共产党打败？因为蒋介石

靠的是“人盯人”，靠的是“现大洋激励”，而共产党靠的是信念牵引、纪律约束和“把党建立在连队上”的有效组织控制。华为的任正非、海尔的张瑞敏、娃哈哈的宗庆后都善于将中国共产党的成功智慧

运用于企业运营管控之中。

另外，宗庆后的成功也秉承了浙商非常重要的特点：低调而务实的行

事风格。

中国企业的市场营销壹直没有得到有效解决的壹个基本问题是厂商矛盾，而厂商矛盾的核心是利益的冲突和均衡。而娃哈哈营销模式的创新的关键在于以利益机制建立了新型的厂商关系，协调了厂商矛盾。首先，娃哈哈的“联销体”模式，“以利为基础，以义为纽带”，义利结合，建立了有共同利益基础的厂商关系。这种共同利益基础是以价差系统来均衡厂商利益关系，严格控制价差，形成了厂商利益的均衡，保证分销商跟着娃哈哈能赚钱。娃哈哈的分销体系的特点是不直接掌控终端，它曾经也搞过壹万多人的自建营销队伍，采用“联销体”模式后，整个销售队伍减少到俩三千人，“联销体”模式减少了自建分销体系、掌控终端所带来的管理成本。换句话说，娃哈哈雇佣了壹批小老板而不是职业经理人，这些小老板都有自我运营的精神，有自我发展的动力，能够进行自我管理，减少了娃哈哈的交易成本。同时，经销商为娃哈哈提供了不可替代的市场覆盖、信息、物流、资金、增值服务，为娃哈哈分担了运营风险

很多企业的分销体系都倾向于直接掌控终端，业务人员越来越多，成