集团公司重大决策管理制度

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公司重大决策事项管理制度

公司重大决策事项管理制度一、制度目的本制度旨在明确公司重大决策事项的管理流程，确保决策过程的透明度和合理性，提高决策效率和质量，降低决策风险，从而促进公司的稳定发展和长远利益。

二、适用范围本制度适用于公司内部所有涉及重大经营管理、投资融资、人事变动、战略规划等方面的决策事项。

三、决策原则1. 合法性原则：所有决策必须符合国家法律法规及公司章程的规定。

2. 民主集中制原则：决策过程应充分发挥集体智慧，通过讨论协商形成共识，最终由决策机构集中统一作出决定。

3. 信息透明原则：决策过程中应保证信息的公开和透明，确保所有相关人员能够充分了解决策背景和依据。

4. 风险控制原则：在决策过程中应充分考虑风险因素，采取措施进行风险评估和控制。

四、决策程序1. 提案阶段：由相关部门或管理层提出决策建议，并准备详细的提案报告。

2. 讨论阶段：提案报告提交给决策机构，由其组织相关人员进行充分讨论。

3. 审议阶段：决策机构对提案进行审议，必要时可邀请外部专家参与咨询。

4. 决策阶段：经过充分讨论和审议后，决策机构以投票或其他形式作出最终决定。

5. 执行阶段：决策结果形成书面文件，由相关部门负责执行，并对执行情况进行监督和评估。

五、责任与监督1. 决策责任人：明确决策责任人，对决策的正确性和有效性负责。

2. 监督机制：建立健全的监督机制，对决策过程和执行结果进行监督，确保决策的正确实施。

3. 责任追究：对于违反决策程序、导致严重后果的行为，应依照相关规定追究责任。

六、附则本制度自发布之日起生效，由公司董事会负责解释，如有需要，可根据实际情况进行修订。

总结：。

公司重大决策管理规定

XX公司重大决策管理规定第一章总则第一条为规范公司重大决策管理和经营者的决策行为，建立民主、科学的决策机制，防范和控制重大决策风险，根据国家有关法律法规和XX集团有限公司重大决策管理有关规定，特制定本规定。

第二条重大决策必须坚持科学决策、民主决策、依法依规决策和忠实决策原则，采取分类决策的方式，按照“谁分管，谁负责”的要求，在管理权限范围内，结合公司实际，确定重大决策的具体内容、范围，建立和完善覆盖全过程的各类重大决策责任制。

第二章重大决策的类型第三条贯彻执行类（一）贯彻执行党和国家的路线、方针、政策和重要会议精神、决议、决定的主要措施；（二）贯彻执行党和国家、上级领导的指示、批示的主要措施；（三）贯彻执行上级会议精神、重要决定、决议的主要措施。

第四条发展战略、规划计划类（一）公司发展战略、规划计划、经营方针；（二）年度计划、年度主要工作、生产经营中的重大问题；（三）体制改革、科研生产能力布局及其调整方案。

第五条组织架构、规章制度类（一）管理的基本流程及其重大调整方案；（二）组织机构设置、人员编制、岗位设置及其重大调整方案；（三）组织章程和重要规章制度的审定。

第六条组织人事薪酬类（一）中层以上管理人员的选拔、聘用、奖惩、解聘；（二）公司绩效考核、评价、奖惩、工资分配方案。

第七条财经类（一）财务预、决算方案，融资计划和方案，大额度资金的使用，第三方担保；（二）公司的资产重组、改制、合并与分立、破产、解散方案；（三）公司对外投资、合资合作、并购和转让，股权收购、转让等资本运作方案。

第八条重要、特殊经济行为类（一）重大经济合同审批；（二）大宗物资和设备采购，重大资产处置；（三）涉及土地、房屋、设备、知识产权等资产的开发、租赁、转让、特别许可使用等。

第九条科研、生产重大项目类（一）重大项目的立项、承接、转产，对外委托研制和生产；（二）重大技术改造、设备引进和基本建设方案。

第十条保障监督类（一）党的建设和精神文明建设中的重大问题；（二）企业文化建设中的重大问题；（三）党风廉政建设、惩防体系建设和经营管理监督体系建设中的重大问题。

公司三重一大管理制度范文

第一章总则第一条为加强公司内部管理，规范决策程序，提高决策效率，确保公司健康、稳定、持续发展，特制定本制度。

第二条本制度所称“三重一大”是指：重大决策、重要人事任免、重大项目安排和大额度资金使用。

第三条本制度适用于公司全体员工，各部门、各分支机构均应严格遵守。

第二章重大决策第四条重大决策是指对公司发展方向、经营战略、发展规划等具有重大影响的事项。

第五条重大决策的提出、审议和实施应遵循以下程序：1. 提出建议：各部门根据职责范围，对重大决策事项提出建议。

2. 形成方案：公司领导班子根据建议，组织相关部门研究，形成决策方案。

3. 审议通过：召开公司领导班子会议，对决策方案进行审议。

4. 报批备案：将审议通过的决策方案报上级主管部门审批备案。

5. 实施监督：公司领导班子对决策实施情况进行监督，确保决策目标的实现。

第六条重大决策事项包括但不限于：1. 公司年度经营目标及实施计划。

2. 公司重大投资、融资、并购等事项。

3. 公司重大资产重组、上市等事项。

4. 公司重大技术改造、研发等事项。

5. 公司重大管理体制改革等事项。

第三章重要人事任免第七条重要人事任免是指对公司高层管理人员、部门负责人等关键岗位的任免。

第八条重要人事任免应遵循以下程序：1. 提出申请：各部门根据工作需要，提出人事任免申请。

2. 审查核实：人力资源部门对申请进行审查核实。

3. 拟定方案：根据审查核实结果，拟定人事任免方案。

4. 领导班子会议审议：召开公司领导班子会议，对人事任免方案进行审议。

5. 上级主管部门审批：将审议通过的方案报上级主管部门审批。

6. 实施监督：人力资源部门对人事任免实施情况进行监督。

第九条重要人事任免事项包括但不限于：1. 公司总经理、副总经理等高层管理人员的任免。

2. 各部门负责人的任免。

3. 关键岗位员工的任免。

第四章重大项目安排第十条重大项目安排是指对公司具有重大影响的项目投资、建设、运营等事项。

第十一条重大项目安排应遵循以下程序：1. 项目申报：各部门根据公司发展战略，提出项目申报。

集团公司重大决策管理工作制度(2021年-2022年)

集团公司重大决策管理工作制度第一章总则第一条为了提高国有资产的运行质量，建立科学的投资决策程序，减少和避免投资失误，确保国有资产保值增值，特制定（集团）公司以及下属企业（子公司）的重大投资决策的管理工作条例。

第二条管理范围是指（集团）公司以及下属企业（子公司）的技术改造、对外投资、招商引资等项目。

第三条下属企业（子公司）是指（集团）公司全资子公司或控股子公司。

第二章组织结构第四条投资委是（集团）公司董事会的工作机构，对董事会负责。

投资委按程序向董事会报告工作结果，投资委日常工作机构设在规划发展部。

第五条规划发展部负责（集团）公司技术改造项目、对外投资项目、招商引资项目的立项、可行性研究报告评审和审批工作。

第三章工作职责第六条投资委主要履行下列职责：㈠审核投资额在500万元（含500万元）以上技术改造项目，以及投资不足500万元，但发展前景好，市场潜力大的投资项目；㈡审核投资额在100万元（包括100万元）以上对外投资项目；㈢审核重大工业产权对外转让，包括专利和非专利技术、商标、品牌等。

第七条规划发展部主要履行下列职责：㈠对（集团）公司以及下属企业（子公司）的所有技术改造、对外投资、招商引资项目进行立项、可行性研究报告的评审和审批工作。

㈡审核投资额在50~500万元的技术改造项目；10~100万元的对外投资项目以及招商引资项目，组织有关部门和专家进行评审，报主管领导审批。

㈢审核投资额在500万元（包括500万元）以上的技术改造项目；100万元（包括100万元）以上的对外投资项目以及招商引资项目，组织有关部门和专家进行立项评审，报投资委员会审核。

㈣审核工业产权对外转让，包括专利和非专利技术、商标、品牌等，并报（集团）公司主管领导决定是否报投资委审核。

第四章工作程序第八条投资委对重大项目采取专题会议的形式开展工作。

经规划发展部立项评审后，报投资委。

投资委即召开会议就项目建设的必要性、建设方案、投资规模、资金来源及经济效益等重大问题进行讨论，形成意见后，书面报董事会，由董事会对投资与否进行决策。

集团公司重大决策制度管理规定

集团公司重大决策制度管理规定1 目的为认真贯彻执行集团公司党组关于进一步规范“重大决策，重要干部任免，重大项目安排和大额资金的使用”（简称“三重一大”）决策行为，提高决策水平，防范决策风险，制定本规定。

2 范围本规定适用于公司及所属各单位“三重一大”决策制度的管理。

3 术语和定义3.1 重大事项本规定所称的重大事项是指涉及公司改革发展稳定、重大经营管理、关系职工切身利益，具有全局性、方向性和战略性的重大问题。

3.2 重要人事任免本规定所称的重大人事任免是指涉及公司直接管理的领导人员职务调整和重要奖惩。

3.3 重大项目安排本规定所称的重大项目安排是指涉及企业生产经营和资产规模、资本结构，以及生产装备、技术状况产生重要影响的项目的设立和安排。

3.4 大额度资金的使用本规定所称的大额度资金的使用是指涉及企业领导人员被授权限限额以上资金的调动使用以及其他财务管理。

4 职责4.1 党群工作处（审计监察处）（以下简称党群工作处）4.1.1 是公司“三重一大”决策制度的归口管理部门；4.1.2 通过党内巡视、效能监察、专项检查等方式对公司“三重一大”决策的执行情况进行监督。

4.2 办公室（党委办公室）（以下简称办公室）4.2.1 负责对执行决策情况的督促检查；4.2.2 负责分解任务，明确责任部门或单位及完成时限，并对决策的实施过程进行督办，督促有关责任部门或单位，按照工作目标和时限要求完成决策执行任务。

4.3 财务处4.3.1 负责大额度资金的使用方面重大决策的落实；4.3.2 通过内部审计、内控测试等方式对“三重一大”决策的执行情况进行监督。

4.4 其他相关部门人事处（党委组织部）、规划计划处等相关部门分别负责涉及重要人事任免、重大项目安排等方面重大决策的落实。

4.5所属各单位4.5.1 负责本单位涉及重要人事任免、重大项目安排、大额度资金的使用等方面重大决策的落实；4.5.2 负责依据本规定规范和完善本单位“三重一大”事项决策的制度、办法和程序。

集团公司重大决策新版制度

中国XX投资集团有限公司重大决策制度第一条本制度所称重大决策旳范畴是：中国XX本部自身旳重大决策及以股东身份对子公司行使旳重大决策权。

（一）公司本部自身旳重大决策重要内容是：公司以资金、资产或通过融资方式直接组织旳投资决策及以对子公司举债旳担保。

凡属以上范畴内旳决策，不管金额大小均应纳入重大决策程序，并经公司董事会批准。

（二）对子公司行使重大决策权旳重要内容涉及如下四个方面：1．子公司自身旳产权变动。

其中，全资子公司旳兼并、分立、破产、歇业必须经中国XX批准并在本部旳直接领导下实行；控股、参股公司旳股权变动，在子公司按法定程序决策前，中国XX派出旳产权代表必须事先向本部报告，并按中国XX董事会旳决定在子公司法定决策机构上行使表决权。

2．子公司重大旳投资决策。

子公司所有旳境外投资、投资金额200万元人民币以上旳旳项目、超过年度投资筹划以外旳项目属于重大投资范畴。

以上项目，凡属全资子公司都须经中国XX批准；控股、参股公司，由中国XX派出旳产权代表事先向本部报告，并按中国XX董事会旳决定在子公司法定决策机构上行使表决权。

3．子公司经营方式旳变更。

全资子公司转制为承包经营或实行委托经营，必须经中国XX批准。

4．对子公司旳融资管理。

子公司对其他公司旳举债担保必须在中国XX批准旳范畴内进行。

全资子公司对中国XX（集团）外公司担保，必须经中国XX本部批准；控股、参股公司对中国XX（集团）外公司担保，必须由中国XX派出旳产权代表事先向本部报告，并按中国XX董事会旳决定在子公司法定决策机构上行使表决权。

第二条实行重大投资决策旳主导思想是：投资方向合理、投资规模合适、投资成果有效。

第三条实行重大决策旳原则是民主化、科学化和规范化。

（一）民主化。

凡属重大决策，在决策前应让参与决策人员充足理解状况，充足刊登意见。

决策时必须经董事会集体讨论并得到过半数批准才干作出决定。

在董事会休会期间，经董事会授权，可由董事长召集有关董事先行决策，但必须由下次董事会追认。

集团公司重大决策制度

中国XX投资集团有限公司重大决策制度第一条本制度所称重大决策的范围是：中国XX本部自身的重大决策及以股东身份对子公司行使的重大决策权.（一）公司本部自身的重大决策主要内容是：公司以资金、资产或通过融资方式直接组织的投资决策及以对子公司举债的担保.凡属以上范围内的决策,不论金额大小均应纳入重大决策程序,并经公司董事会批准.二对子公司行使重大决策权的主要内容包括以下四个方面：1．子公司自身的产权变动.其中,全资子公司的兼并、分立、破产、歇业必须经中国XX 批准并在本部的直接领导下实施；控股、参股公司的股权变动,在子公司按法定程序决策前,中国XX派出的产权代表必须事先向本部报告,并按中国XX董事会的决定在子公司法定决策机构上行使表决权.2．子公司重大的投资决策.子公司所有的境外投资、投资金额200万元人民币以上的的项目、超过年度投资计划以外的项目属于重大投资范围.以上项目,凡属全资子公司都须经中国XX批准；控股、参股公司,由中国XX派出的产权代表事先向本部报告,并按中国XX董事会的决定在子公司法定决策机构上行使表决权.3．子公司经营方式的变更.全资子公司转制为承包经营或实行委托经营,必须经中国XX 批准.4．对子公司的融资管理.子公司对其它企业的举债担保必须在中国XX同意的范围内进行.全资子公司对中国XX集团外企业担保,必须经中国XX本部批准；控股、参股公司对中国XX集团外企业担保,必须由中国XX派出的产权代表事先向本部报告,并按中国XX董事会的决定在子公司法定决策机构上行使表决权.第二条实施重大投资决策的主导思想是：投资方向合理、投资规模适当、投资结果有效.第三条实施重大决策的原则是民主化、科学化和规范化.一民主化.凡属重大决策,在决议前应让参与决策人员充分了解情况,充分发表意见.决议时必须经董事会集体讨论并得到过半数同意才能作出决定.在董事会休会期间,经董事会授权,可由董事长召集相关董事先行决议,但必须由下次董事会追认.二科学化.凡列入重大决策范围的问题,在提交董事会讨论前,属中国XX本部直接决策的事项都应指定有关部门或投资决策委员会进行可行性分析并提交研究报告；凡属子公司的重大决策事项,本部也应审查其可行性研究报告,特别重大的问题应事先经过专家的论证.三规范化.规范化是实行民主化、科学化的保证.所有重大决策必须遵守国家有关的规定依法进行；内部则应以规范确定的程序为规定程序,严格遵循.第四条．重大决策的责任一董事会对决议事项的全过程承担责任.包括决策是否正确,实施是否有力以及最终结果是否达到预期目的等.董事会成员对本人在决策过程中所持态度承担责任,重大决策决议过程均应有详细记录.二投资决策委员会及其他专门机构的职责是对提请董事会决议的重大决策事项提前组织可行性研究,为董事会决议提供分析依据,投资决策委员会以其论证的科学性,正确性对董事会承担责任.三中国XX本部相关部门是重大决策的执行机构,其职责是准确实施董事会的决议事项,报告实施进展情况,协调实施过程中的矛盾.第五条中国XX监事会对重大决策程序的合法性实行遵循审计,对决策的实施过程进行监督,对决策的结果负责评审并做出结论.第六条本制度由中国XX投资集团有限公司总裁办公室负责解释.第七条本管理制度自中国XX投资集团有限公司董事会通过,董事长签发之日起正式生效、实施.。

集团公司贯彻落实“三重一大”决策制度实施细则

集团贯彻落实“三重一大”决策制度实施细则第一章总则第一条为加强化工集团有限公司（以下简称“集团”）反腐倡廉建设，规范集团领导班子成员决策行为，提高决策水平，防范决策风险，进一步促进集团科学发展，根据《中国共产党党内监督条例（试行）》、《关于进一步推进国有企业贯彻落实“三重一大”决策制度的意见》(中办发〔2010〕17号），结合集团实际，制定本实施细则。

第二条凡属集团重大决策、重要人事任免、重大项目安排和大额度资金运作（以下简称“三重一大”）的事项必须由集团领导班子集体作出决定，任何班子成员不得擅自决定。

紧急情况下由个人或少数人临时决定的，应当在事后24小时内向集团党委、董事会报告；临时决定人应当对决策情况负责，集团党委、董事会在事后按程序予以确认。

经集团董事会授权，集团经理班子决策“三重一大”事项的，按照本细则执行。

第三条集团建立健全董事会、党委会(常委会)、总经理办公会议事规则，明确“三重一大”事项的决策规则，完善群众参与、专家咨询和集体决策相结合的决策机制。

第四条集团党委、董事会等决策机构在决定“三重一大”事项时，坚持以下原则：（一）集体决定：充分发扬民主，广泛听取意见，保证决策的民主性；（二）务实高效：从实际出发，及时决定，保证决策的科学性；（三）依法进行：遵守国家法律法规、党内法规和有关政策，保证决策合法合规；（四）保守秘密：对会议未通过的事项、限定范围内的事项、属于集团秘密的事项，不得泄露。

第二章“三重一大”事项的主要范围第五条重大决策事项，是指集团依照《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国企业国有资产法》以及其他有关法律法规和党内法规规定的决策事项，主要包括：（一）需要报送上级主管部门决议的事项：1.集团的经营方针和投资计划；2.选举和变更非由职工代表担任的董事；3.选举和变更由股东代表出任的监事；4.董事、监事报酬事项；5.集团年度董事会工作报告；6.集团年度财务预、决算方案；7.集团增加或者减少注册资本；8.集团利润分配方案和弥补亏损方案；9.集团发行公司债券；10.集团重大对外捐赠、赞助；11.集团章程修改；12.其他按照规定需要报送上级主管部门决议的事项。

公司重大事项决策管理制度

第一章总则第一条为加强公司重大事项的管理，确保公司决策的科学性、民主性和合法性，提高公司经营管理水平，根据《中华人民共和国公司法》及相关法律法规，结合公司实际情况，制定本制度。

第二条本制度适用于公司重大事项的决策、执行和监督。

第三条公司重大事项决策应遵循以下原则：（一）合法性原则：决策内容应符合国家法律法规和政策要求。

（二）民主集中制原则：充分发扬民主，实行集体决策。

（三）公开透明原则：决策过程公开，确保决策结果公正、公平。

（四）效益原则：以公司长远发展和经济效益为出发点，实现公司利益最大化。

第二章重大事项的范围第四条公司重大事项包括但不限于以下内容：（一）公司发展战略、经营方针和规划的制定与调整；（二）公司组织结构、管理制度和规章的制定与修改；（三）公司注册资本的增减、合并、分立、解散、清算；（四）公司投资、融资、担保、贷款等重大经济活动；（五）公司收购、兼并、合并、分立、资产重组等重大资产交易；（六）公司年度财务预算、决算的编制与审批；（七）公司重大合同、项目的签订与执行；（八）公司高管人员的任免、薪酬和考核；（九）公司内部审计、内部控制和风险管理制度的制定与实施；（十）公司涉及公共利益、社会责任等方面的重大事项。

第三章决策程序第五条公司重大事项决策应按照以下程序进行：（一）提出决策方案：各部门或相关责任人根据公司实际情况提出决策方案，经初步论证后报公司决策机构。

（二）审议决策方案：公司决策机构对决策方案进行审议，提出修改意见。

（三）表决决策方案：决策方案经审议后，提交公司董事会或股东会进行表决。

（四）实施决策方案：表决通过后，由相关部门负责实施决策方案。

第六条决策机构：（一）公司董事会：负责对公司重大事项进行决策，包括审议、表决和监督等。

（二）股东会：负责对公司重大事项进行最终表决。

第四章监督与责任第七条公司监事会对公司重大事项决策进行监督，确保决策合法、合规。

第八条公司决策机构成员及相关部门负责人对决策方案的制定、审议、表决和实施承担相应责任。

集团决策管理制度

集团决策管理制度第一章总则第一条为加强决策管理，提高集团的经营效率和竞争力，制订本制度。

第二条遵循科学、民主、依法和依规的原则，规范集团内部决策管理行为。

第三条本制度适用于集团内部各级管理决策活动。

第四条集团内各级单位应当遵守本制度规定，不得违反本制度。

第五条集团内部决策管理应当注重风险管理，确保决策的合理性和稳健性。

第二章决策流程第六条决策流程分为决策准备、决策执行和决策评估三个环节。

第七条决策准备阶段，需要明确决策的目标和范围，搜集相关信息和数据，进行风险分析和评估。

第八条决策执行阶段，需要制定具体实施计划，分工合作，确保决策的有效执行。

第九条决策评估阶段，需对决策的执行情况进行检查和评估，及时调整措施和加强管理，以确保决策的成效和效果。

第十条决策流程中应当建立健全的信息反馈和沟通机制，保证信息的及时传递和反馈。

第三章决策授权第十一条决策授权应当遵循集团内部的权责划分和授权机制。

第十二条集团内部各级单位应当严格执行授权制度，不得越权决策。

第十三条集团内部决策应当遵循分级决策原则，由相关部门根据职责和权限进行决策。

第十四条集团内部决策的授权应当明确责任人和执行人，确保决策的有效执行和落实。

第四章决策程序第十五条决策程序分为集体决策和个人决策两种方式。

第十六条集体决策需要通过集体讨论和研究，形成共识后由相关领导签字批准。

第十七条个人决策需要负责人根据职权和权限做出决策，但应当报告集团高层领导。

第十八条决策程序应当遵循程序规范、程序公开和程序透明原则。

第十九条决策程序应当及时有效，不得拖延或滞后。

第五章决策管理制度第二十条决策管理应当建立完善的信息采集和分析系统，提供决策所需的信息和数据。

第二十一条决策管理应当建立健全的风险评估和控制机制，对决策可能产生的风险进行分析和预测。

第二十二条决策管理应当建立健全的绩效评估和考核机制，对决策的执行情况和成效进行评估和考核。

第二十三条决策管理应当建立健全的沟通和反馈机制，确保决策的落实和执行情况的透明和公开。

公司重要决策管理制度

第一章总则第一条为规范公司重要决策的制定和执行，确保决策的科学性、民主性和合法性，提高决策效率，根据国家有关法律法规，结合公司实际情况，制定本制度。

第二条本制度适用于公司所有重大决策，包括但不限于公司发展战略、重大投资、重大技术改造、重大人事任免、重大资产处置等。

第三条公司重要决策应当遵循以下原则：（一）合法性原则：决策内容必须符合国家法律法规和公司章程；（二）科学性原则：决策依据充分，分析全面，论证严谨；（三）民主性原则：广泛听取各方意见，充分发扬民主；（四）效率性原则：决策过程简洁高效，确保决策及时实施。

第二章决策程序第四条决策启动（一）决策提出：各部门或员工根据公司发展需要，提出决策建议；（二）立项审查：由决策委员会对决策建议进行初步审查，确定是否立项。

第五条决策论证（一）成立专项工作组：根据决策内容，成立专项工作组，负责决策的论证和实施；（二）调研论证：专项工作组对决策事项进行调研，收集相关资料，形成论证报告；（三）专家咨询：邀请相关领域的专家对论证报告进行评审，提出意见和建议。

第六条决策审议（一）提交决策委员会：将论证报告提交决策委员会审议；（二）决策委员会审议：决策委员会对决策事项进行审议，形成审议意见；（三）会议表决：决策委员会召开会议，对决策事项进行表决，表决结果需达到法定比例。

第七条决策实施（一）制定实施方案：根据决策委员会审议意见，制定具体的实施方案；（二）组织实施：各部门按照实施方案，分工合作，确保决策顺利实施；（三）监督考核：设立监督考核小组，对决策实施情况进行监督考核。

第三章决策责任第八条决策责任主体（一）决策委员会：负责决策的审议和表决；（二）专项工作组：负责决策的论证和实施；（三）各部门：负责决策事项的具体执行。

第九条决策责任追究（一）决策失误：对决策失误造成重大损失的单位和个人，依法依规追究责任；（二）不履行决策责任：对不履行决策责任，造成不良后果的单位和个人，依法依规追究责任。

公司重大决策管理制度

第一章总则第一条为规范公司重大决策程序，提高决策效率，确保决策的科学性、民主性和合法性，根据国家有关法律法规和公司章程，特制定本制度。

第二条本制度适用于公司重大决策事项，包括但不限于公司发展战略、重大投资、重大技术改造、重大人事任免、重大财务支出等。

第三条公司重大决策应当遵循以下原则：1. 符合国家法律法规和公司章程；2. 符合公司发展战略和长远利益；3. 符合市场规律和行业特点；4. 公平、公正、公开；5. 科学决策、民主决策、依法决策。

第二章决策程序第四条重大决策事项的提出：1. 各部门、子公司提出重大决策事项，应当形成书面报告，经部门负责人或子公司总经理签字后报公司总经理。

2. 公司总经理认为必要时，可以要求各部门、子公司提出书面建议。

第五条重大决策事项的审议：1. 公司总经理办公室负责收集、整理各部门、子公司的书面报告和建议，形成审议意见。

2. 公司总经理办公室将审议意见提交公司总经理办公会议讨论。

第六条重大决策事项的表决：1. 重大决策事项经公司总经理办公会议讨论后，形成初步决策方案。

2. 初步决策方案提交公司董事会审议。

董事会成员对决策事项进行表决，表决结果需达到董事会成员总数的三分之二以上同意。

3. 重大决策事项涉及股东利益的，需提交股东会审议，股东会表决需达到股东会全体股东所持表决权的三分之二以上同意。

第七条重大决策事项的实施：1. 经董事会或股东会表决通过的决策事项，由公司总经理办公室负责组织实施。

2. 公司各部门、子公司应当积极配合，确保决策事项顺利实施。

第三章决策责任第八条重大决策事项的提出、审议、表决和实施过程中，涉及部门或个人应当对决策的真实性、准确性和合法性负责。

第九条公司总经理对重大决策事项负有最终责任，应当确保决策的科学性、民主性和合法性。

第十条公司董事会成员对重大决策事项的表决负有责任，应当认真履行职责，确保决策的合法性和有效性。

第四章附则第十一条本制度由公司总经理办公室负责解释。

公司重大事项决定管理制度

第一章总则第一条为确保公司重大事项决策的科学性、民主性和合法性，规范公司重大事项决策程序，提高决策效率，保障公司利益，特制定本制度。

第二条本制度适用于公司重大事项的决策，包括但不限于以下范围：（一）公司发展战略、经营方针的调整；（二）公司重大投资、融资、担保等决策；（三）公司组织架构、管理制度的重要调整；（四）公司资产重组、并购、分立、清算等重大事项；（五）公司涉及重大利益冲突的事项；（六）其他对公司有重大影响的决策。

第三条公司重大事项决策应当遵循以下原则：（一）合法性原则：决策内容符合国家法律法规和公司章程；（二）民主性原则：充分听取各方意见，确保决策的科学性和合理性；（三）效率性原则：确保决策程序的简洁高效；（四）保密性原则：对涉及商业秘密的决策内容，应严格保密。

第二章决策程序第四条重大事项决策程序分为以下阶段：（一）提出决策建议：由相关部门或人员提出决策建议，经初步审核后，提交决策审议机构。

（二）决策审议：决策审议机构对决策建议进行审议，包括听取汇报、讨论、提出修改意见等。

（三）决策表决：决策审议机构根据审议结果，对重大事项进行表决，表决结果需达到法定比例。

（四）决策执行：决策审议机构根据表决结果，形成决策文件，并交由相关部门或人员执行。

第五条决策审议机构由以下人员组成：（一）公司董事会；（二）公司监事会；（三）公司高级管理人员；（四）公司相关部门负责人；（五）其他相关人员。

第六条决策审议机构在审议重大事项时，应当遵循以下程序：（一）明确议题，制定审议议程；（二）听取汇报，了解决策背景、目的、意义等；（三）讨论分析，提出修改意见；（四）表决通过，形成决策文件。

第三章决策责任第七条公司重大事项决策责任由以下人员承担：（一）决策提议人：对决策建议的真实性、合法性、可行性负责；（二）决策审议机构：对审议过程的公正性、合法性负责；（三）决策表决人：对表决结果的真实性、合法性负责；（四）决策执行人：对决策执行的质量、效果负责。

企业集团重大决策制度

企业集团重大决策制度1、背景企业集团是由多个企业或公司组成的大型经济实体。

对于企业集团而言，需要针对重大决策制定一套行之有效的决策制度，以保证决策的科学、合理和可行性。

2、重大决策的定义重大决策是指对企业集团长远经营战略和全局利益有较大影响并涉及较大资金、资源投入的决策。

3、重大决策制度的建立为了实现企业集团的长远发展，需要建立一套行之有效的重大决策制度。

制度建立的原则如下：（1）科学性：决策制度应基于充分的事实、数据和预测，保证每个决策的科学性。

（2）透明度：制度必须公开透明，使得每个参与者都能理解决策的基础和过程。

（3）合法性：决策必须根据法律和合同的规定来做出，确保决策的合法性和可靠性。

（4）风险管理：决策制度必须能够考虑风险管理因素，确保企业集团的长远发展。

4、决策层面的人员与安排制定决策制度需要明确的人员和安排：（1）集团董事长：为最高领导者，对制度起到决策指导作用。

（2）董事会：作为监督决策的机构，对决策结果进行审核和验收。

（3）决策委员会：由集团内部具有较高研究（或管理）水平的人员组成，对集团内的重大决策进行现场讨论和研究。

5、决策程序的规范与要求针对每一个重大决策，都应该按照以下程序进行：（1）决策前研究：在具体决策之前，应该进行充分的调研、现场考察和研究，为做出最终决策提供科学依据。

（2）方案设计：设计决策方案，需要考虑诸如效益分析、风险等因素，制定合适的方案。

（3）审批程序：方案的审批程序应该规定清楚，确保合理的决策程序以保障企业的利益。

（4）纪要记录：对于每一次重要的决策，都应该进行详细的记录，以备查阅。

6、决策制度的评估针对重大决策制度的评估是制度落地实施的关键所在，通过对制度执行效果的评估，可以及时调整制度，以达到持续优化的目标。

7、总结建立一套行之有效的决策制度，是企业集团实现长远发展的关键所在。

制度必须科学合理、透明公开、合法可靠、风险管理，保证决策的科学性、公正性和实施的效果达到最佳状态。

集团公司重大决策管理制度

集团公司重大决策管理制度某某集团有限公司重大决策管理制度第一条本制度依据集团公司章程及《公司法》和其它有关法规制订。

第二条本制度所称重大决策是指下列事项的决策：（一）集团公司本部一定金额以上的各类对外投资、融资和举债担保；（二）子公司100万元人民币及以上的对外投资；500万元及以上的技术改造、技术引进、基本建设或固定资产投资；（三）子公司100万元及以上的融资或举债担保；（四）子公司的产权（股权）变动包括兼并、分立、破产、歇业等；（五）子公司经营方式的改变，转制为风险抵押经营或委托经营；(六)子公司注册资本的增加或减少；（七）子公司章程的制定或修改；…第三条重大决策必须纳入集团公司重大决策程序，遵循相应的管理规范或实施细则。

第四条本制度第二条所列、属子公司的事项，应相应列入该子公司董事会或股东会决策范围，写入子公司章程。

以保证集团公司作为股东对这些重大事项的决策的表决权。

第五条集团公司本部及其全资子公司的重大决策须经集团公司董事会批准；控股或参股子公司的重大决策在子公司按法定程序决策前，集团公司派出的董事或产权代表必须事先向集团公司报告，并按集团公司董事会的决定在子公司法定决策机构上行使表决权。

第六条重大决策应以集团整体战略规划为依据。

集团本部及其全资子公司的决策结果应符合集团的整体战略规划；对控股或参股子公司的重大决策要尽量引导它符合集团的整体战略规划。

第七条重大决策必须遵循民主化、科学化、规范化原则（一）民主化原则：重大决策议决前应让参与决策的人员充分了解情况、充分发表意见。

议决时必须经董事会集体讨论并得到过半数同意才能做出决定。

在董事会休会期间，经董事会授权，可由董事长召集相关董事先行议决，但必须在下次董事会会议上追认；（二）科学化原则：凡属重大决策范围的问题，在提交董事会讨论前，属集团公司本部的事项都应指定有关部门进行可行性分析并提交研究报告，项目可行性分析要遵循《集团项目可行性研究工作规范》；属子公司的重大决策事项，集团公司应审查其可行性研究报告。

集团公司重大事项决策实施细则

集团公司重大事项决策实施细则Prepared on 24 November 2020集团公司重大事项决策实施细则第一条为深入贯彻落实集团公司《董事会议事规则》、《党委会议事规则》、《经理会议事规则》和《贯彻落实企业“三重一大”决策制度实施细则》，进一步细化完善集体决策机制，提高重大事项的集体决策质量和水平，促进集团公司依法经营管理，明确责权，加强风险控制，提高运营效率，特制定本管理办法。

第二条重大事项决策必须坚持“会前充分酝酿、多方论证，会上集体讨论、集体研究、集体决策、集体决定”的原则。

第三条重大决策的类别(一)贯彻执行类1、贯彻执行党和国家的路线、方针、政策和重要会议精神、决议、决定的主要措施；2、贯彻执行上级政府和有关部门的主要措施，上级领导的指示、批示和讲话精神，以及集团公司党委会、董事会决定的主要措施、重要决议、及所议定的重大事项、重大决策、重大项目。

（二）发展战略、规划、计划类1、发展战略、规划；2、年度综合计划，年度重点工作以及生产经营中的重大事项；3、体制改革、生产能力布局及其调整方案；4、管理创新和先进管理方法的应用与推广方案。

（三）组织架构、规章制度类1、公司章程和重要规章制度的审定；2、管理的基本流程及其重大调整方案；3、公司组织机构设置、人员编制、岗位设置及重大调整方案。

（四）组织人事类1、派往所属各单位的出资人代表、董事、监事的任免、更换、考核、奖惩等的建议；2、公司薪酬福利及绩效考核、评价、奖惩方案；3、所属单位领导班子成员的薪酬、绩效考核、评价、奖惩方案；4、所属单位薪酬绩效管理方案及工资、人工成本总额控制方案。

（五）财经类1、财务预、决算方案，利润分配方案，增减资本金方案；2、融资计划和方案，大额资金的支付和内部大额资金的调度；3、贷款担保、履约担保等重大担保事项；4、股权投资、固定资产、无形资产等重要长期资产的出售、转让、划转、报废及核销资产减值准备等重大资产处置事项；5、重大债务重组，资产重组、合并、分立、并购等资本运作方案；6、会计政策的制定和变更事项；7、影响公司收益的其他重大财经事项（六）重要、特殊经济行为类1、重大或法律关系复杂合同的审批；2、执行公司招投标程序的有关事项等。

集团公司重大决策管理制度

集团公司重大决策管理制度Standardization of sany group #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8-HHMHGN#某某集团有限公司重大决策管理制度第一条本制度依据集团公司章程及《公司法》和其它有关法规制订。

第四条本制度第二条所列、属子公司的事项，应相应列入该子公司董事会或股东会决策范围，写入子公司章程。

以保证集团公司作为股东对这些重大事项的决策的表决权。

第六条重大决策应以集团整体战略规划为依据。

集团本部及其全资子公司的决策结果应符合集团的整体战略规划；对控股或参股子公司的重大决策要尽量引导它符合集团的整体战略规划。

第七条重大决策必须遵循民主化、科学化、规范化原则（一）民主化原则：重大决策议决前应让参与决策的人员充分了解情况、充分发表意见。

议决时必须经董事会集体讨论并得到过半数同意才能做出决定。