经销商转型厂商一体化：构建利益共同体

经销商转型厂商一体化：构建利益共同体

这里说的一体化是指厂商关系一体化。经销商通过与品牌厂家管理的对接，深度嵌入到厂家的流通体系以及零售终端的供应体系中，实现企业稳健地发展，而不是快速地发展。

就竞争趋势而言，酒类市场正逐渐向大品牌集中。同样的，经销商领域也出现了向大品牌集中的趋势。那么，大品牌厂家为了更好地实现对终端客户的服务，落实其经营政策和维护市场秩序，利用自身品牌的强势地位，对经销商进行严格的管理与控制，要求经销商更加专注地经销他们的品牌。为此，上游厂家必须严格筛选经销商，致力于培养有能力和有潜力的经销商，并且将这些经销商嵌入到自己的经营网络中，一体化经营，从而实现双方关系的稳定发展。

由于大品牌产品在市场上的快速流通，那些有能力进入品牌厂家渠道的经销商，不仅可以得到品牌厂家在管理、经营方面的指导和帮助，还有稳定的分销业务和持续发展的机会与利益。

厂商一体化的前提条件是，厂家品牌属于大品牌范畴或者是正在快速发展的黑马品牌，采取这种厂商一体化模式才更容易成功。下面我们来看目前市场上最为流行的三种厂商一体化模式。

案例分享：泸州老窖柒泉模式

“柒泉营销”模式是以原来的泸州老窖渠道管理团队、经销客户及其管理团队共同出资建立的以泸州老窖核心品牌为专营品牌的营销渠道管理服务公司，是泸州老窖公司在2006年对经销商实行定向增发的一种延续，将利益对象进一步拓展到销售人员和更多的经销商。泸州老窖直接面对柒泉营销公司，并通过合同对其行为予以规范和监督。

柒泉营销模式团结了一批当地较具实力的经销商，形成长期持续的合作伙伴关系，构建了一个经销商利益共同体，经销商在扩大销售的同时，还可以获得分红和提价分享制度。而原来企业的营销人员在柒泉模式下从泸州老窖普通员工转变为柒泉营销公司的股东和管理者，强有力地调动了他们在市场精耕细作方面的能动性和积极性。具体做法是，原片区内的销售人员也入股到柒泉公司，并与泸州老窖解除劳动合同。柒泉公司的总经理由原片区经理担任，并持有一定的股份，经销商做董事长。

柒泉模式可以理解为公司将终端销售“外包”给柒泉公司，并通过制度、合约、利益等来进行约束。销售人员虽然与公司解除了合同关系，但仍然受到公司的制约。在具体运营方面，销售公司以折扣价直接供货给柒泉公司，并取消了原有的返点、返酒政策。而后，片区内的经销商从柒泉公司拿货。柒泉公司的利润空间一方面来自于公司的折扣，另一方面来自于公司产品提价后给柒泉公司的分成。

柒泉营销模式是泸州老窖集团实施大集团小配套下在销售方面的直接表现，对泸州老窖未来的发展具有战略意义。

首先，它调整了厂家片区销售人员与经销商、营销管理人员成为股东角色，形成责任型的战略合作伙伴关系，将市场的管理与运作交给职业经理人，形成厂家、经销商、职业经理人利益联盟，彻底解决了厂家、经销商、业务管理团队之间的博弈关系。

其次，原来令企业头痛的价格与物流的责任问题纳入了相应的执行管理体系，实现了市场规模和市场利润的最大化。

再次，聚合了泸州老窖全国经销商客户，形成了经销商客户联盟，成为中国最强大的酒类营销网络体系，未来还可以通过泸州老窖上市公司的资源进驻资本市场以获得更大的利益。

最后，柒泉营销模式通过对职业经理人实施长线股权激励，实现了厂家、商家、业务员三方的长期利益。与此同时，通过市场机制和股权激励快速引进优秀职业经理人，实现职业经理人效益的最大化。

总之，泸州老窖柒泉营销模式通过股权改革，建立的品牌和渠道及职业经理人利益联盟减少了利益冲突，实现了共同利益最大化，打通了从片区到经销商执行团队再到市场运作的直线执行，为未来全力拓展市场奠定良好的渠道架构基础。作为新生事物的柒泉营销模式，在发展的过程中还需要不断地磨合与完善，也是泸州老窖在较长一段时期内的重点工作之一，这毕竟是对白酒行业新型厂商合作关系的一种有益探索与大胆尝试。

案例分享：格力模式

格力电器开创的区域性销售公司的渠道模式，被誉为是21世纪经济领域的全新营销模式。自1997年起，格力空调的销售实现了跳跃式增长，产销量、市场占有率、利税收入等指标均在行业内领先，一举奠定了格力的行业霸主地位。那么，格力电器的这种渠道模式诞生的背景是什么？具体又是如何操作的？它能够有效解决制造商和经销商之间的矛盾冲突吗？

1996年～1997年，格力原来在湖北有四个大户，他们的业绩都很好。但是在1996年的空调大战中，这四家为了抢占地盘，开始竞相降价，几个回合下来，格力空调的市场价格被冲得七零八落。1997年，在时任格力电器副总董明珠的牵头下，四家公司自愿走在一起，以资产为纽带成立了湖北格力电器销售公司，总经理由大家推举，董事长由董明珠担任。新公司成立后，只做格力，其他的品牌全部放弃。同时大家把各自的网络收在一起，统一价格对外批货。经过不断博弈后，厂商之间终于达到目标一致，携手共进，最终实现利益基本一致，“股份制区域性销售公司”这一独特的模式宣布诞生。具体讲就是在每个省选定几家大的经销商，共同出资组建销售公司结成“利益共同体”，共同操控区域实施，从而把区域内大的经销商捆到了自己的船上。其中，格力只输出品牌和管理，在销售分公司中占有少许股份。

格力模式的构成

格力模式的成功综合起来有以下几个因素：

第一，淡季贴息返利、年终返利，甚至不定期返利政策，能够很好地稳住经销商。

第二，格力的“股份制区域销售公司”模式，通过相对清晰的股份制产权关系，很好地解决了利益的创造和分享等问题。

第三，以朱江洪、董明珠为主导的诚信践诺、制度严谨、执行到位的企业文化的张力，能够聚拢到一批大户经销商一起打拼市场。

第四，格力模式在渠道成本上的优势。在交易成本方面：格力空调的信息收集成本低于其他同类企业，通过专卖店反馈回来的信息就可以进行信息的收集；在谈判成本方面：格力面对的只是各个专卖店，只需要与专卖店进行谈判，而不像其他企业还要与经销商、分销商进行谈判，大大节省了谈判的成本；而且，通过管理成本与自建渠道网络相比较，格力也节省了大量资金。以湖北公司为例，如果单纯由格力自己投资，需要840万元，而通过成立股份公司，吸纳了经销商640万元的资金，节约成本76%；消除了多个批发商之间的价格大战；解决了经销商在品牌经营上的短期行为。这样就可以大大节约格力空调的管理成本，提高其竞争力。

格力模式，通过相对清晰的股份制产权关系，很好地解决了利益的创造和分享问题。同时培养了各经销商对格力品牌的忠诚度，统一价格体系，成为利益共同体。然而，由于格力空调捆绑的经销大户之间先前在争夺市场时存在种种陈年积怨，加上各股东在合资公司内部股份不尽相同，区域销售公司看似完美的外壳并不能掩盖各股东之间的矛盾，这为局部地区出现内乱埋下了祸根。