战略规划和年度规划方法论
2024年度财务规划建议
2024年度财务规划建议1. 引言1.1 概述本篇长文将就2024年度的财务规划建议展开详细讨论。
财务规划在现代企业管理中占据着重要的地位，它是为实现公司长期发展目标而进行的一系列财务计划和决策的总和。
通过制定合理的财务规划，企业可以明确目标、确定优先事项，并在有限的资源下实现可持续增长。
1.2 文章结构本文分为五个主要部分来陈述财务规划建议。
首先，我们将进行财务状况分析，以了解公司近几年的财务表现和关键指标趋势。
其次，我们将制定目标设定与优先级排序，明确2024年度的重点项目和时间规划。
接着，我们将详细讨论预算规划与资源配置，主要包括预算制定原则与方法论以及资金来源和使用途径的考虑。
最后，我们将介绍绩效评估与跟踪监控机制的建立，在确保财务计划执行情况有效掌控下更好地实现公司目标。
1.3 目的本文旨在提供一份全面且具体可行的2024年度财务规划建议，以帮助公司高效利用资源、合理配置资金，并有效地完成重点项目。
通过制定符合公司实际情况的财务规划，我们旨在稳定公司运营并推动企业发展，为投资者和股东创造持续且可观的经济回报。
同时，本文也将指出财务规划中需要注意的风险与挑战，并提供相应应对策略。
2. 财务状况分析:2.1 近年财务表现:在近年来，公司的财务表现呈现出积极的态势。
根据过去几年的财务报表和报告，公司的销售收入逐年增长，并且取得了稳定的盈利能力。
此外，公司在市场中占据了一定的份额并保持了良好的市场竞争力。
2.2 关键指标分析:通过对关键财务指标的分析可以更好地评估公司的财务状况。
以下是对几个重要指标进行评估：- 销售收入增长率：该指标反映了公司销售额的增长情况。
通过比较去年与今年销售收入数据，可以计算出销售收入增长率。
如果这个数字显示了一个正增长趋势，那么对公司来说是一个积极的信号。
- 毛利润率：毛利润率是衡量销售与成本之间关系的重要指标。
通过计算销售收入减去直接成本后再除以销售收入可以得到毛利润率。
IT战略规划方法论
IT战略规划方法论1现状分析、战略分析、差距分析和路径分析是息技术战略规划的核心组成要素。
就企业业务规划与息技术规划的关联而言，息技术战略规划始于对未来企业业务运作理念和目标的理解，这些业务运作理念和目标随后将构成息技术使命、长远目标、战略和息技术基础结构的基础，而业务运作理念和目标、息技术使命、长远目标、战略和息技术基础结构等都是息技术战略规划的要素。
息技术战略规划包括如下几个主要步骤：1）业务分析，主要内容是理解业务部门的现在与未来，理解业务部门的政策，定义目标和优先权；2）评估现行系统，主要检查当前的息技术系统和息技术体系结构，重点是评估息系统支持业务部门的程度、息系统计划是否适合业务部门、息系统供应的效能与效率、指出息系统能够提供的潜在业务机会；3）识别机会，重点是定义通过息系统改进业务的机会、消除那些不能够带来投资回报或对业务目标贡献较小的息系统；4）选择方案，主要任务是寻觅和确定内在一致的机会和方案。
IT S&P项目将分三个阶段进行21第一阶段检查业务策略，以便制订战略性的的IT偏向和策略。
本阶段将提交一份《IT愿景报告》，其中包括在今后的5年时间里，接纳什么行之有效的息技术，应用在哪些业务范畴，以发挥IT在该公司的业务目标完成中的感化。
第一阶段包括以下几方面的事情：1.了解该企业业务环境特别是行业环境、竞争对手，并鉴别可能的竞争者；32.审视该企业当前的业务战略，以及构成公司竞争地位所做的权衡和取舍；3.确定企业内部能力和关键业务流程；4.评估当前企业的支持业务的IT解决方案；5.以业界最优秀的实例为标杆，评估企业当前的关键流程。
IT策略将会指出今后五年里息技术应用的、经过优先排序的和验证的初步构思。
同时，它也描述了5年后企业所期望的状态（也即IT愿景）。
另外，作为附加，在报告中也会指出需要改进的领域尤其是关键业务流程。
第一阶段将安排以下的培训和报告：1.对企业IT规划项目组举行为期一天的第一阶段方法论培训；2.用两个半天时间，向未间接参与项目的企业其它高层管理职员作第一阶段输出报告。
组织发展核心工具BLM模型
二、 什么是方法论和战略规划？
方法论就是将方法进行归纳、整理之后形成的一套可以重复使用的框架和逻辑。小到问题解决的办法，大 到企业的战略规划，只要形成一套行之有效的、被验证的、被证明成功的思考方法都可以成为方法论。 战略规划是企业战略管理的重要一个环节，战略管理则贯穿于企业运营的全部环节。涉及企业整体和企业 各个部门的目标设定、战略步骤的设计、实施、评价、绩效评估等等。
九、
什么是价值主张？ ................................................................ 9
十、
什么是关键任务？ ................................................................ 9
十一、
什么是正式组织？ ............................................................ 10
十二、
什么是人才？ ................................................................ 12
五、
什么战略意图？ .................................................................. 3
六、
什么是市场洞察力？ .............................................................. 4
战略规划方法论-业务领先模型(BLM)理论与实践
业务领先模型——战略执行
战略
领导力
执行
市场洞察 战略意图 业务设计
创新焦点
氛围与文化
关键任务 依赖关系
正式组织
创新人焦才点
市场结果
差距
•执行 •机会
价值观
关键任务 满足业务设计和它的价值主张的要求所必须的措施和行动
正式组织
为确保关键任务和流程能有效地执行，需建立相应的组织结构、管理和考核标准，包括人员单 位的大小和角色、管理与考评、奖励与激励系统、职业规划、人员和活动的物理位置，以便于 经理指导、控制和激励个人和集体去完成团队的重要任务
市场结果
关键任务 依赖关系
正式组织
创新人焦才点
差距
•执行 •机会
领导力
价值观
• 领导者的素质和风格,将对战略规划和战略执行产生重大影响 • 影响文化氛围，进而影响人才团队建设，影响市场结果
价值观
• 决策与行动的基本准则
差 执行差距 • 是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述 距
分
析 机会差距 •机会差距是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的一种量化的评估
战略意图 • 产业集团、企业的方向和最终目标，应与集团的战略重点相一致
创新焦点 业务设计
• 根据执行差距与机会差距探索创新，根据资源状况选择聚焦 • 技术创新、产品创新、商业模式创新、管理创新等，
• 业务设计要建立在对外部环境和内部资源能力深入的理解和把握的基础上
• 业务设计涉及六要素：a 客户选内择部、资价料值主请张勿、外如传何盈利、竞争优势、主要活动和风险控制4
IBM 战略与规划流程
春季三年规划
制订三年战略规划
▪ 确定外部市场环境与市场机 会
战略规划方法论 业务领先模型(BLM)理论与实践
业务计划与预算
预算编制：根据业务计划制 定合理的预算
制定业务计划：明确目标、 策略和行动计划
预算执行：按照预算执行确 保资源合理分配
预算监控：定期监控预算执 行情况及时调整预算和行动
计划
执行中的监控与调整
监控指标：设定关键绩效指标（KPI）定期评估执行效果 调整策略：根据监控结果调整执行计划和策略 沟通反馈：及时与团队成员沟通反馈执行情况共同解决问题 持续改进：不断优化执行过程提高执行效率和效果
业务领先模型（BLM）战略制定
03
战略意图和业务愿景
战略意图：明 确企业的发展 方向和目标为 战略制定提供
指导
业务愿景：描 绘企业未来的 发展蓝图激发 员工的积极性
和创造力
战略制定：根 据战略意图和 业务愿景制定 具体的战略计 划和行动方案
战略实施：将 战略计划和行 动方案付诸实 践确保战略目
标的实现
业务领先模型（BLM）执行与监控
04
资源分配与组织协同
资源分配：根据 业务领先模型 （BLM）的战 略目标合理分配 资源确保资源利 用最大化
组织协同：建立 跨部门、跨团队 的协同机制提高 工作效率和执行 力
绩效管理：制定 合理的绩效考核 标准激励员工积 极参与业务领先 模型的执行与监 控
培训与提升：定 期进行员工培训 提升员工业务能 力和执行力确保 业务领先模型的 有效执行与监控
BLM在数字化时代的创新应用
数字化技术：利用大数据、人工智能等技术提高BLM模型的准确性和效率 数字化平台：搭建数字化平台实现BLM模型的在线管理和应用 数字化服务：提供数字化服务如远程咨询、在线培训等提高BLM模型的应用范围 数字化生态：构建数字化生态实现BLM模型与其他数字化工具的协同应用
2024年度工作总结及下一年工作计划标准范本(五篇)
2024年度工作总结及下一年工作计划标准范本____年的脚步即将迈向身后，回想走过的脚印，深深浅浅一年时间，有欢笑，有泪水，有小小的成功，也有淡淡的失落。
____年这一年是有意义的、有价值的、有收获的。
在工作上勤勤恳恳、任劳任怨，在作风上廉洁奉公、务真求实。
我们树立“为公司节约每一分钱”的观念，积极落实采供工作要点和年初制定的工作计划。
坚持“同等质量比价格，同等价格比质量，限度为公司节约成本”的工作原则。
在魏总的直接领导和支持及公司其他同仁的配合下，____年共完成甲供材料设备采购计划____份，新签合同____份，完成乙供材料计划核批价格____份，共计完成材料设备采购计划____份，执行情况良好，较圆满地完成了所承担的任务。
现将主要工作情况总结如下：一、组织实施“阳光采购策略”公开透明的按采购制度程序办事，在采购前、采购中、采购后的各个环节中主动接受审计及其他部门监督。
____年我们进一步强调采购工作透明，在采购工作中做到公开、公平、公正。
不论是大宗材料、设备还是小型材料的零星采购，都尽量多的邀请相关职能部门参与。
即使在时间紧，任务重的时候，也始终坚持这个原则，邀请审计部相关人员一起询比价，采购前、采购中、采购后的各个环节中主动接受审计监督。
即确保工作的透明，同时保证了工程进度。
1、完善制度，职责明确，按章办事。
____年通过组织学习《采购管理战略》和公司ISO9000质量管理体系文件，通过换版之机完善了更具操作性的《材料、设备采购控制流程》、《采购及供方评价作业指导书》等采购管理制度。
制度清楚，操作有据可查，为阳光采购奠定了理论基础。
2、公开公正透明，实现公开招标。
采购部按项目部和施工单位上报的采购计划公开招标，邀标单位都在三家以上，有的多达十余家，并且邀标谈质论价全过程总工办、工程部、审计部、采购部都参与，增加阳光采购透明度，真正做到降低成本、保护公司利益。
3、采购效益全线凸现。
实施公开透明的阳光采购策略后，同等的材料设备价格东和湾比东和银都便宜了，东和春天西区比东区价格降低了____%。
如何让战略真正落地？---战略解码方法论
如何让战略真正落地？---战略解码方法论一个企业如果规划了一个创新的战略，那么如何保证这样的战略真正能够落地呢？我们知道在现实的企业中有很多战略难以落地的现象，除此之外，我们说面向创新和大量的不确定性，传统的企业战略规划有哪些弊病呢？以及我们今天的企业应该如何创新，改变这种传统的战略规划的模式呢？我们今天这次课程就聊聊这方面的内容，我们今天的课程叫《战略解码》。
首先我们先分析一个问题，传统的企业战略规划为什么很难以落地？我们举几个非常典型的场景，比如说很多企业在全年结束的时候，或者半年度结束的时候，会召开公司的年度会议或者半年度会议，做战略的发布。
那么首先我们看一下这个进程，特别是在一些国有企业或者一些大型企业，说实话，这种一言堂的现象表现的还是非常明显的，通常是什么？这个会议也要召开好几天，然后之前的领导安排一个相应的办公室部门，给这个企业起草一个战略报告，或者给领导起草一个发言的报告，然后领导进行战略的主旨宣讲，宣讲完之后，分散成不同的小组进行讨论，但是事实上这个讨论也很难产生真正的意见，因为说白了，在这个传统的组织内部，谁会公然的挑战这种战略规划报告的不适呢？所以大家一般说这个报告很好，最后会议结束的时候鼓掌通过，事实上我们可以看到，即便这个会议开的很平顺，但是我们在很多企业里面的这种战略，其实仍然难以落地，这是第一个现象。
我们再举第二个场景，比如说今天很多企业会花重金在外面聘请一家咨询公司，由这个专业的咨询机构替自己做一个战略规划，那么一般传统咨询公司的打法，也会做一些内部访谈，但是当然了，一般来讲，咨询公司作为一个服务方，最在意的还是企业主要领导的意见，所以那最后咨询公司通过和主要领导的一些密切的这种磋商，然后最后会形成一个一般来讲形成一个PPT版的战略规划报告，然后进行一个内部的汇报。
即便这个汇报非常成功，但是我们仍然可以发现一个现象，就是咨询公司提供的战略规划报告在很多企业是很难落地的。
如何进行战略和年度规划.ppt
华彩咨询机构
课程目标
为什么做
1 初步了解进行战略规划（业务选 择部分）、年度规划与预算的方 法论。
2 讨论公司今年规划并争取获得统 一的认识与理解。
课程内容
1、为什么做规划 2、规划些什么 3、预算
2
为什么做
第一部分：为什么做规划
为什么做
做年度规划的好处
1、想着打，而不是蒙着打 2、逼着上面清楚，更要下面清楚 3、自己跟自己比 4、有意识的赚钱 5、做好规划，从合作伙伴那里争取
吸引力大
市场吸引力： 市场规模、利润 率、增长速度等
重点扶持：保证 各种资源配备 （人，财、物）
吸引力小
考虑退出或有 选择的发展： 一般是不该做 的
弱
强
公司竞争力： 人、财、物 客户关系等
获取回报：获得短 期现金回报以支持 重点开发和重点支 持的业务
做什么
明确 业务分类
业务 产品 1PC 台式电脑
更多的资源
为什么做
年度规划来源于战略规划
定性
战略规划
逐
步
定性和定量 年度规划
细
化
深
定量
计划
入
战略规划的含义
为什么做
公司战略规划是公司在市场经济条件下，根据公司内外 部环境及可取得资源的情况，为求得公司生存和长期稳 定地发展，对公司发展目标、达成目标的途径和手段的 总体谋划，它是公司经营思想的集中体现，是一系列战 略决策的结果，同时又是制定公司年度规划和日常计划 的基础。
间
公司规划
接
人力资源和企业文化
增 值
公司IT建设、财务管理
直 接 增
产 品 运
物 流
BLM模型
HRBP 工具箱：BLM 模型，值得你了解！1BLM 模型是神马？BLM 模型（Business Leadership Model），一般翻译为“业务领先模型”，源自 IBM一套完整的战略规划方法论，这套方法论是 IBM 在 2003 年研发的。
BLM 模型分为四部分，最上面是领导力，公司的转型和发展归根结底在内部是由企业的领导力来驱动。
最下面是企业价值观，这是底盘。
中间的两部分被称为战略和执行，好的战略设计，还要有非常强的执行，没有好的执行，再好的战略也会落空。
补充两个概念，一什么是方法论，二战略管理与战略规划。
2 什么是方法论和战略规划？方法论就是将方法进行归纳、整理之后形成的一套可以重复使用的框架和逻辑。
小到问题解决的办法，大到企业的战略规划，只要形成一套行之有效的、被验证的、被证明成功的思考方法都可以成为方法论。
战略规划是企业战略管理的重要一个环节，战略管理则贯穿于企业运营的全部环节。
涉及企业整体和企业各个部门的目标设定、战略步骤的设计、实施、评价、绩效评估等等。
好的战略管理，除了战略规划，还有基于预算制度的目标设置、资源分配，清晰而严格的绩效管理以及与之相匹配的组织结构设计也是必不可少的。
3 华为为何引入 BLM 模型2005 年，华为销服体系和 IBM 合作领导力项目的时候，华为发现 IBM 的 BLM 工具可以弥补业务部门战略落地的缺失，促进业务和人力资源战略的有效连接，于是将 BLM 模型引入到研发并推广。
也就是说，华为引进 BLM 模型，有两个目的：一保证业务部门的战略从制定到落地。
BLM 核心在于战略制定后要通过组织、人才、氛围来支撑战略的成功。
要保证战略执行，组织是否有效匹配战略？人才的数量和质量是否匹配战略需求？文化和氛围方面是否支撑战略？也包括激励是否能有效促进战略的实施？二如何保证人力资源与业务紧密关联。
以前华为制定战略的时候，人力资源是不被邀请的。
唯一参与的是，有时候在业务战略里需要补充 1-2 页人力资源规划，也就是说，HR 来填个空就行了。
企业年度规划图文经典(PPT77页)
公司本年度开展目标
关键能力目标
业务关键能力
2策略联盟与联盟管理能力
业务关键能力目标
2金融行业的联盟兼并，并有效管 理好兼并对象；
2按证券业务的市场战略构架，寻找 证券行业的上游咨询业务的策略合作 联盟； 2初步建立与实施SI的合作模式；
22 IT效构劳架业客务户的全整面体解市决场方营案销的、能运力作； 和
2 客户关系能力；
2 面向客户需求和具体工程运作，开发 2 IT专业效劳产品的综合开发能力；
2 工程综合管理和实施控制能力；
业务关键能力目标
2企业电子商务和信息平安业务初步 形成完整的解决方案〔Vision〕的能 力; 2金融和证券业务初步探索，培育IT 方案的架构能力
主要活动〔建议〕：
• 宣贯公司规划纲要 • 访谈相关人员，了解
• 提出宗旨和职责草案 ，并结合公司要求初 定部门目标
客户需求
• 预测一年内市场和资
源变化
• 结合目标，进行SWOT
• 寻求主管VP指导，确 分析以了解内部差距
定部门宗旨、职责和 • 召开部门现状分析及
年度目标
总结会，明确差距
• 召开问题解决会议，确
目标
就是要做到什么程度
考核 就是评价目标完成情况
考核包括： ➢ 部门绩效考核 ➢ 个人绩效考核
目标按照平衡记分卡四个维度
财务目标 市场目标 客户满意度目标
•销售收入 •毛利 •奉献利润
•销量 •市场份额 •市场排名
•直接客户满意度 •合作伙伴满意度 •内部合作满意度
毛利率： ％ 奉献利润率： ％
H公司战略规划之五看三定方法论 V1.0
战 略
类
“以客户为
中心”的主
运
要价值创造
营
流程
类
支撑运营流
程高效运转， 使
提升专业能
能
力
类
基础性流程，
为使公司持
支
续高效、低
撑
风险运作而
类
存在
1.0 战略管理SP&BP（从战略开发到执行）
2.0 经营管理（从预算规划到执行）
3.0 变革管理
4.0 组织绩效管理
5.0 资本运作
6.0 销售管理OTC（从机会点到回款）
输出
1.宏观/行业趋势 2.市场/客户/竞争态势 3.自身能力和现状 4….
成就客户：为客 户创造价值
1.业务设计&战略控制点 2.目标 3.执行策略
成就组织目标—实现XXX公司战略意图
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从时间安排上理解战略规划
April
July
Aug
Sep
Oct
Dec
Jan
17.0 管理基础支持（ 行政、安全、工程基建等）
ENJOY KNOWLEDGE | 乐享知识
从业务本质理解战略规划过程
1.0 战略管理SP&BP（从战略开发到执行）
输入
➢战略规划本身服务的对象(为谁做)：公司董事会、高层股东? ➢战略规划本身责任人主体(谁来做或谁来驱动做)：战略办
➢战略规划的方法（怎么做）：方法、步骤+工具
✓ 一个企业没有发展战略，就是没有发 展思路，没有思路也就没有出路。-张瑞敏
✓ 1970年开始，美国100%公司有自己 战略；中国2019年，700家上市公司 30%有战略规划部门
企业发展战略制定的内容与方法
企业发展战略制定的内容与方法一，企业发展战略1，概念发展战略是指企业在对现实状况和未来趋势进行综合分析和科学预测的基础上，制定并实施的长远发展目标与战略规划。
2，特征1) 整体性整体性是相对于局部性而言的，体现的是企业的全面规划。
2)长期性长期性是相对于短期性而言的，体现的是企业一个时期的发展方向。
3)基本性基本性是相对于具体性而言的，体现的是企业发展的本质内容。
4)谋略性谋略性是相对于常规性而言的。
体现的是企业发展的策略问题。
3, 风险点1）缺乏明确的发展战略或发展战略实施不到位，可能导致企业盲目发展，难以形成竞争优势，丧失发展机遇和动力。
2）发展战略过于激进，脱离企业实际能力或偏离主业，可能导致企业过度扩张，甚至经营失败。
3）发展战略因主观原因频繁变动，可能导致资源浪费，甚至危及企业的生存和持续发展。
二，发展战略的基本框架1, 企业发展路径企业要实现发展，就需要思考四个问题：（1）企业未来要发展成为什么样子？（发展方向）（2）企业未来以什么样的速度与质量来实现发展？（发展速度与质量）（3）企业未来从哪些发展点来保证这种速度与质量？（发展点）（4）企业未来需要哪些发展能力支撑？（发展能力）这四个问题是以企业发展为导向，关于这四个问题的回答就能系统解决企业的发展问题，它们分别解决企业的发展方向、发展速度与质量、发展点和发展能力。
2，企业发展战略基本框架在发展战略理论关于战略定义的基础上，我们形成了一个系统解决企业发展问题的战略框架，即发展战略框架，也曾称东方战略框架。
发展战略由愿景、战略目标、业务战略和职能战略四大部分组成。
1）愿景：企业未来要成为一个什么样的企业？2）战略目标：企业未来要达到一个什么样的发展目标？3）业务战略：企业未来需要哪些发展点？要在哪些产业、哪些区域、哪些客户、哪些产品发展？怎样发展？4）职能战略：企业未来需要什么样的发展能力？需要在市场营销、技术研发、生产制造、人力资源、财务投资等方面采取什么样的策略和措施以支持企业愿景、战略目标、业务战略的实现？发展战略框架是一种良好的战略方法论体系，它通过明确企业发展方向、发展速度与质量、发展点和发展能力等战略问题，帮助企业真正解决发展问题，实现企业快速、健康、持续发展。
员工年度目标计划书(8篇)
员工年度目标计划书一、内强素质，外树形象。
一年来，我始终坚持马列主义立场和观点，熟练掌握____的方法论，灵活应用辩证唯物主义与历史唯物主义去分析和发现解决工作中遇到的新情况、新问题，明辨是非，坚持真理，坚持用正确的世界观、人生观、价值观指导自己的学习、工作和生活实践，在思想上积极构筑抵御一切腐朽思想侵蚀的坚固道德防线，全面提升自身综合素质。
自觉服从组织工作安排，严格遵守工作纪律，顾大局、识大体，克己奉公，按章办事，作风正派，团结同志，从不计较个人得失。
在实际工作中，始终坚持以人民群众根本利益为本的思想路线，一切从实际出发，讲实话，办实事，求实效，真抓实干，真正按照人民群众的意愿依法履行好自己的职责，积极参与各种形式的社会救助实践活动，以实际行动兑现自己作为一名构建社会主义和谐社会的坚定拥护者、执政为民的实践者、遵纪守法的倡导者的庄严。
二、强化理论和业务学习，不断提高自身综合素质。
在实际工作中，我始终坚持把理论学习作为提高自身综合素质的最有效途径抓实抓好，抓出成效。
一方面我积极参与局上组织各类学习教育活动，不断积累理论知识、努力提高工作技能的同时，踊跃报名参加省、市、县组织的各类业务技能知识培训，有针对性地重点学习掌握了公文写作、电脑操作技能及法律法规知识，使自己在实际工作技能上有较大提高和进步，真正做到学习工作两不误、两促进、两提高。
三、努力加强党性锻炼，不断增强拒腐防变能力。
多年来，我积极倡导勤政廉洁的优良作风。
无论在生活上还是在工作上，我始终保持着节俭习惯，慎细慎微，从不大意，时刻检点着自己的言行，严格执行卫生干部工作纪律，从不向被下属单位____，并自觉接受社会监督;时刻牢记____宗旨，严守____纪律，坚决与享乐主义、拜金主义、形式主义、官僚主义作斗争，反对一切形式的浪费之风、奢靡之风、腐化之风，以实际行动维护社会公平正义。
四、努力工作，按时全面完成各项工作任务。
一年来，我遵照领导安排，对局上交办的每一项工作任务，都能做到分清轻重缓急，科学安排时间，按时、按质、按量地完成各项工作任务。
谢宁老师万字长文：华为业务领先模型BLM介绍及其与华为战略解码BEM、华为开发战略到执行DSTE的异同
万字长文：华为业务领先模型BLM介绍及其与华为战略解码BEM、华为开发战略到执行DSTE的异同一、业务领先模型BLM是什么？战略解码是什么？华为任正非在2017年的公司战略务虚会讲到战略管理要做到“方向要大致正确，组织要充满活力”。
那么，华为公司是怎样做到的？其实就是依靠华为的DSTE开发战略到执行管理体系（BLM战略规划、BEM战略解码等）来保障的。
——我们始终坚持为客户创造价值的正确方向，持续激发组织活力。
战略执行要闭环，…。
下放业务经营权，让听得到炮声的人来指挥战斗。
以责任贡献分配价值，以愿景使命提升队伍精神追求，加快对做出突出贡献的人才破格提拔。
——任正非在公司战略务虚会上的讲话BLM是企业中高层用于战略制定与执行联接的方法与平台。
它从市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化以及领导力与价值观等8+2个方面帮助管理层在企业战略制定与执行的过程中帮助系统的思考，务实的分析，有效的资源调配及执行跟踪。
当然，上面的内容是业务领先模型BLM的通常定义。
作为经历华为战略管理实践和给企业战略管理咨询项目辅导的顾问，谢宁老师认为BLM是一个非常优秀的战略管理框架，建议企业充分学习和理解，并实践落地。
但是，从战略解码、战略落地效果看，仅仅依靠业务领先模型BLM是不足的，这也是华为公司为什么在2011年从三星集团借鉴BEM(Business strategy Execution Model业务战略执行力模型)的原由。
当然了，谢宁老师同时认为，业务战略执行力模型BEM没有涵盖战略解码的全部方法论这个结论是谢宁老师经过华为战略管理实践、国内多个企业战略管理咨询项目辅导和对比多种战略解码方法论之后得出的。
既是实战之谈，又是跟谢宁老师对战略解码的定义有关。
战略解码是什么？不是什么？谢宁老师认为，战略解码是通过可视化的方式，将企业的战略转化为部门及全体员工（含总经理、副总、一级/二级部门负责人及基层员工）可理解、可执行的行为的过程，并且清晰定义绩效目标，确保各组织之间的目标协调一致。
五个企业战略规划的经典模型
五个企业战略规划的经典模型展开全文图片来自网络方法论有一种说法是：“商场如战场”。
这个说法还不够贴切，我认为应该是“商场如棋局”。
每一个棋子的位置，都影响着企业下一阶段的战略和战术。
一不小心就会陷入“一步错，步步错”的局面。
想要一直走在正确的方向中，就要一开始便规划好全盘的战略。
而影响商业决策的因素有很多：自身因素、竞品、市场、用户、政策、行业走势等。
我们如何厘清众多因素之中的相互制约、相辅相成的关系，找到企业的竞争优势与劣势，斩钉截铁地制定企业战略规划？我们为您推荐以下经典的商业战略分析模型。
波特五力模型制定企业战略的首要前提，是明确我们在市场、行业中所处的位置，才能知道如何抵达目的地。
波特五力模型，可以用来分析一个行业的基本竞争态势。
在这里要着重强调波特五力模型的使用前提：要在有市场竞争者的前提下使用。
因为波特五力模型要考虑竞争对手的因素，如果是处在没有竞争者的蓝海市场，企业就不适用于该模型。
波特五力从五个方面分析一个行业的基本竞争环境：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者潜在的竞争能力。
图片来自网络上游因素——供应商议价能力。
下游因素——购买者议价能力。
直接因素——行业内竞争对手的实力。
潜在因素——潜在竞争者与替代品。
通过对上下游，直接与间接竞争因素的分析，企业可以得出该行业的基本竞争态势。
战略地位与行动评价矩阵在了解了行业的基本竞争态势之后，我们就要决定我们企业要采取哪种竞争姿态。
战略地位与行动评价矩阵（Strategic Position and Action Evaluation Matrix，简称SPACE矩阵）主要是分析企业外部环境及企业应该采用的战略组合。
图片来自网络这个矩阵应该如何使用呢？我们首先来看，SPACE矩阵有四个象限，分别表示企业采取的进取、保守、防御和竞争四种战略模式。
如何知道企业处于哪个象限呢？我们再来看SPACE矩阵的两个数轴，分别代表了企业的两个内部因素——财务优势（FS）和竞争优势（CA）；两个外部因素——环境稳定性（ES）和产业优势（IS）。
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docin/sundae_meng
做什么
第二步：明确评估的标准
市场吸引力 (相关)市场规模 (相关)市场增长速度 (相关)市场行业利润率 。。。。。。
重点开发：迅 速开展的业务
吸引力大
市场吸引力： 市场规模、利润 率、增长速度等
吸引力小
考虑退出或有 选择的发展： 一般是不该做 的
重点扶持：保证 各种资源配备 （人，财、物）
34
12
弱
强
公司竞争力： 人、财、物 客户关系等
获取回报：获得短 期现金回报以支持 重点开发和重点支 持的业务
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做什么
明确 业务分类
业务 产品 1PC 台式电脑
笔记本 2 3 4
明确评估 的标准
评估具体标准
市场吸引力 竞争力
制定评分标准和 权重分配的计分 规则
对每个产品以评分加 权的方法作评估
竞争力评分表
XX业务公司竞争力打分表
市场吸引力评分表 XX业务
标准 权重10/7/4/1 市XX业场务吸市场引潜力力打打分分表表
%
标标准准得分得权分重 权重
%
%
××
得得分分
业务选择、确定的步骤
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市 场
••
•
吸
引 力
•
•
公司竞争力
做什么
第一步：明确业务的分类
1. PC：笔记本、台式机。 2. 局端产品：大型机、网络产品、存储系统、
服务器/工作站。 3. 外设：印刷设备、显示设备、媒体图象、
PC附件。 4. IA：掌上电脑 5. 部件：QDI主板
docin/sundae做规划 第二部分、规划些什么 第三部分、预算
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做什么
第二部分：规划些什么
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做什么
做什么
公司级年度规划
一、公司宗旨 二、选择、确定产品和业务 三、公司年度目标 四、公司环境分析 五、制定公司策略 六、公司组织结构 七、公司资源配置
在公司的未来，表明公司战略的重点。
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战略目标
为什么做
公司在战略思想的指导下，根据对公司外部环境和自 身实力的分析而确定的公司在一定时期（长期、中期 、近期）内应该达到的总体水平。
就是公司要做多大，在业界的影响和对社会的贡献
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战略定位
做年度规划的好处
1、想着打，而不是蒙着打 2、逼着上面清楚，更要下面清楚 3、自己跟自己比 4、有意识的赚钱 5、做好规划，从合作伙伴那里争取
更多的资源
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为什么做
年度规划来源于战略规划
定性
战略规划
逐
步
定性和定量 年度规划
细
化
深
定量
计划
入
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为什么做
在考虑公司内外部各种条件的基础上确定公司未来 的发展方向（一般是3—5年），也就是要成为一 个什么样的公司。
战略定位考虑的是公司未来的客户群和业务，就是 公司要赚谁的钱，靠什么业务来赚钱。
它是公司近期经营活动的轴心，是公司实现中长远 目标的重要保证。
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核心价值
做什么
二、选择、确定产品和业务
1. 公司每年一般都会对原有的产品或业务进 行重新梳理筛选，有时也考虑增加新的产 品或业务。但是原有的产品或业务该怎么 筛选，新的产品或业务到底该不该做，是 需要公司的决策者进行慎重的考虑。
2. 介绍一种方法—四象限图法
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做什么
业务选择：四象限图
增 值
公司IT建设、财务管理
直 接 增
产 品 运
物 流
值作
销售
门市销售 顾问销售 渠道管理
客 户技 管术 理
利润
客
服
户
务 利润
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为什么做
公司要成功，必须要有好的战略规划
“定战略”五步骤： 1、确定一个中长期的发展目标。 战略规划 2、确定实现目标的总体路线和阶段。 3、制定目前的目标。 年度规划 4、确定采取什么方式，进行战术动作分解。 5、在实施中如何进行调整。
为什么做
战略规划要明确的四个重点
一、战略思想 二、战略目标 三、战略定位 四、核心价值
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战略思想
为什么做
正确认识公司外部环境和内部条件、指导公司决策 、实现公司目标、求得公司生存和发展的思想，即公 司制定和实施战略的基本指导思想。
它是公司领导人理想和信念的集中体现。它着眼点
为什么做
业务范围 •台式
•笔记本 •外设
间
公司规划
接
人力资源和企业文化
增 值
公司IT建设、财务管理
直 接研 增发
生 产
销售 和
分 销
物 流
服 务
值
市场
OEM
利润
客 户 利润
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为什么做
贸易型企业核心价值的确定
公司类型 •零售型 •增值型 •分销型
间
公司规划
接
人力资源和企业文化
本次重点
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一、公司宗旨
做什么
1、含义：公司存在的目的或使命，一般包含四个重点： 增值活动、产品或产业、客户或市场、公司的贡献
2、目的： 使公司上下保持一致性，所有组织（部门、处等） 都能朝着一个方向努力。
3、思考： 汇仁集团宗旨——
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为什么做
核心价值也叫核心竞争力，是指公司在发展过程 中逐步积累起来的，超出业界一般水平，不易被 竞争对手模仿，能够给公司带来巨大利润的管理 能力、运作能力、客户关系、技术能力等相结合 而形成的经营管理体系。
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核心价值
客户群
为什么做
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生产型企业核心价值的确定
战略规划和年度规划 方法论
培 训目标
为什么做
初步了解制定战略规划、年度规划的 方法论
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培训内容
第一部分、为什么做规划 第二部分、规划些什么 第三部分、预算
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为什么做
第一部分：为什么做规划
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为什么做
战略规划的含义
为什么做
公司战略规划是公司在市场经济条件下，根据公司内外 部环境及可取得资源的情况，为求得公司生存和长期稳 定地发展，对公司发展目标、达成目标的途径和手段的 总体谋划，它是公司经营思想的集中体现，是一系列战 略决策的结果，同时又是制定公司年度规划和日常计划 的基础。
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