日本现场管理理念

不要想着增加投入, 而要检查现有资源的利用率
▪ 现有设备的最大产能达到3000件/天,但是 因为以下因素限制而发挥不出:
➢ 设备维护不佳,经常停机. ➢ 设备换模时间长每次达2小时以上. ➢ 物料经常运送不及时. ➢ 操作工:
熟练流失率高,大部分是操作不熟练的人员. 操作人员纪律不佳,操作不规范.
发展的两难选择
▪ 机会:一条生产线产能不够,每条线一天的产能只 有1000件,但是现有订单已经达1200件;
▪ 决策:增加一条生产线 ▪ 难点:
★设备投入大,其中一台主要设备价值1000万元 ★场地面积不够,现有设备已经占用了全部厂房.
人手紧张,招工困难,不仅熟练工招不到,而且新工人也 因为”民工荒”而招不到. 最要命的是,目前公司资金可供资金紧张,帐面上几乎没有可 供购买设备或作其他投入的现金.
多余的动作增加劳动强度降低效率
▪ 常见的12种动作的浪费
① 两手空闲
⑦转身角度大
② 单手空闲
⑧移动中突换动作
③ 作业动作停止 ⑨未掌握作业技巧
④ 动作幅度过大 ⑩伸背动作
⑤ 左右手交换
⑾弯腰动作
⑥ 步行多
⑿重复/不必要的动作
过剩加工造成的浪费
▪ 常见的加工的浪费: ☆加工余量 ☆ 过高的精度 ☆ 不必要的加工 过剩加工造成的浪费: ☆设备折旧 ☆人工损失 ☆ 辅助材料损失 ☆ 能源消耗
环 境 维 持
消 除 浪 费
标 准 化
团队合作、士气强化、自律、 可视管理、品管圈、提案建议制度
什么是ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ费
▪ 浪费是任何不直接增加最终产品价值，或者有助 于产品的事情。
▪ 浪费只增加时间和成本，不增加价值。
▪ 浪费是产品流动停止和无 竞争力的一种原因。
加工 修正
▪ 通常有七种浪费的形式， 分别是COMMWIP
OE的评诂
▪ 世界通行的企业资源利用有效性的评估指标:
整体生产效率=首次生产合格率×机器正常运作率×工人效率
OE
FPY
UT
EE
你知道你公司运作的整体生产效率吗? 世界级的制造工厂的OE是80%~85%
OE水平连接着人民币
▪ <60% 人民币正在不断地流失 ▪ 60%-75%, 平均水平 ▪ >75%, 好的水平 ▪ >80% 世界级的企业水平.
▪ 发现浪费的眼睛…
…发现流程的眼睛
现场居于何种位置?
顾客的 期望
管理阶层的 控制
现场
3K行业 危险 污染 劳累
顾客的 满意
以现场为中心的管理理念
顾客的 期望
现场
管理阶层 的支持
顾客的 满意
推行”现场中心主义”成功的条 件
▪ 现场管理人员必须承担达成QCD的责任;
▪ 应给予现场充分的自由,以便改善;
线能力的不平衡. 计划不合理. 设备维护不到位. 物料供应不及时.
搬运的浪费
▪ 移动费时费力
空间、时间、人力和工具的浪费
搬运的过程的放置、堆积、移动、整理 等造成的浪费。
不良的浪费
▪ 不良造成额外的成本。 不良所造成浪费：
▪ 材料的损失 ▪ 设备折旧 ▪ 人工损失 ▪ 能源的损失 ▪ 价格损失 ▪ 订单的损失 ▪ 信誉的损失
定的方法为导向的解决方式; ▪ 员工可以乐于改善,而且容易受到鼓舞; ▪ 同时可以增强改善的认知和工作效率的能力. ▪ 作业人员在工作时,可以思索改善. ▪ 为了从事改善,不须经常向上级管理阶层取得核准.
第二节
改善—不以善小而不为
低成本 常识性 和永无止境的 改善!
每次微不足道的 微小的改变 确保阶梯式的持续进步 累积 巨大和有戏剧性的长期效果!
日本的现场管理理念
第一节
以现场为中心的管理 理念
现场是真正创造附加价值的地方
▪ 事情发生的地点 ▪ 生产线.车间,销售点… ▪ 办公室, 会议室?
▪ “判断一家日本企业的管理水平,通常管理 者的谈话前5分钟内就会谈到‘改善’,前 10分钟谈到现场,则可论定这是一家好公司!”
大野耐一的“圈”
▪ 在这里站半个小时 告诉我看到了什么? 观察!
▪ 实施“5S”
精益管理
质量、成本、交货期、安全 作业人员、信息、机器设备、物料
环 境 维 持
消 除 浪 费
标 准 化
团队合作、士气强化、自律、 可视管理、品管圈、提案建议制度
消除浪费
▪ 一切不创造附加值的行为都是浪费。
▪ 丰田生产体系
▪ 中的七种浪费—
COMMWIP 精益管理
质量、成本、交货期、安全 作业人员、信息、机器设备、物料
第三节
现场改善的基本对象
现场改善之屋
精益管理 质量、成本、交货期、安全 作业人员、信息、机器设备、物料
环 境 维 持
消 除 浪 费
标 准 化
团队合作、士气强化、自律、 可视管理、品管圈、提案建议制度
精益管理之“心”“技”“体”
转变思想观念 运用改善工具 持续全员实践
环境维持
▪ 一个安全、干净、整洁的工作场地安排， 为每项事物提供一个位置，同时把不需要 的事物都清除出去。
库存 等待
浪费的 类型
物料 搬运
过量 生产
动作
“地下工厂”
企业每生产一件产品就在制造一份浪 费,伴随企业运营中各业务环节不被觉察 或不被重视的浪费,日本企业管理界将之 形象地比喻为”地下工厂”
等待不创造价值
▪常见的等待现象: ▪物料供应或前工序能力不足造成待料. ▪监视设备作业造成员工作业停顿. ▪质量问题造成的停工. ▪型号切换造成的生产停顿. 造成等待的原因:
由于各种浪费消耗了企业资源,降低了 经营效率,反过来制约企业的订单的履行, 造成缺货的损失:
紧急订单造成额外的成本. 延迟订单造成额外的成本. 订单的取消造成利润的损失 客户的流失造成市场机会 的损失.
▪ 管理阶层应该对现场提出准备达成改善的 目标,但应对其结果加以负责(而且,管理部 门应当协助现场达成目标)
“现场中心主义”方式的好处
▪ 现场的需求,较容易被在现场工作人员所认同; ▪ 在线上,有些人总会去思考各式各样的问题及其解答. ▪ 抗拒改变阻力最小化. ▪ 持续不断地调整变成可行了; ▪ 可以获得具实质性的解答; ▪ 着重在以常识性及低成本的解决方式,而不是以昂贵和既
库存造成额外成本
常见的库存
库存的危害
原材料、零部件
额外的搬运储存成本
半成品
造成空间的浪费
成品
物料价值的衰减
在制品
造成呆料废料
辅助材料
造成先进先出作业困难
在途品
掩盖问题，造成假象
库存是万恶之源
制造过多/过早的浪费
其浪费在于: 造成在库
计划外/提早消耗 有变成滞留在库的风险 降低应对变化的能力
缺货造成机会的损失