西门子企业文化在中国的应用
西门子“知其道、觅其妙”媒体行第三站拉开帷幕
在秉承西门子一贯高品质的同时， 将更符合 中国 市 场客 户 的需求 与标 准 。
本 地化 生产 的不 断发 展相 应对运 营公 司提 出
有 限公 司与 西 门子 （ 国 ） 限公 司 合 资创 建 ， 中 有 股 份 分别 为 ２ ５％与 ７ ５％ 。公 司现 有 员 工 ５ １名 ， ６ 公 司先后 获得 了上海 市 高新 技 术企业 认 定证 书 等 多项荣誉 证 书 。该 公 司生 产 的线路 保护 产 品线 齐
观。两天中各家媒体分别到上海西门子线路保护
系统 有 限公 司和 苏州 西 门子 电器 有 限公 司 ， 西 对
门子 的低 压 产 品 与业 务 进 行 了 详 细 的 了解 和 学
习。
上 海 西 门 子 线 路 保 护 系 统 有 限 公 司 （ 称 简
Ｓ Ｐ ） 立于 １９ Ｃ Ｓ成 ９ ６年 ， 该公 司 由上 海输 配 电股份
了更 高 的要求 ， 了进 一 步 提 升在 市 场 上 的竞 争 为 力 ， 好地 服 务 广 大 客户 ， 近 市 场需 求 ， 门子 更 贴 西 计划 并 已经 开始加 大 了对本 地化 研发 的投 入 。如 ＳＡ Ｅ Ｌ早在 ２０ ０３年 就成 立 了研 发 部 门 ， 主要 从 事 低压 电器领 域的产 品研 究 和开发 。 目前有 本地研
今天的 １ 个大类 ， １ 覆盖断路器、 剩余 电流保护器、 熔断 器到 各种 线路 保护 配件 的完 整产 品 系列 。
苏 州 西 门子 电器 有 限 公 司 （ 称 Ｓ Ａ ） 简 Ｅ Ｌ 于
１９ ９４年成 立 ， ２０ 于 ０ １年 变 为独 资 公 司 ， 有 员 工 现 １ ５ 名 ， 司先 后获 得 了 ＩＯ９０ 、Ｓ ４ ０ 认 ８ 公 ６ Ｓ ０ １ ＩＯ １０ １
中国传统文化在国际企业管理中的应用
中国传统文化在国际企业管理中的应用近年来，随着中国经济和科技的迅速发展，越来越多的国际企业开始关注中国市场。
然而，在进入中国市场之前，这些企业需要了解中国的文化和价值观念，以便与中国人建立有效的商业关系。
事实上，中国传统文化在国际企业管理中发挥着越来越重要的作用。
一、中国传统文化与企业管理中国传统文化是指自古以来流传下来的思想、价值观和行为准则。
它深刻地影响了中国人的生活方式和思想。
在企业管理中，中国传统文化可以帮助企业实现以下目的：1.建立信任在中国文化中，建立关系是非常重要的。
如果你想在中国做好生意，你需要建立长期关系。
这意味着要在中国花费自己的时间和资源建立商业伙伴关系。
对于国际企业来说，它们的成功与否往往取决于他们是否能够建立良好的人际关系。
2.约束行为在中国文化中，约束行为是非常重要的。
对于企业来说，在公司和个人行为之间建立清晰的边界是非常重要的。
在企业管理中，中国传统文化可以帮助建立遵守公司规则和道德原则的员工行为准则。
3.促进沟通在中国文化中，沟通是非常重要的。
中国人通过言行举止来传递信息。
在企业管理中，中国传统文化可以帮助员工建立有效的沟通渠道。
在沟通中，员工需要表达自己的意见，但也需要知道如何倾听他人的意见并尊重他人的观点。
二、中国文化在国际企业管理中的应用实例1.微软公司自2004年以来，微软公司一直在中国大力推行“文化积极性”计划。
该计划的目的是在中国工厂推广传统的中式文化，以促进员工效率和团队精神。
为了实现这个目标，微软的中国工厂推出了一系列中国文化的活动，如中国书法和中国绘画课程等。
2.惠普公司惠普公司认为，在中国市场生存和竞争需要了解中国文化，因此在扩大中国业务的过程中，惠普在管理上完全融合了中国文化。
惠普重视中式管理模式，强调家庭观念和共同利益，尽可能地融入中式文化体系中，以自己的方式理解并应对中国市场的挑战。
3. 萨基公司萨基公司创始人里恩·关和高管蔡晓春认为，全球化的未来已经到来。
企业管理案例分析：经典成功与失败教训
企业管理案例分析：经典成功与失败教训企业管理是一个复杂而关键的领域，它涉及多方面的决策和行为，直接影响着企业的成败和发展。
在商业世界中，成功与失败的案例总是吸引着人们的注意。
通过对这些案例的深入分析，我们可以从其他企业的经验中学习到珍贵的教训。
本文将通过分析一些经典的成功与失败案例，探讨企业管理中的关键因素以及学习到的教训。
1. 亚马逊：以客户为中心的经营战略亚马逊是一个在电子商务领域取得巨大成功的企业。
它以其先进的供应链管理、卓越的客户服务和庞大的产品选择而闻名于世。
亚马逊的成功可以追溯到其以客户为中心的经营战略。
1.1 什么是以客户为中心的经营战略？亚马逊的成功之处在于它始终将客户的需求置于企业发展的核心。
以客户为中心的经营战略意味着企业应该始终关注客户的需求、期望和体验，并通过提供高质量的产品和优质的服务来满足这些需求。
亚马逊通过不断提升用户体验、提供便利的购物环境和快速的配送服务来吸引并留住客户。
1.2 亚马逊的成功经验亚马逊的成功可以追溯到其以客户为中心的经营战略。
亚马逊始终将客户的需求置于首位，并通过创新的方式为客户创造价值。
例如，亚马逊推出了Prime会员计划，使得客户可以享受快速免费的配送服务和独家优惠。
此外，亚马逊还通过数据分析和个性化推荐系统，为客户提供个性化的购物体验并增加销售额。
1.3 学到的教训从亚马逊的成功案例中，我们可以学到以下几点教训：•将客户的需求放在首位：企业应该始终关注客户的需求和期望，通过提供高质量的产品和优质的服务来满足这些需求。
•创新和变革是成功的关键：亚马逊不断创新和变革，通过引入Prime会员计划和个性化推荐系统等新的业务模式，为客户创造新的价值。
•数据分析的重要性：亚马逊通过数据分析和个性化推荐系统，了解客户的需求和购买习惯，并通过个性化的购物体验增加销售额。
2. 小米：低价策略的成功案例小米是一家中国的科技公司，以其低价高性能的产品在市场上迅速崛起。
勇担责任 矢志创新 追求卓越
勇担责任矢志创新追求卓越西门子公司的企业文化与价值观西门子是世界上最大的电气和电子公司之一。
西门子至今已在中国建立了70 多家运营企业和60 个地方办事处。
西门子的员工超过43,000 人，是在华拥有员工数最多的外商投资企业之一。
以上这些在中国的成功和西门子一直推崇的企业核心价值观是密不可分的。
每一个加入西门子这个大家庭的新成员，都要进过西门子对于企业文化的培训，在培训中最重要的一点就是要理解西门子所推崇的核心价值观：一、勇担责任每个西门子的员工所做的每件事要致力于符合道德规范的、负责任的行为。
西门子努力满足一切法律和道德要求，并且，只要可能，还要努力超越这些要求。
员工的责任就是是按照最高的职业和道德标准和惯例来开展业务：公司绝不容忍任何不合规的行为。
我们在“勇担责任”方面的原则堪称我们制定业务决策的指南针。
我们还必须鼓励我们的商业伙伴、供应商和其他利益相关者遵循同样高的道德标准。
作为一名西门子的员工，在工作中做的每一件事情都要符合法律和道德的要求，承担起自己责任和义务，正是凭借着这些使得西门子在中国已经成为最知名、最受爱戴和尊敬的企业公民之一。
公司的中国业务正迅速发展成为西门子全球业务的基石。
西门子的全部业务集团都已进入中国，并活跃在中国的自动化与控制、电力、交通、医疗、信息与通讯、照明以及家用电器等各个行业中。
二、矢志创新敢于创新，创造可持续的价值。
创新就已成为西门子业务成功的基石。
研发是西门子发展战略的基本动力。
作为关键专利的持有者，无论是已经成熟的工艺，还是正在发展的技术，我们都是客户强有力的合作伙伴。
我们的目标是，在所涉足的众多业务领域，都占据技术领袖地位。
我们是创新惠及全球的企业公民。
我们用客户是否成功来衡量我们的创新是否成功。
我们不断调整业务组合，以便为全人类共同面临的最严峻的挑战提供解决方案，从而使我们得以创造可持续的价值。
通过引领潮流，我们可以完全释放员工的能量和创造力。
我们富于独创，也欣赏这种素质的所有含义：独创性、创造力、奇思妙想，等等。
西门子企业文化和管理的创新启示
西门子企业文化和管理的创新启示孙煜泽行政管理不把鸡蛋放在一个篮子里，做加法涉足N 多领域，是企业抵御风险，谋取利润最大化的一个路径。
但是，隔行如隔山，要想在多个领域都有斩获，让各路精英竭尽全力为企业创造价值，就要靠管理。
就像一个国家领导人，他大学学的可以是工科、理科、文科，但要想管理好国家，他就得是一个政治家，“能用人者得天下”，企业也是一样，只有广纳贤良，并让这些的员工各施所能，各尽其才，才能保证长久发展，立于不败之地。
汇聚46万专业人才的思维，多年来致力于创新，不断进取，不停加速，不断成长，已经发展了一个半世纪，世界五百强之一——西门子公司就是一个成功的范例。
SIEMENS，中文名译为：西门子，它是德国著名的跨国公司，业务涉及信息通讯、自动化与控制、能源、交通、医疗、照明、家电以及金融和不动房产，几乎覆盖整个电子电气行业，他生产除了我们今天比较熟悉的通信类产品如手机、固定电话、无绳电话、网络系统产品以外，还包括冰箱、洗衣机等家电产品，CT、核磁共振等医疗设备甚至重工业的电站设备、地铁设备、磁悬浮列车等等，其行业跨度之大在其他跨国公司中极其罕见，能在这诸多领域不断创新，靠的就是先进企业文化的指引。
一、西门子概况作为一家德国企业，西门子体现了德国人严谨稳重的风格，SIEMENS这一品牌，一向被描述为一位一丝不苟的工程师。
没有图案的矫饰，朴实而凝重的单词本身就是西门子的品牌标识，中文也一样如此。
品牌背后的支撑是强大的科技力量，这也是SIEMENS最大的品牌个性。
创业至今的160 多年中，西门子公司从来没有放慢科研的脚步，以科技为本是公司的核心精神。
十九世纪初叶，西门子公司按照当时的思维模式，开发出了新的电缆技术(与对“终端装置”——指针式电报机的改进同时进行)，包括可以对任意长度的电缆进行无缝绝缘处理的古塔胶压力机，以及一种特殊设计的船，用来铺设横跨大西洋的海底电缆(1874年)。
那时，西门子的工程师们已经在追求着实现远距离即时通讯的梦想。
跨国企业人力资源案例(西门子)
西门子的人力资源培训西门子最早在中国开展经营活动是在1872年，当时的西门子-哈尔斯克公司向中国出口了第一台针式电报机，距今已有120多年的历史。
后来，西门子又向中国出口了它的发电机。
1922年，西门子进一步在上海建立了西门子占70％股份的“西门子中国有限责任公司”，在全国设立了7个办事处，雇员共275人（其中德国人44名，中国人209名，其他国家人员22名），成为西门子最大的海外子公司。
解放后至改革开放前，西门子对中国也有一些出口业务，但营业额极为有限。
改革开放使西门子又燃起了在中国开展经营活动的欲望，西门子是最早进入中国的著名跨国公司之一。
1982年～1983年，西门子先后在北京、广州、上海、沈阳开设了4个办事处，1984年，西门子公司总裁卡斯克博士到中国访问，决定加大在中国的投资力度，与中国建立长期关系。
进入90年代，西门子开始全面在中国建立合资独资企业，到1994年10月，西门子（中国）有限公司成立时，西门子在华企业已有20多家，是在华企业数目最多的跨国公司之一。
西门子（中国）有限公司作为控股公司，管理西门子在华全部合资独资企业和业务。
早在1992年，西门子在中国的销售额就达到4．2亿马克，预计到2000年，西门子对中国的投资将超过10亿美元，销售额达100亿美元，员工人数超过3万。
是什么造就了西门子150多年的辉煌？高质量的产品、完善的售后服务、不断创业和创新以及高效的人才培训被认为是西门子成功的关键。
在人才培训方面，西门子创造了独具特色的培训体系。
西门子对员工进行培训的根本目标，是使他们能够从容应付来自各方面的挑战。
为此，西门子为员工设计了各种各样高效的培训，这些培训从内容上看，主要分为三种：（1）新员工培训；（2）大学精英培训；（3）员工在职培训。
新员工培训新员工培训又称第一职业培训。
在德国，一般15岁到20岁的年轻人，如果中学毕业后没能进入大学，要想工作，必须先在企业接受3年左右的第一职业培训。
西门子的市场营销
西门子的营销策略-----关于拓展中国内陆市场编号：A033组长：杨奕组员：张迪雅周家祯赵平方洪春芬金怡君西门子营销策略——关于如何拓展中国内陆市场一：公司介绍西门子股份公司（SIEMENS AG FWB：SIE, NYSE：SI）是世界上最大的电气工程和电子公司之一，1847年由维尔纳·冯·西门子建立。
如今，我公司的国际总部位于德国慕尼黑。
我公司作为一家全球性公司，充分发挥多种业务组合的协力优势，以公司总体战略为指针，架构明确，职责分明，积极为当地创造价值。
我公司的传统优势在于创新能力、客户为本、全球性业务以及财务实力。
我们的业务活动主要集中在全球电气市场，截止到2010年11月11日，我公司第四财季销售额上涨7.7%至212.3亿欧元（约292.7亿美元）i，超过预期值，并预计2011年收益增长将趋缓。
西门子作为一个优秀的企业公民，还致力于提高业务所在国人民的生活水平，支持年轻一代的教育和培训，缓和社会问题和弘扬当地的艺术文化。
然而，由于我公司一直以来的销售对象定义于高端人群，所以对中低端消费者的需求考虑不周全。
且通过调查发现，我公司在中国内地的知名度及普及率不高，这让我们引起深思。
二：提出问题（一）：设置问卷——了解其在中国内陆市场份额在这里，我们有一组对内陆中西部某省会城市的人做出的一个调查。
1。
一说到电子产品，你首先想到的是A 苹果、B 联想、C 索尼、D西门子、F惠普2。
你是否对西门子企业有一定的了解？A有一定的了解B听过，但不了解C完全不了解3。
你购买过西门子的产品吗？A没有购买过B购买过以后可能还会再买C购买过以后不会再买4。
如果西门子出新产品，你会购买吗？A 会B看情况C不会（二）问卷统计及分析1、当被询问到谈及电子产品，最先想到的是哪一个品牌时31%的人表示“苹果”会首先想到，59%的人会想到联想、索尼、华硕、惠普等品牌，10%的人想到的为其他品牌，而在那13%的人中，想到西门子的却也寥寥无几。
西门子文化
企业伦理与文化第二次讨论课作业工商115西门子企业文化分析西门子公司由维尔纳`冯于1874年创建，距今已近有160年历史，西门子是世界上最大的电气和电子公司之一，在欧洲排名第二，在190个国家地区设有分公司，员工达到44万人。
西门子的全部业务集团活跃在信息与通讯、自动化与控制、电力、交通、医疗、照明以及家用电器等各个行业中，其核心业务领域是基础设施建设和工业解决方案。
西门子技术能够提供经济、高效和环保的能源；快速、安全、舒适的公交系统；可靠、高速、成本低廉的通讯；以及快速、精确和有效诊断与治疗的医疗设备，以及帮助各个工业领域提高产量、效益和竞争力的自动化解决方案等。
西门子的信息与通讯(I&C)领域包括三个集团，他们分别是信息通讯网络集团(ICN)、信息与移动通讯集团(西门子移动)以及西门子行业应用服务集团(SBS)。
依靠多样的综合解决方案，西门子I&C是所有关键信息和通讯技术、应用和服务的独立提供商，而西门子信息通讯网络集团(ICN)集团为企业、运营商和服务供应商提供网络技术支持。
在自动化与控制领域，西门子是世界上最大的工业自动化以及楼宇科技领域的产品、系统、解决方案和服务的供应商，为各个领域服务。
这个领域的四个业务集团致力于帮助客户优化业务和生产工艺，使他们提高效率、增加产量、提升竞争力并获得更高收益。
西门子自动化与驱动(A&D)集团是工业自动化的中坚力量，为工艺和制造行业提供全集成自动化(TIA)和全集成能源管理(TIP)解决方案。
该集团将创新和客户满意度与可靠性、质量和高效率紧密结合起来，为冶金、石化、玻璃、水泥、水处理、食品和饮料生产及包装工业的客户提供的产品和服务。
作为举世瞩目的超级跨国公司，西门子毫不例外的拥有自己深厚的企业文化，这种文化体现在经营管理上，首先是创始人维尔纳•冯•西门子的一句名言——“我们决不会为了短期利益而出卖未来。
”从公司创建伊始，领导者们就在用长远而独到的眼光审视整个社会的发展和行业的进步，他们的每一个决策都着眼于公司未来的发展，西门子不会企图用促销降价来获取暂时的高销售额、破坏健康稳定的市场，也不会因为回报周期长而放弃对新领域的投资和涉入。
人力资源跨文化管理案例
人力资源跨文化管理案例西门子的多元化与本土化西门子在德国拥有近20万名员工，在全球195个国家与地区拥有近30万名员工，是一家高度全球化的跨国产业巨头，在公司施行多元化的雇员政策。
在西门子中国的2万多名员工中，有来自26个国家与地区的员工被吸引到一起，在一起共事。
尽管是一种非常多元化的工作环境，但外国员工在西门子中国公司的比例只有1%左右，所以西门子又是人才管理本土化的典范。
在多元化的工作氛围中，西门子尽量减少不同国家与文化的雇员之间在文化上沟通的误解，并充分利用不同文化所带来的优势。
在多元化的工作氛围中，不同的文化带来不同的思维方式与想法，为西门子决胜市场竞争带来了不同的解决之道。
所以西门子的人才素质模式中对员工工作经验要求方面，明确提出要求员工具备“跨文化的经验”，以适应西门子多元化的氛围与跨文化的沟通与管理。
在跨文化经验上，西门子希望员工能够具备跨文化管理的“悟性”。
西门子频繁将员工调派到世界各地，从事跨文化的工作，锻炼跨文化管理能力。
西门子在中国的人才本土化在中国，西门子这个名字总能唤起人们愉快的记忆和美好的遐思。
这并不奇怪，因为西门子自19世纪以来就成为中国的最佳合作伙伴。
早在1872年，西门子将第一封电报发到了中国；7年后的1879年，西门子用其发明的电力照明系统首次照亮了上海港，这套系统是中国使用的第一台电力机器。
1904年，西门子在中国上海成立了第一家驻华办事处，该办事处曾一度是西门子最大的海外机构。
1937年，西门子中国公司拥有员工275人，是西门子欧洲以外最大的海外分公司。
如今，中国上海再次成为西门子除德国以外员工最多的城市。
在西门子中国，员工的晋升速度非常快，本土化的队伍很快成长起来，许多方面甚至要比其他国家表现突出。
西门子在中国的2万名员工中，外国员工所占的比例仅仅为1%左右，包括公司的高层领导以及普通的工程师、专家等各层面的员工。
目前在西门子中国公司中已有两名本土中国人坐到了仅次于CEO的副总裁的高层职位上。
文化对管理的影响
文化的定义：笼统地说，文化是一种社会现象，是人们长期创造形成的产物。
同时又是一种历史现象，是社会历史的积淀物。
确切地说。
文化是指一个国家或民族的历史、地理、风土人情、传统习俗、生活方式、文学艺术、行为规范、思维方式、价值观念等。
东方文化：东方文化是指世界东方即整个亚洲和非洲北部的国家和地区的文化，它包括中国文化、印度文化和阿拉伯伊斯兰文化。
这三大文化体系各有特点，差异也很大，但也有一些属于共性的特点：第一，怀旧情感浓重。
东方人的思维特别重视承续性，先人如何说，祖宗如何说，是东方人普遍比较重视的。
古代东方先民直观思维的遗风，很容易使人们把远古初民与想象中的神明连结到一起，并加以理想的描绘，涂上一层神圣、贤明的光圈。
第二，注重神（天）人合一，物我相混。
由这种天人合一、物我相混的思维定式而形成一种模糊的世界观，它有利的一面是为人类认识的发展准备了宏深的条件，表现出人类灵性的一种自然状态，容易产生由人及物，由爱人到爱物的激情，有利于和周围自然环境的协调，不利的一面则是往往限制了人对外部世界的认识和改造，不容易激发出科学技术的发明。
第三，神秘主义色彩浓郁。
这种神秘主义贯穿在东方人对神人之际、天人之际、自然与文化之间的关系等等方面。
它通过非常规的认识途径来昭示存在和生命的意义，提示人生真谛，它们对于直观和体悟的过分强调，往往使人们从感觉出发而最终又摆脱感觉经验。
尽管这样，神秘主义还是从负面反衬出人类追求真善美的信心和理想，而且，只要社会尚未达到理想的美好境界，人类受到社会变化的压力，自然有一种对精神慰藉的需求，获取理想的补偿。
第四，重感悟而轻理性。
在宗教气氛非常浓郁的东方世界，流行着创世说、启示真理说、灵魂不死说等非理性主义产物，是通过直观、内省、神秘主义的个人体验而获得的一种认识。
西方文化：西方文化常被认为起源于古希腊和罗马帝国的印欧人。
西方文化也根源于斯拉夫人还有北欧的日尔曼人及凯尔特人的文化，这些文化是形成欧洲的重要推动力量。
跨国收购失败教训何在——明基并购西门子案例剖析
２００８／１２总第３８０期商业研究ＣＯＭＭＥＲＣＩＡＬＲＥＳＥＡＲＣＨ文章编号：１００１—１４８Ｘ（２００８）１２—０２０１—０３跨国收购失败教训何在——明基并购西门子案例剖析庄恩平，唐文文（上海大学外国语学院，上海２００４４４）摘要：随着经济全球化的发展，跨国并购浪潮正在席卷全球。
许多优秀的中国企业纷纷投身于并购浪潮之中，然而，由于异地民族文化差异，由文化差异带来的文化冲突，严重影响并购整合过程。
因而，跨国并购后实现有效的跨文化整合已成为中国企业的当务之急，企业跨文化经营管理的有始｝生命题被提上议程。
关键词：跨国并购；文化差异；文化整合中图分类号：Ｆ０１９文献标识码：ＡＴｈｅＬｅｓｓｏｎｓｉｎｔｈｅＣａｓｅｏｆＢｅｎＱ—－ＳｉｅｍｅｎｓＣｒｏｓｓ——ＢｏｒｄｅｒＭｅｒｇｅｒａｎｄＡｃｑｕｉｓｉｔｉｏｎＺＨＵＡＮＧＥｎ—ｐｉｎｇ。
ＴＡＮＧＷｅｎ—ｗｅｎ（ＦｏｒｅｉｇｎＬａｎｇｕａｇｅｓＤｅｐａｒｔｍｅｎｔ，ＳｈａｎｇｈａｉＵｎｉｖｅｒｓｉｔｙ。
Ｓｈａｎｇｈａｉ２００４４４。
Ｃｈｉｎａ）Ａｂｓｔｒａｃｔ：１ｈｉｓｐａｐｅｒａｉｍｓｔｏｐｏｉｎｔｏｕｔｆｏｕｒｐｒｏｂｌｅｍｓｉｎＢｅｎＱ—Ｓｉｅｍｅｎｓｍｅｒｇｅｒａｎｄａｅｘｌｕｉｓｉｔｉｏｎｉｎｃｕｌｔｕｒａｌｓｙｎｅｒｇｙｆｒｏｍｉｎ－ｔｅｒｃｕｌｔｕｒａｌｐｅｒｓｐｅｃｔｉｖｅａｎｄｒａｉｓｅｔｈｅｐｒｏｐｏｓａｌｓａｔｃｕｌｔｕｒａｌｉｎｔｅｇｒａｔｉｏｎｌｅｖｅｌ－ｔｈＪ＿ｏｕ＃ａｌｌａｎａｌｙｓｉｓｏｆｃｕｌｔｕｒａｌｄｉｆｆｅｒｅｎｃｅｓａｎｄｆｌｉｅｔｓｕｎｄｅｄｙｉａｇＢｅｎＱ—Ｓｉｅｍｅｎｓｂｒｏｋｅｎｃｏｏｐｅｒａｔｉｏｎ．Ｃｕｌｔｕｒａｌｃｏｎｆｌｉｃｔｓｉｎｃｕｒｒｅｄｂｙｄｉｆｆｅｒｅｎｔｎａｔｉｏｎａｌｃｕｌｔｕｒｅｓ－ｅｘｅｒｔｓｔｒｏｎｇｉｎｆｌｕｅｎｃｅｔｈｅｃｏｏｐｅｒａｔｉｏｎｐｒｏｃｅｓｓ．Ｔｈｅｒｅｆｏｒｅ－ｔｈｅｅｆｆｅｃｔｉｖｅｉｎｔｅｒｃｕｌｔｕｒａｌｓｙｎｅｒｇｙｗｈｉｃｈｉｓｃｏｎｄｕｃｔｅｄａｆｔｅｒｅｌ＂Ｏ鹞一ｂｏｒｄｅｒｍｅｒｇｅｒａｎｄａｃｑｕｉｓｉｔｉｏｎｈａｓｂｅｃｏｍｅｃｕｔｔｉｎｇ—ｔｈｒｏａｔｔａｓｋｗｈｉｃｈｈａｓａｔｔｒａｃｔｅｄａｔｔｅｎｔｉｏｎｏｆｄｏｍｅｓｔｉｃｃ０啪ｐａｒＩｉ鄂．Ｉｔｉｓｅｘｐｅｃｔｅｄｔｈａｔｔｈｉｓｐａｐｅｒｗｉｌｌｇｉｖｅｃｏｎｓｔｒｕｃｔｉｖｅｓｕｇｇｅｓｔｉｏｎｓｆｏｒｔｈｅｐｒｏｍｉｓｉｎｇｄｏｍｅｓｔｉｃｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓｗｉｔｈａｍｂｉｔｉｏｎｔｏｇｏｉｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌ．Ｋｅｙｗｏｒｄｓ：ｃｒｏｓｓ—ｂｏｒｄｅｒｍｅｒｇｅｒａｎｄａｃｑｕｉｓｉｔｉｏｎ；ｃｕｌｔｕｒａｌｄｉｆｆｅｒｅｎｃｅｓ；ｃｕｌｔｕｒａｌｓｙｎｅｒｇｙ一、引言随着经济全球化的发展，国际跨国企业纷纷运用跨国并购来实现全球资源配置，掀起跨国并购狂潮。
国内民营100强和世界500强企业愿景使命讲解
目录二
批发和零售业
沃尔玛 家乐福 宝洁公司 联合利华 欧尚集团 麦德龙 3m公司
食品加工与食品、饮料 制造业
雨润控股集团有限公司 杭州娃哈哈集团有限公司 维维集团股份有限公司 福建达利集团 百事公司 卡夫食品
目录三
服装、鞋帽、皮革制造 业
雅戈尔集团股份有限公司 波司登股份有限公司 上海美特斯邦威服饰股份有 限公司
新的市场，丰富人民的生活，使三星成为一个值得信赖 的市场领导者。
返回
经营理念：
在三星，我们都遵循着一个简单的经营理念：以 人才和技术为基础，创造出最高品质的产品和服 务，为人类社会的发展做出贡献。
我们的价值：我们相信，以强有力的价值定位
为基础的工作是成功业务的关键。在三星，严格 的行为规范以及这些核心价值，是我们做出任何 决策的基础。
足一切法律和道德要求，并且，只要可能，我们还努力超越这些要求。我们的 责任是按照最高的职业和道德标准和惯例来开展业务：公司绝不容忍任何不合 规的行为。我们在“勇担责任”方面的原则堪称我们制定业务决策的指南针。 我们还必须鼓励我们的商业伙伴、供应商和其他利益相关者遵循同样高的道德 标准。
返回
追求卓越: 取得卓越的业绩和运营成果；追求卓越，是我们在每个领域都将尽力实现 的目标。我们根据公司愿景制定这一远大目标，并在其指引下提供优异的质量 及超越客户需求的解决方案。一直如此。 追求卓越还意味着吸引市场上最优秀的人才。我们将帮助这些人才掌握获得 成功所需的各种技能，给他们提供发挥潜力的绝佳机会。我们致力于营造一种 高绩效企业文化。 追求卓越不仅仅关系到我们今天所做的一切，它还要求我们找到一条持续 改善的道路。这需要我们灵活、积极地迎接变革，从而确保我们能够牢牢把握 新的机遇。 矢志创新: 敢于创新，创造可持续的价值;创新就已成为西门子业务成功的基石。研发 是西门子发展战略的基本动力。作为关键专利的持有者，无论是已经成熟的工 艺，还是正在发展的技术，我们都是客户强有力的合作伙伴。我们的目标是， 在所涉足的众多业务领域，都占据技术领袖地位。 我们是创新惠及全球的企业公民。我们用客户是否成功来衡量我们的创新是 否成功。我们不断调整业务组合，以便为全人类共同面临的最严峻的挑战提供 解决方案，从而使我们得以创造可持续的价值。 通过引领潮流，我们可以完全释放员工的能量和创造力。我们富于独创，也 欣赏这种素质的所有含义：独创性、创造力、奇思妙想，等等。
西门子中国的战略布局解读
西门子中国的战略布局解读目录1.前言 (3)2.品质才是生存之道 (3)3.摸着中国的脉搏前行 (5)4.西门子的产业布局 (8)5.榜样的力量 (10)1.前言西门子把工业转型最大限度地集中在数字化、能源化、环保化的提升上，而其中诸举措的实施，都放在了中国。
纵观西门子在中国四十年走过的足迹，不难体会到“慢而稳”中的大智慧所在。
一直以来，在中国关于企业发展宏观目标“究竟以做大为先，还是做强为先”这个问题上，始终没能形成比较统一的认识。
在实际运作过程中，有不少企业家片面地追求“迅速做大”，而忽略了维系企业健康发展最重要也是最根本的东西：产品质量。
数据显示，在近几年《财富》世界500强榜单Top100排位中，来自中国的企业占了近三成。
评定500强排位的首选依据是企业的年营收数额，中国的企业就是凭借这一项数据才取得了好的成绩。
假如《财富》杂志换个角度，用企业创造效益（纯利润）的能力重新排序，那么有不少中国的企业就未必能够上榜了，因为他们的营销虽然做得很大，但纯利润考核却惨不忍睹。
相比之下，德国的企业就彰显出其英雄本色。
德国的企业并不在乎自己能否荣登《财富》世界500强榜单，他们看重的是自己的品牌能否赢得用户的信赖。
所以，德国企业创造价值的能力及其口碑一直排在世界首位。
德国企业的经验有哪些？西门子（中国）给我们做出了榜样。
2.品质才是生存之道西门子（SIEMENS）是全球三大电气和电子公司之一，另外两家分别为美国的通用电气和日本的三菱重工。
公司创建于1847年，和中国关系的最早记录可追溯到1872年，那是西门子向中国提供的第一笔订单：向中国提供指针式电报机，这标志着中国现代电信事业的开端。
此后近百年，西门子在中国默默耕耘，虽没大进大出，但和中国一直保持着零星的业务往来。
西门子是一家大智慧企业，他们会根据中国的国情和民情、政坛的脸色，来预判并设定自己和中国业务往来的密度。
可想而知，在战火不断和社会动荡的年代，一向沉稳、不骄不躁的西门子自然和中国方面的接触不多。
经典的8个企业文化管理故事
经典的8个企业文化管理故事企业文化故事之一：海尔砸冰箱当海尔还是一家小冰箱厂时，张瑞敏因为质量问题，砸了一批质量不合格的冰箱。
当时，整个家电市场处于供不应求的短缺状态，砸冰箱而不是返厂维修，显得那么不近乎人情，似乎也没有道理。
然而，冰箱确实砸了。
不但砸了，而且砸出了满城风雨，砸得沸沸扬扬，砸上了媒体，砸进了每个海尔人的心里，也砸出了消费者对海尔的信赖。
企业文化故事之二：海尔吃“休克鱼”从上个世纪 90 年代初开始的近 10 年间，海尔先后兼并了 18 个企业，并且都扭亏为盈。
在这些兼并中，海尔兼并的对象都不是什么优质资产，但海尔看中的不是兼并对象现有的资产，而是潜在的市场、潜在的活力、潜在的效益，如同在资本市场上买期权而不是买股票。
海尔 18 件兼并案中有 14 个被兼并企业的亏损总额达到 5.5 亿元，而最终盘活的资产为 14.2 亿元，成功地实现了低成本扩张的目标。
人们习惯上将企业间的兼并比做“鱼吃鱼”，或者是大鱼吃小鱼，或者是小鱼吃大鱼。
而海尔吃的是什么鱼呢?海尔人认为：他们吃的不是小鱼，也不是慢鱼，更不是鲨鱼，而是“休克鱼”。
什么叫“休克鱼”?海尔的解释是：鱼的肌体没有腐烂，比喻企业硬件很好;而鱼处于休克状态，比喻企业的思想、观念有问题，导致企业停滞不前。
这种企业一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理办法，很快就能够被激活起来。
企业文化故事之三：松下水库理论企业经营总有好有坏的时候，就像天气一样，有干旱也有洪涝的时候。
水库的作用是在下雨的时候可以蓄水，在干旱的时候可以放水灌溉。
如果你没有水库的话，你就没有办法来调节天气给你带来的影响。
所以，他认为，企业也像水库一样，市场好的时候，你要懂得积蓄，市场不好的时候，你可以把积蓄的力量放出来，这样企业才可能应对危机。
经营企业，一定要建造水库。
企业文化故事之四：埃尔德集团小鞋匠故事瑞士的埃尔德集团，是目前全球最大的收银机销售公司。
但在公司成立的最初几年，因业务代表的消极心态，曾让公司面临全盘溃败的窘境。
管理案例分析——明基并购西门子为什么以失败收尾？1
明基并购西门子案例深入研究一、案例简介：2005年6月8日，台湾明基电通股份有限公司（BenQ，以下简称明基）在北京宣布，正式与德国西门子公司（Siemens，简称西门子）签署了并购西门子手机业务部门的协议。
公开的协议核心内容为：明基将收购西门子手机子公司100%的股份，交易将于2005年9月30日完成。
交易条件——西门子向明基提供约2.5亿欧元的现金和服务，外加5000万欧元购入明基股份成为明基策略股东。
明基手机业务在自2005年10月1日起的18个月可以使用Siemens品牌和5年使用BenQ-Siemens品牌生产和销售手机。
新公司明基移动总部设于德国慕尼黑。
据悉，西门子手机部门将以无负债的净资产方式转移至明基，包括现金、研发中心、相关知识产权、制造工厂以及生产设备及人员等，同时西门子将提供2.5亿欧元现金，以便完成收购西门子手机业务的交易。
这次提供嫁妆的跨国并购案当年被评价为“名利双收”的联姻。
明基没花一分钱并购西门子手机，不仅获得西门子丰厚的“陪嫁”2.5亿欧元，而且借着收购西门子，明基获得了与目前全球市场排名第五的索尼爱立信一争高下的机会。
当时，诺基亚与摩托罗拉在市场份额上遥遥领先，三星也处在市场强势阶段，LG电子则是市场新星。
而明基的机会在于，借助西门子手机进入欧洲和拉丁美洲市场，并极大地强化其生产能力。
明基声称，其手机销量要超过5000万部。
在接收西门子手机业务后把营业额翻一番，超过100亿美元。
然而，仅仅一年以后，明基董事会于2006年9月28日通过决议，决定不再投资明基西门子在德国的子公司，明基德国子公司也拟向德国政府申请破产保护，并交出公司经营权，但保留明基西门子手机品牌和销售。
二、背景介绍明基电通概况：成立时间：1984年总部地址：台湾桃园县雇员总数：13000名上市时间：1996年企业类型：全球最大代工厂商之一生产基地：中国苏州厂、桃园厂、马来西亚槟城厂、墨西哥墨西卡利厂业务领域：数字显示、移动电话、个人电脑、数码系列、电脑外设、宽带系列销售区域：亚洲、欧洲、美洲年销售额：1783亿新台币（2004年）年净收入：75亿新台币（2003年）明基手机业务1.2004年2月，明基与中电通信成立合资公司--明基中电通信科技公司，明基中电手机开始销售；2.2005年5月27日，明基获得中国内地手机生产牌照。
服务制造业数字化转型典型案例
服务制造业数字化转型典型案例
近年来，服务制造业数字化转型已经成为了行业的一个发展趋势。
作为典型案例，德国工业巨头西门子公司就是一个成功的数字化转型范例。
西门子公司利用物联网、云计算和人工智能等数字技术，不仅提高了生产效率和质量，也全面提升了客户服务体验，进一步加强了市场竞争力。
首先，西门子公司针对工业生产流程进行了数字化转型，实现了全程自动化。
通过基于物联网技术的智能制造系统，西门子公司成功实现了从数字化原型设计到生产、测试、运输、安装及售后服务全链条的数字化转型。
这不仅提高了生产效率和质量，而且也让西门子公司能够提供高质量、可持续的产品和服务。
其次，西门子公司依靠云计算和人工智能等技术，将客户服务体验从产品生命周期中引入，从而为客户提供更加高效、优质的服务。
通过实时监测、预测维护和客户反馈等手段，西门子公司成功提高了客户满意度，进一步拓展了市场份额。
最后，西门子公司也注重与行业内外的合作，通过共同的数字化转型推进，加速了数字化转型的进程。
例如，西门子公司积极参与了苏州“工业4.0”示范项目，与苏州当局和中国科学院合作，推动数字化工业生态圈的构建，加快中国制造业转型升级的步伐。
总之，西门子公司是一个成功的数字化转型案例，通过数字化技术的应用，实现了从产品设计、制造到服务的全链条数字化转型。
而这也说明了数字化转型是一个必然的趋势，对于提高企业效率、质量和服务水平等方面，将会有重要作用。
西门子公益广告观后感
西门子公益广告观后感温馨提示：该文档是小主精心编写而成的，如果您对该文档有需求，可以对它进行下载，希望它能够帮助您解决您的实际问题。
文档下载后可以对它进行修改，根据您的实际需要进行调整即可。
另外，本小店还为大家提供各种类型的实用资料，比如工作总结、文案摘抄、教育随笔、日记赏析、经典美文、话题作文等等。
如果您想了解更多不同的资料格式和写法，敬请关注后续更新。
Tips: This document is carefully written by the small master, if you have the requirements for the document, you can download it, I hope it can help you solve your practical problems. After downloading the document, it can be modified and adjustedaccording to your actual needs.In addition, the store also provides you with a variety of types of practical information, such as work summary, copy excerpts, education essays, diary appreciation, classic articles, topic composition and so on. If you want to know more about the different data formats and writing methods, please pay attentionto the following updates.西门子作为一家国际知名的跨国企业，一直以环保、可持续发展和社会责任为己任。
企业管理模式研究上海西门子移动管理模式探讨
企业管理模式研究上海西门子移动管理模式探讨一、概述随着科技的飞速发展和全球化趋势的推进，企业管理模式的创新和改进成为了企业持续竞争力的关键。
上海西门子，作为一家在行业内具有领导地位的企业，其管理模式的研究对于广大企业具有重要的参考价值。
本文旨在探讨上海西门子移动管理模式，分析其在企业运营中的实践、成效及其背后的理念，以期对读者提供一个全面且深入的了解。
在当下快速发展的商业环境中，移动管理模式作为一种新型的企业管理方式，已经越来越受到企业的重视。
上海西门子移动管理模式正是在这样的背景下应运而生。
该企业充分利用移动技术，构建起一套高效、灵活的管理模式，旨在提高企业的运营效率、响应速度以及员工的协同合作能力。
上海西门子通过不断优化其管理模式，不仅确保了企业内部的良好运作，而且提升了其在市场上的竞争力。
1. 介绍企业管理模式的重要性及其在企业发展中的作用。
企业管理模式是企业运营和发展的核心框架，其重要性不言而喻。
随着市场竞争的日益激烈和全球化趋势的推进，企业管理模式的选择和实施对于企业的生存和发展起着至关重要的作用。
在企业管理模式中，企业管理层需要设定明确的战略规划、组织结构和决策机制等核心要素，以保证企业的可持续发展和盈利能力。
针对上海西门子这样的国际化大型企业而言，高效灵活的管理模式更有助于企业在激烈的竞争环境中立于不败之地。
企业管理模式是实现企业战略目标的基石。
有效的企业管理模式能够将企业发展战略、企业文化以及内部资源进行有效的整合和协调，使得企业在发展过程中不断实现资源的合理配置和有效利用。
企业管理模式在优化企业运营效率方面发挥着关键作用。
通过合理的管理模式设计，企业能够明确岗位职责，优化工作流程，提高决策效率，进而提升整体运营水平。
企业管理模式还对企业的创新能力有着显著的影响。
一个灵活多变、富有创新精神的管理模式能够激发员工的积极性和创造力，推动企业在技术、产品、服务等方面的创新。
随着全球化的趋势不断发展，企业管理模式对于企业的国际化发展也起到了至关重要的作用。
【A051】西门子研究报告
西门子公司研究报告小组：A051西门子公司研究报告摘要：西门子公司的产品在同类家电行业中占有较大的竞争优势。
但是由于近期公司在家电方面的撤资和错误的降价促销导致其在中国市场的占有率有所降低。
经分析，公司应从企业资源，内部管理和调整营销战略的方面入手，来重新占领中国家电市场。
关键词:西门子电器企业资源企业管理市场分析西门子公司自1847年成立，历经160余年，企业业务不断做大，遍及全球190多个国家，拥有约600家工厂、研发中心和销售办事处等。
1872年西门子公司向中国出口了第一台指针式电报机，此后，西门子公司逐渐活跃于中国市场上，现已在中国建立了约90 家公司，61 个办事处。
西门子公司进驻中国后，在见证中国改革开放所带来剧变的同时，也积极顺应时代潮流，不断进行自身的改革与发展，旨在以带动整个企业经营方式的改进和全体员工思维方式的改变，达到“提高生产、加速革新进程、占领新的市场、提高经营业绩”的目的。
西门子坚持让每个员工都了清楚解公司的历史以及当前运作。
新员工在进入公司后的培训中会接受一次“忆苦思甜”的思想洗礼，以此了解西门子公司的整个发展历程，从而增加他们的文化认同感和责任感。
针对德国传统文化偏重社会责任感，羞于言及金钱、盈利等观念对员工的影响，公司尤其强调赢利是经济行为的根本动力，衡量公司经营成效和竞争优势的唯一尺度就是看其能否实现赢利，从而要求员工适应市场竞争，树立牢固的时效、赢利、创新、服务等意识。
下面，我们就针对西门子的企业资源、企业管理、竞争优势和市场分析这几方面对其公司的管理运作做进一步的分析。
一、企业资源作为一家大型国际公司，西门子拥有良好的人力、品牌、市场、技术等企业资源，这些都是它不断发展走向成熟的重要保证。
1.1人力资源西门子公司员工总数达461,000人，其中26000名是高级管理者。
西门子公司员工热爱企业、视厂为家的主人翁责任感，为西门子公司不断注入活力，为西门子公司产品生产和技术革新提供了坚实的保障。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
西门子企业文化
摘要：西门子作为成立超过160年的企业，同时也是在华拥有员工数最多的外商投资企业之一，企业文化在中国的推广应用方面是成功的，在激励之道、沟通方法、人才培养等方面有许多独到之处。
关键词：西门子公司；激励机制；沟通机制；人才培养
西门子成立至今已有160多年，业务涉及自动化、能源、交通、医疗、照明、家电等多个领域。
其行业跨度之大在其他跨国公司中极其罕见，能在这么多领域不断创新发展，离不开先进企业文化的指引。
员工加入西门子时就接受西门子集团的一套共同价值观，即勇担责任、追求卓越及矢志创新[1]。
加入西门子意味着员工愿意加入一个以这些价值观为基础的集体。
西门子在中国走过了100多年，至今已在中国建立了70多家企业和55个地方办事处，员工超过36000人，是在华拥有员工数最多的外商投资企业之一[2]。
可以说，企业文化在中国的推广应用方面，西门子是成功的，在激励之道、沟通方法、人才培养等方面有许多独到之处，可以给有志于打造百年企业的国内企业很多启发。
一、西门子的激励机制
西门子根据员工的不同需求，为员工提供大量机会实现发展目标，并提供具有竞争力的工资与福利，这两方面构成了一种基于员工自身需要的有效激励。
1.个人目标与公司目标相联系
西门子员工的工资与发展和公司的业绩、发展目标紧密结合联系。
在每一个财政年度，员工需制定“个人目标承诺书”，在承诺书中，员工的年终业绩考核有一定比例是企业当年的业绩完成状况，这样，员工的发展就和企业的发展牢牢绑定在一起。
员工在处理日常工作时，既能从自己部门的角度出发，也能从整体上判断采用何种处理方法对公司的整体会有促进作用。
从而不至于在进行判断的时候，只见树木，不见森林。
2.员工持股计划
西门子拥有与员工分享成功的悠久传统。
早在1858年，公司创始人维纳尔·冯·西门子就开始和员工分享企业的利润。
2010年公司在包括中国及其它47个国家推出了配股计划，希望使员工能够长期地分享公司的成功。
西门子持股员工总数增加到了约12万人，即在全球员工中每4个人里就有一位购买了西门子的股票。
西门子股份投资在中国面向全体正式员工实施，中国员工每月可以将不超过工资10%的资金购买西门子股票。
员工购买西门子股票超过3年，可以获得每3股赠送1股的奖励。
成为西门子的股东不仅意味着持有股份，它还表示员工对日常工作、对公司充满信心，并且坚信西门子的价值观和愿景。
3.企业年金计划
西门子关注员工退休后的生活保障。
为了帮助员工在退休后维持较好的生活水准,西门子（中国）总部在中国率先加入企业年金计
划，这是由公司自愿为员工提供,旨在帮助员工积累退休资金的公司养老金计划。
在企业年金计划中,公司和员工个人将一起缴费，共同为员工的退休生活积累资金。
企业年金资金将会按照企业年金法规的要求, 由持有国家颁发的企业年金管理资格的专业金融机构按国家规定的信托模式进行管理并投资, 在员工退休后可以一次性地领取这笔累积的资金。
与国内公司通常使用的年终奖、项目奖等一次性的激励机制相比，西门子创造了一种体现在日常工作中直接有效的激励机制。
同时也是一种长期的、基于目标的激励，有效的避免了员工在得到一次性激励后的人员流失，是一种非常有效的激励措施。
二、西门子的沟通机制
西门子作为一家大型跨国公司，员工遍布全球，不同国家员工的文化、风俗、信仰等各不相同。
即使在同一家公司，也会有多个国家和地区的员工共同工作。
为了加强与员工的沟通，将企业文化准确传达，西门子建立了多方位的沟通渠道。
1.西门子报刊与内部网站
西门子最著名的两个刊物是面向全球的《西门子世界》和面向中国员工的《西门子之声》，在各业务集团都有内部沟通杂志。
同杂志相比，网络对于信息的传播无疑更具时效性，西门子的内部网络是一个包罗万象的信息平台。
员工可以很方便地查到任何一个国家同事的办公地址、邮箱或是电话号码，可以及时与其进行联系；可以看到西门子高层的最新动态；可以看到西门子电气公司总
裁对西门子冰箱质量向全体员工做的声明；也可以加入一个内部论坛，去帮助其它员工解决问题。
这里处处体现了平等互助的氛围，是西门子员工共同的家园。
2.员工对话机制——“圆桌会议”和“与员工对话”
西门子每年都会开展一次“圆桌会议”。
参与者是部门经理和人力资源顾问，他们用一整天时间坐在一起专门讨论员工的发展大事。
根据员工的业绩，对每位员工进行潜能预测，分析其日后是否可以成为经理或者高级专家，然后调整他的业绩期望与薪酬水平，探讨如何帮助其职业生涯更好的发展，以及确定其为了达到更高的要求所必须参加的培训。
这些内容都确定后，经理签字生效，然后再与员工进行对话。
“与员工对话”是每位经理都必须与员工进行的程序，每年进行一次到若干次。
经理需要认真倾听员工的声音，员工对自己工作的总结以及对下一年的期待，然后共同讨论员工职业发展的方向。
3.员工与高层沟通途径
西门子下属每个公司每年都会进行至少一次高层与员工的沟通会。
高层向员工传达公司的政策、最新的业绩状况、发展目标和对员工意见的回复。
员工在日常工作中也可以越过自己的直接上级和公司高层直接沟通。
西门子中国区在内网主页上开通了与总裁程美玮对话的专栏（direct to meiwei），西门子中国区的每一位员工都可以直接向总裁提出关于公司的各种想法、投诉和建议。
总裁定期针对比较集中的问题通过邮件向全体员工进行解答。
4.员工建议制度
西门子认为，每个员工都应该感到对企业整体负有责任，不了解自己的努力有何益处和工作领域到达到什么样结果的人一定会缺
少动力，当每个员工亲身体验到他为企业而想和提出合理化的建议受到欢迎的时候，他就会同自己的工作以及企业建立起全新的关系[3]。
为此西门子设定了3i体系（ideas，impulses，initiative），这是西门子引以为自豪的员工建议体系。
它在西门子内部具有悠久的历史，鼓励并奖励员工一切好的想法，创新性和主动性的行为。
员工为西门子提出合理的建议，公司由专门的评估团队对这些建议进行分析和评估，并建立项目团队负责实施。
根据建议产生的效益对提交者给予一定的奖励。
合理的建议是指对部门、系统、公司以及整个西门子全球有用的建议。
它可以是：a.可以使工作更加方便和有效的建议；b.可以为公司带来经济效益增加或成本节约的建议；c.可以提高工作安全性或与环境保护相关的建议。
员工建议体系为员工创造一个非常活跃的气氛，鼓励每个人发挥自己的能力和才智。
更重要的是，无论是员工的建议是否被接受，这种参与的机会大大增强了员工的归属感，让他们感觉自己真正成为了企业的主人。
通过各种有效的沟通渠道，信息和思想在西门子公司顺畅而迅捷地流动着，如同新鲜的血液一样，为西门子这个工业巨人的身体带来无穷的活力。
三、西门子的人才培养机制
西门子公司长盛不衰与它对人才的重视息息相关。
一套完整的人
才的选拔、培养方法，是公司整体发展战略的重要组成部分。
1.重视挖掘内部人才
在众多的招聘渠道中，西门子公司的第一选择永远是内部招聘。
西门子信赖自己的员工，并且注重员工的发展，给予他们很多机会与公司一起成长。
同时，员工对西门子的忠诚度也非常高，在西门子中任职超过30年的员工比比皆是。
西门子公司为优秀员工提供良好的发展通道。
西门子有杰出人才培养计划,公司人力资源部有专员联系各部门经理推荐该部门最杰出的人才，并制定符合其特点的多级职业发展目标，并对各个目标逐一给出计划完成的日期。
西门子总部和各公司会对各培养人给予特别的培养支持。
如指定资深专家作为导师一对一指导，或将其加入到特定的项目小组，增长工作经验，或为其制定专门的培训课程等。
此后，人力资源部专员每年定期和部门经理回顾该培养人发展状况，监督并帮助培养人达到发展目标。
2.完备的培训机制
在革新、颇具灵活性和长期性的商务活动中,人是最主要的力量,知识和技术必须不断更新、换代,才能跟上商业环境以及新兴技术的发展步伐,所以每个企业都在努力走上“学习型企业”之路[4]。
西门子为员工配置了完备的培训机制。
西门子为员工提供了丰富的培训与学习机会。
在西门子集团中，有专门负责培训的西门子管理学院，可以为西门子员工提供管理、经济、技术、语言、办公软件等众多类型的培训。
除此之外，西门
子在中国区就有上百个合作培训机构，可以为员工提供扩展性的培训内容。
西门子还为员工提供了许多的海外培训与工作机会，更可以将员工培养成为全球化的优秀人才。
在激励之道、沟通方法、人才培养以上3个方面，西门子为很多跨国企业指明了在中国进行企业文化推广的方法。
同样，对于许多有志于走出国门的中国企业，在国外建立分公司之前，也应该好好研究如何将本公司的企业文化向当地员工推广，只有员工深刻的理解了企业的核心价值观，才能高效专一的为企业贡献自己的力量。
参考文献：
[1] bernd eitel.勇担责任、追求卓越、矢志创新[j].西门子动态，2008,(02).
[2] 段伟.西门子研发在中国[j].西门子之声，2010,(04).
[3] 沈洪.从西门子公司看企业文化[j].经济视角，1999,(07).
[4] 陈丽萍、梅麟.西门子三大价值观对企业行为的影响分析[j].企业活力，2009,(11).。