3种工程项目经营承包模式

3种工程项目经营承包模式

序

号

承包模式特点优势弊端发展趋势公司现状对公司发展启示备注

1 责

任

承

包

企业是市场主体，项目由企业

承接、经营、并承担盈亏，项目部

是企业组建的一次性施工生产临

时性授权机构。企业与项目部是管

理与执行的关系，企业负责生产要

素的配置，各职能部门对项目实行

直线领导，通过项目经理责任制和

项目成本核算制进行管理。项目经

理只负责施工管理，经济上不负责

盈亏，实行年薪制，对生产要素的

支配权相对有限。责任制下的项目

可以有公司直管和分公司直管两

类

执行

力强，便于

管理；企业

直接控制

成本，风险

较小；易于

培养人才、

锻炼队伍、

积累经验；

质量安全

技术管理

比较到位，

创造品牌；

在既得情

况下，企业

收益较高。

管理层级多，管理成本

较高；责权不对等，奖励容

易处罚难；激励不足，缺乏

积极性。

改革开放初期，这种模式对于

推动项目管理起到了很好的作

用，但随着建筑市场市场化的发

展，项目经理的积极性和从企业

得到的资源支持，直接影响了项

目管理水平。因此责任制逐渐被

承包制所代替。

近年来，责任制在一些大企

业中又重新被采用，但从3方面

进行了改进：1、采取直管方式，

减少组织层级，提高管理效率；2、

加大资源支持，项目部可以把主

要精力放在现场管理，确保质量

安全，打出企业品牌；3、改进项

目分配，加大激励力度，完成基

数，超额分成，与社会接轨。项

目人员的精神和物质价值得到体

现。

公司过去和现在没

有采用过这种模式。所

谓过去的集体承包，还

谈不上责任承包，项目

经理、分公司经理权利

被过分放大，责任缺失，

有权无责，，公司管控不

力、失控，项目资金管

理混乱，结果导致经营

效益低，亏了是公司的。

09年信阳车辆厂2#车间

及694理化楼项目作为

公司直营项目试点，公

司通过项目和资金管控

实现了比较好的收益，

但作为试点这也称不上

责任承包。

随着公司项目经营模

式的逐步转变，公司将重

点推进直营项目承包模

式，其可以充分借鉴责任

承包模式的优点，但有一

点必须捋顺，即项目的

责、权、利，只有基本理

清了这个核心，才能充分

调动起项目部的积极性

和创造性，为公司创造更

大的利益。组建好项目班

子、做好过程成本核算、

管控好项目资金、明确好

职责和权利、分配和兑现

好收入利益、总结好项目

得失，相信项目一定能做

好。

2 经

济

承

包

其是项目经理责任制进一步

市场化的产物。企业仍是市场行为

主体，部分企业职工成为“经济承

包”的项目经理，项目经理成为企

业授权项目经理组建的持续性施

工生产组织机构。项目经理除了承

担现场的管理责任，开始直接面对

市场，拥有部分经营权，但仍受企

业监督和约束。企业和项目部是内

部承包契约关系，企业在人财物方

面提供服务。项目经理对生产要素

的选择权、支配权比较大。企业主

要通过项目经理承包经营责任制

进行管理，重点是质量和安全。项

目经理缴纳工程总造价3-5%的风

险抵押金，项目分配按合同规定完

成上缴后由项目经理支配，上缴管

理费一般在合同价2-3%。分企业

承接项目后选择项目经理经营管

理和项目经理自行承揽业务并经

营管理两类，通常以后者为主。

有利

于培养经

营人才；部

分管理权

下放简化，

有利于提

高效率；责

权利比较

清晰透明，

有利于调

动积极性；

利润锁定。

由于利益归属明确，容

易产生权利博弈；过分挤压

成本，占用企业资源，容易

出现“富了和尚穷了庙”的

情况；项目经理权利放大，

风险容易集中；在既得情况

下，企业收益较小。一些项

目经理赚足了第一桶金后

自理门户，成为企业的竞争

对手。

上世纪90年代这种体制在开

拓市场、扩大经营规模方面获得

了比较好的效果。但是随着市场

形势的变化和企业自身的发展，

一些问题暴露出来：一是由于“弱

职能强项目”的组织特点，导致

公司组织结构过于简单，没有能

力对项目进行有效控制和管理，

最突出的是公司层面的经营管理

能力逐渐弱化，最终导致重大项

目经营主导权的丧失；二是项目

大多为项目经理自主承揽，由于

受项目承包人能力的限制，难以

整合资源区投标大项目、大工程，

也难以科学考、合理选择，承接

“带病”项目带来后遗症的情况

不时发生；三是当企业不能为项

目提供一个好的品牌、资本和技

术支持时，部分善经营会管理的

项目经理会离开企业，导致人才

资源的流逝；四是由于企业对项

目经理的依赖性增强，项目经理

权利义务不相称的问题日益突

出，最终往往包赢不包亏。

但在上世纪90年

代，公司进行了项目集

体承包模式，制定了相

应的经营制度和奖惩制

度，但公司管控仍弱化，

最终只在北环卓力舒馨

花园4#楼项目兑现，公

司和项目都获得了适当

收益。后续项目在管理

和利益分配上没有兑

现，逐渐出现了“弱职

能强项目”和“富了和

尚穷了庙”的局面，亏

损项目越来越多，公司

经营形势举步维艰，不

断恶化，趋势同左边叙

述。

在公司进行的直营

项目中，该种模式不宜过

多采取，只可控制适当比

例。