[宝典]美特斯邦威存货管理的案例

美特斯邦威存货管理案例

1案例描述

1.1美特斯邦威公司概况

1.1.1美特斯邦威集团有限公司

美特斯邦威服装品牌创建于1995年，经营范围主要为休闲服饰类，包括男

女休闲装、鞋包等，目标消费者为16到25岁的年轻人群。品牌以流行的设计款式，大众化的价格为竞争优势，开创至今吸引了大批年轻人的追捧。

自创始人周成建在浙江温州开办第一家美邦专卖店以来，美邦就坚持走品牌

连锁经营的可持续发展道路，在国内服装行业率先采用了“虚拟经营”的业务模式，美邦采用的“虚拟经营”，就是把生产和销售环节外包出去，美邦只保留自

己的品牌，主要进行商品企划，服装设计，但公司在整个存货供应链中处于核心

位置，大量的信息数据由美邦自己掌握，该和上游哪个原材料供应商下多少的订单，在哪个加工厂安排生产何种存货及生产量，或是由哪个仓库进行物流运输，

美邦自己完全主导，就是依靠这样先进的业务经营模式为自己的核心竞争力，美

邦在激烈的市场竞争中迅速发展壮大，获得了令人瞩目的成就。

1998年美邦逐步将总部由温州转移到全国经济中心上海，2005年上海总部

正式启用，标志美邦进入二次创业阶段，主要在公司上下进行信息技术的整改，

以适应现代化的发展需要，并以信息技术为依托，逐渐完善存货上下游供应链，

力求物流、信息流、资金流的畅通循环。

1.1.2上海美特斯邦威股份有限公司

美邦通过“虚拟经营”的商业模式，以品牌软实力作为虚拟经营基点，将自

身做成了一个轻资产服装企业，并具备高度的关键资源管理能力，在销售环节方面，美邦采用“直营+加盟”复合型销售模式，最初主要以拓展加盟店的方式快

速提升了销售业绩，获利颇丰，短时间内美邦加盟店覆盖了全国大部分重点省市，并在某些地区占据了市场主导地位，为美邦现如今的发展奠定了坚实的基础。2007年，美邦正式更名为上海美特斯邦威股份有限公司，经过一年的准备，

2008年在深交所挂牌上市。上市之后的美邦开始走多品牌的发展道路，2008年

上市当天，美邦就推出了全新品牌ME&CITY，目标消费群为白领上班族，这标志美邦正式开始拓展自己的产品线；2009年，美邦ME&CITY旗下创立米喜迪童装，标志美邦进入童装市场，经过三年发展该品牌脱离了ME&CITY，成为了美邦旗下独立的童装品牌；2010年，美邦开辟网络销售渠道，推出了线上品牌AMPM，该4 品牌的产品更加多元化，除服装外还包含了家居服、床品等，美邦线下不销售这

些商品；同年，美邦为适应电子销售市场日渐壮大的趋势，正式启动了自己的电

子商务平台——邦购网；2011年，美邦加大网络销售的力度，推出了专供线上

销售的鞋类品牌CHIN。

上市之后的美邦在不断升级品牌的同时，也在积极拓展直营店的建设，较上

市之前，直营店的数量增长了一倍以上，截至2012年底，美邦总资产达到70

多亿，存货资产占20多亿，实现营业收入95亿，在全国拥有直营店和加盟店共

计5220家，其中加盟店3914家，直营店1306家，加盟店占销售渠道75%，仍

是销售渠道中的大头。而随着美邦上市，发展规模逐年壮大，盲目追求拓展的战

略也产生了消化不良的后果，一直被忽略的存货管理问题浮出水面，特别是针对

加盟商方面的存货管理问题受到业外内广泛关注。

1.2存货管理案例描述

1.2.1不合理存货增长目标的制定

2008年美特斯邦威上市前夕，内部管理层根据品牌创始人周成建的意见制

定了上市后的发展计划，参与该计划制定的一位内部高管对计划中目标存货增长

量抱有质疑，于是向周成建本人提出修改方案，建议增长率应根据市场状况随机

更变，而目前应控制在5%左右，认为目标增长量是不合理的，但是周成建的战

略核心是公司要走规模扩张的道路，需要储备更多的存货一方面支持销量的增

长，一方面实现规模经济，当被此人提出反对意见之后，“老周差点拿起杯子砸

他”，另外一名美邦内部员工如是描述了当时的那一幕，而那名高管不久之后离

开了公司。

2008年8月美邦上市，接着根据周成建原定计划推出新的加盟合约条款，

经营合同中规定三年的加盟年限，每一年的订货量要有25%的指标增长，结果

2009年年末时，在那名建议控制存货的高管离开一年后，美邦的存货量就增长

了接近40%。但周成建依旧没有意识到存货管理问题的重要性，2010年美邦大力

拓展网络销售渠道，在线上专供品牌AMPM成立之初，网站渠道还没有完全布局

好，这个新品牌就生产了3亿的货品，最终市场销售情况反应了美邦供过于求，

积压了大批新产品；同年，受暖冬季节影响，服装行业秋冬市场需求紧缩，在毫

无防备之下，美邦对市场的过度乐观，造成当年生产严重过剩。

1.2.2向加盟商强制转移存货压力

2011年年底，黑龙江、石家庄、大连、青岛等地的美邦加盟商压力巨大，秋冬装压得最厉害，北区几十名加盟商一同联名向美邦总部递了一份关于压货的

意见书，要求美邦降低订货硬性指标，要求要么放宽退换货的政策，要么对积压

的货品给予一定比例的补贴，但结果不了了之。周成建也并非完全不重视与加盟

商之间的合作，也深知下游销售渠道的存货压力，在2009年时，他曾经在一个

季度取消了加盟商的订货指标，然而这一尝试带来的后果即是美邦当季的业绩明

显下降，在此之后，美邦为保全自身利益，又重新恢复了对加盟商订货指标的硬

性规定，而且态度也更加强硬，“不同意的话就不要做了！”加盟商对此只能表示

无奈。

1.2.3新旧货周转低效

时至2012年6月，大连市中心某美邦加盟门店里，往年的旧款冬装、夏装

正打7折，但无人问津。在马路对面不远的一家美邦直营店里，店员比顾客还多，

一楼播着周杰伦的《稻花香》，二楼播着更吵闹的rock，音乐在空荡的店堂中回

荡，可以看到该直营店的部分旧款已打到5折以下，其他买一赠一等优惠力度也

很大，但是，“顾客在门外看店里面都是以前的旧款，都不爱进来。”一名店员

对自家的存货周转情况很是担忧。

压力之下，董事长周成建大骂高管“三蛋一不”，即混蛋、王八蛋、瞎扯淡、

不作为。而为消化库存，加速旧货周转，2012年美邦全国各地的直营店大打促

销战，但效果甚微，除此之外，美邦采取的措施就是继续向加盟商制定硬性订货

指标，试图将库存压力转移到加盟商身上，结果当年的加盟收入也并不理想。而

为保障股市融资，周成建走了另一种极端，已被多名核心知情人士证实，美邦

2012年上半年财务报表消化8亿库存的数据确实有人为调节之嫌。与此同时，

美邦还发生了大规模人事变动，40名核心人士离职，直接导火索正是美邦以激

进方式处理库存危机。

结果于2012年10月15日，美特斯邦威受媒体披露陷入库存高压的影响，股市

停牌一天，至此，美邦的存货管理问题受到了业内外的广泛关注。