全国实施顾问能力素质模型(2009)
【能力模型】光辉国际：能力素质建模方法
• 分析多个不同的信 息来源，以便在寻 找解决方案之前准 确地界定问题。
过度使用
• 可能陷于过度的分析。 • 可能等待很久还无法
得出结论。 • 可能过分关注流程，
只见树木不见森林。 • 可能将事情变得比所
需情况更加复杂化。
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绩效
管理
继任
候选人是否符合工作要求?
计划
我们的晋升标准是什麽？
我们如何帮助员工提升与发 展能力?
能力素质
发展
反馈
招募计划是否符合企业的业务发 展需要? 我们如何设立标准?
我们如何确保把合适的人放在合 适的岗位上?
.
如何帮助员工尽快适应新岗 入职 位？提高入职生产力.
评估
我们需要评估员工和领导者
的哪些能力？
10
能力素质 BARS: 以考核业绩为目的
能力项样本: 管理复杂情况 阶段 4 （战略贡献者） BARS （表示熟练度的不同等级） 以行为为基础的评分体系 （BARS）
行为
. 从一个系统的视角 来分析问题，定义关 联度、粘度和独立性。
. 能充分运用资源并 建立组织流程，以确 保高效地收集信息。
. 能够预计到组织ຫໍສະໝຸດ 未来可能面临的复杂 挑战。需要提升
. 只能看到非常明显 的问题，但无法辨别 与其他问题的关联性、 粘度或独立性。
. 提供低效、不经济、 极少的资源或流程来 牵制其有效地收集信 息。
. 主观认为当前情境 将长期存在，从不修 正自己的行为，错过 预判未来挑战的机会。
达到要求
. 理解问题的系统性 因素；能看到问题之 间的关联性、粘度和 独立性。
实施服务能力模型(2013)发布版
5～15
F1-运行维护
5～15
F2-运维经理
15～25
F3-实施顾问 F3
25～35
执行系统 （非上海版 本实施案例 不做为评拨款系 统/国库单 一账户 /总预算会 计/银行清 算/工作流/ 公务卡
35～45
F5-项目规划
45～55
F5-项目规划
45～55
实施服务能力模型-产品知识
产品线 系统 模块 能力划分 E1-运行维护 分值 0～10
E2-运维经理
10～20
E3-实施顾问
20～30
预算指标管 理系统（非 部门预算 上海版本实 施案例不做 项目库 为评价依 据） 调整预算
E4-技术经理
30～40
E5-项目规划
40～50
E6-专家级
>50
F1-运行维护
F6-专家级
>55
G1-运维能力
1
G-辅助产品
工资统发及 单位工资 G2-实施能力 5
说明:1、以上指标中提供的项目案例必须为财政行业案例 2、能力描述中标“★”项指标为达到该级别必须具备的能力
实施服务能力模型-产品知识
能力描述 1、具备所有日常热线支持及现场指导等所有操作类问题的解答能力★ 2、具备平台权限及基础资料维护能力 ★ 3、具备简单的数据查询、修改及数据错误排查能力，报表调试打印能力 ★ 1、熟练掌握平台的各种系统配置及系统的功能★ 2、有制作简单报表的案例★ 3、熟悉预算编审业务、指标要素及预算调整类型的划分★ 4、熟悉所有输出表的取数规则和勾稽关系 5、有完整的电话服务记录及现场服务请求单★ 6、有服务支持过程中判断、过滤问题分类提交实施、开发或财政客户处理能力和案例★ 7、独立完成系统上线后的运维工作案例 8、可以编写复杂视图及简单的存储过程 1、根据需求设计独立配置录入表、查询表、表内及表间的勾稽关系并举出配置案例 ★ 2、根据需求设计独立配置项目库页面，独立维护项目库界面各要素值集并举出配置案例 ★ 3、熟练掌握平台各种配置及预算指标相关功能 ★ 4、独立完成操作手册的编写及上线培训案例 ★ 5、熟悉预算转指标的规则及对应的视图、存储过程及操作步骤 6、具备独立制作部门预算编审、调整所有复杂报表并有相关完整案例 7、系统上线后能够帮助运维人员解决问题及处理前台不能操作的问题及修复错误数据 ★ 1、精通数据库语言，了解预算表结构，能独立完成业务处（科）室数据提取、数据核对工作,数 据库编写能力和后台数据库了解程度能完全满足部门预算所有报表和数据处理要求 ★ 2、能够根据客户需求的变更，独立设计完成预算转指标的技术实现 ★ 3、熟练掌握预算编审、预算调整业务、指标账、指标coa配置，具备编写预算-指标的所有复杂报 表实现案例 ★ 4、独立完成录入表、输出表、查询表、项目库以及部门预算业务流程需求设计案例 ★ 5、系统上线前后能帮助实施或运维人员解决问题及完成新增需求 ★ 6、能够编写处理问题或解决需求的方案，具有预算-指标所有技术实现能力的案例 ★ 7、精通人员支出、项目库、调整预算以及指标业务要素及其作用 8、有完整的部门预算实施过程配置文档规范 9、具备预算与外部系统的衔接方案设计和需求管理能力并有技术实现案例 10、熟悉所有后台表结构 11、至少有一个带领团队独立承担预算编审、指标管理及调整预算项目涉及的全部技术实现案例, 具备独立预算整体系统需求调研能力 ★ 1、有2个或2个以上项目规划案例 ★ 2、独立完成完整预算编审、指标管理、预算调整的整体业务需求和技术实现案例★ 3、精通对预算编审、指标管理、预算调整之间的系统衔接★ 4、精通部门预算-调整预算-指标的整体业务，精通产品所有功能和后台数据逻辑关系 ★ 5、良好的项目文档编写能力，编写的需求设计文档完全满足技术实现的指导★ 6、至少两个通过公司认定的模块的完整视频教程、模拟练习、操作手册的知识共享案例 7、精通预算编审对后续预算执行的影响，精通部门预算中业务要素与执行支出用途与支付方式之 间关联关系、项目库三级构成与执行指标、计划和支付关联关系 ★ 8、至少有一个B类项目的完整质量文档，有连续一年的向用户提交的上线运行记录或可视化运行 维护报告★ 1、3个或3个以上项目实施案例，至少有2个预算执行系统项目经验 ★ 2、精通预算编审、指标管理、预算调整的业务、功能及其实现 ★ 3、至少2个完整质量项目文档和可视化提交用户运行维护报告案例 ★ 4、至少3个以上部门预算相关培训课程开发并将知识成果进行知识共享案例★ 5、有迅速从未知业务需求整理需求设计方法同时将该成果进行知识共享案例 6、对于客户提出的需求功能实现能提供设计原型 7、精通部门预算构成相关预算业务管理方式，设计财政拨款、财政专户、单位专户、历年结余、 基本建设财力、国有资本金和信息化项目等预算业务管理案例 ★ 8、能够对项目实施给予指导性作用，并对项目实施中的疑难问题给予具体解决方案 ★ 1、具备所有日常热线支持及现场指导等所有操作类问题的解答能力★ 2、具备平台权限及基础资料维护能力 ★
美世：素质能力模型的应用
美世：素质能力模型的应用一、本文概述1、素质能力模型的概念简介素质能力模型是一种广泛应用于组织发展和人力资源管理的工具，它能够帮助组织识别和培养员工的各项素质和能力，以提高组织的绩效和竞争力。
素质能力模型通常由一组特定的素质和能力组成，这些素质和能力是组织认为对员工在特定职位或职业道路上取得成功至关重要的。
素质能力模型的应用背景和意义随着经济全球化和市场竞争的日益激烈，组织对于人才的需求和要求也越来越高。
传统的绩效考核和人力资源管理方法往往只关注员工的工作表现和任务完成情况，而忽略了员工个人素质和能力的提升。
因此，组织需要一种更加全面和系统的方法来管理和开发员工的能力，以适应不断变化的市场需求和组织发展。
素质能力模型的应用领域和价值素质能力模型的应用领域广泛，不仅适用于企业和组织，也可以应用于个人职业规划和发展。
以下是素质能力模型的一些应用价值：1、招聘与选拔：素质能力模型可以帮助组织制定更加精准的招聘和选拔标准，筛选出具备特定素质和能力的候选人。
2、绩效管理：素质能力模型可以为员工提供更加全面和客观的绩效考核标准，帮助员工识别自身的优势和不足，制定个人发展计划。
3、培训与发展：素质能力模型可以帮助组织制定更加针对性强的培训计划，提高员工的各项素质和能力，满足组织发展的需求。
4、团队建设：素质能力模型可以帮助组织了解团队成员的能力和优势，合理配置团队资源，提高团队整体绩效。
总之，素质能力模型是一种重要的组织发展和人力资源管理工具，它可以帮助组织识别和培养员工的各项素质和能力，提高组织的绩效和竞争力。
未来，随着素质能力模型的不断完善和发展，其应用前景将更加广阔。
2、美世公司在全球范围内的地位与影响作为全球领先的人力资源管理咨询公司之一，美世公司在业界拥有举足轻重的地位。
其客户遍布全球，包括众多知名企业和政府机构。
美世公司不仅在人力资源管理领域具有广泛的影响力，还在全球范围内积极参与政策制定和趋势分析。
能力素质模型(最全面的)
认识能力素质模型能力素质模型方法是从组织战略发展的需要出发，以强化竞争力，提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式、工作方法、操作流程。
著名的心理学家、哈佛大学教授大卫.麦克里兰（David McClelland）博士是国际上公认的能力素质方法的创始人。
1973年，麦克里兰博士在《美国心理学家》杂志上发表一篇文章：“Testing for Competency Rather Than Intelligence”。
文中，他引用大量的研究发现，说明滥用智力测验来判断个人能力的不合理性。
并进一步说明人们主观上认为能够决定工作成绩的一些人格、智力、价值观等方面因素，在现实中并没有表现出预期的效果。
因此，他强调要离开被实践证明无法成立的理论假设和主观判断，回归现实，从第一手材料入手，直接发掘那些能真正影响工作业绩的个人条件和行为特征，为提高组织效率和促进个人事业成功做出实质性的贡献。
他把这种发现的，直接影响工作业绩的个人条件和行为特征称为能力素质。
这篇文章的发表，标志着能力素质运动的开端。
以麦克里兰教授为首的研究小组，经过大量深入研究发现，传统的学术能力和知识技能测评并不能预示工作绩效的高低和个人生涯的成功。
而且，上述测评方法通常对少数民族、妇女和社会较低阶层人士不尽公平。
同时，他们发现从根本上影响个人绩效的是诸如“成就动机”、“人际理解”、“团队领导”、“影响能力”等一些可称为能力素质的东西。
小组又进一步将其明确定义为：“能区分在特定的工作岗位和组织环境中杰出绩效水平和一般绩效水平的个人特征。
”让我们引用“冰山”来说明能力素质的特点，能力素质这座“冰山”是由“知识、技能”等水面以上的“应知、应会”部分，和水面以下的“价值观、自我定位、驱动力、人格特质”等情感智力部分构成的。
知识技能等明显、突出并且容易衡量，但真正决定一个人的成功机会的，是隐藏在水面以下的因素，它们难以捕捉，不宜测量。
可是如果不去挖掘这些因素，无异于舍本逐末。
第三节 能力素质模型
第三节 能力素质模型能力素质模型广泛运用于人力资源管理的各项业务中，例如员工招聘、员工发展、工作匹配、绩效评估以及员工晋升等方面。
一般员工能力素质模型包含知识、技能和素质三个大的方面。
知识包括产品知识、公司背景知识、所在行业知识和管理的基本知识等；技能包括谈判技能、销售技能等；素质包括正直诚信、工作热情、有责任等每项素质、技能和知识都有相关的描述。
企业内部建立和发展能力素质模型有助于帮助企业找到合适的员工来完成其经营目标，与此同时，员工也可以得到个人能力的发展和培养。
员工的能力支持企业的经营，企业的经营要求员工不断成长，二者相辅相成。
在建立能力素质模型之前，首先要明确企业的发展战略、业务策略、企业文化、核心价值观以及员工的理解和认可程度，是的工作的重点放在核心能力和关键行为上，确定适合企业的能力素质模型。
具体我们通过第三章讲述大家就会清楚。
以下是有关8类人员能力素质模型（《人力资源管理大全》李艳编著。
人民邮电出版社。
2010年3月北京二次印刷。
底120页-124页一、 销售人员能力素质模型某公司通过对销售岗位进行研究，并参考外部相关单位构建能力素质模型，得出该公司销售人员的能力模型如下。
某公司销售人员能力素质模型二、市场人员能力素质模型某公司在通过与市场人员及公司领导进行访谈，并对市场类岗位进行深入分析的基础上，通过整理、分析访谈及工作资料，得出市场类岗位对任职者的素质要求如下。
销售人员能力素质模型公司知识 产品知识营销知识 客户信息市场拓展能力 市场判断能力 人际交往能力 客户关系建立营销策划实施能力 创新能力、影响力 团队合作 培养他人成就导向 市场导向 客户服务意识自信 诚信意识能力素质模型三、采购人员能力素质模型结合采购类人员的工作特征，某公司构建的采购人员能力素质模型如下。
四、生产人员能力素质模型为了高效完成生产部门的各项工作，生产人员一般需具备如下图所示的能力素质。
采购人员能力素质模型公司知识 商品知识采购知识 供应商管理知识询价能力 采购谈判能力 信息收集和处理 能力 创新能力合同执行能力 预期应变能力 沟通协调能力 问题解决能力成本意识 客户意识 诚实守信责任心 廉洁自律性能力素质模型市场人员能力素质模型公司知识 产品知识营销策划知识 公共关系知识信息收集、公关能力 市场导向、归纳思维 市场信息分析能力 市场策划实施能力关系网建立 商务谈判能力 判断能力、沟通能力 创新能力、协调能力成就导向 客户导向团队意识 工作主动性能力素质模型五、质检人员能力素质模型结合质检人员的工作职责、岗位任职资格要求及本企业发展目标构建的质检人员能力素质模型如下。
基于顾问通用素质能力模型参考,提供10个顾问应具备的素质。
基于顾问通用素质能力模型参考，提供
10个顾问应具备的素质。
基于顾问通用素质能力模型参考的顾问应具备的素质
根据顾问通用素质能力模型参考，以下是顾问应具备的10个
素质：
1. 专业知识和能力：顾问应该具备相关领域的专业知识和技能，以能够提供准确和可靠的咨询和建议。
2. 沟通能力：顾问应该具备良好的口头和书面沟通能力，能够
清晰地传达信息并有效地与客户进行互动。
3. 分析和解决问题的能力：顾问应该具备分析和解决问题的能力，能够独立地识别问题，并提供切实可行的解决方案。
4. 客户关系管理：顾问应该具备管理客户关系的能力，能够建
立和维护良好的客户关系，以达到客户满意度和忠诚度的目标。
5. 战略思维：顾问应该具备战略思维能力，能够理解客户的业
务目标和挑战，并提供长期和综合的解决方案。
6. 团队合作：顾问应该具备团队合作和协作的能力，能够与不
同背景和专业知识的团队成员有效地合作，以实现共同的目标。
7. 客户导向：顾问应该具备客户导向的思维，能够全面理解客
户需求，并根据客户要求提供个性化的咨询服务。
8. 自我管理：顾问应该具备自我管理和组织能力，能够高效地
管理时间和资源，以达到工作效率的最大化。
9. 创新和适应能力：顾问应该具备创新和适应能力，能够不断
研究和应用新的方法和工具，以满足不断变化的业务需求。
10. 职业道德：顾问应该具备高度的职业道德和道德操守，能
够遵守行业规范和法律法规，在咨询过程中保护客户的利益和机密。
这些素质是一个优秀顾问必备的基本要素，通过不断学习和实践，顾问可以不断提升自己的能力，为客户提供优质的咨询服务。
咨询公司用的能力素质模型
大型咨询公司资深咨询顾问《能力素质模型咨询工具》
领导职位
胜任力数据库
表6-1 远见卓识的行为表现
表6-2 系统思考的行为表现
表6-3 制订决策的行为表现
表6-4 建设团队的行为表现
表6-5 尊重和培养人才的行为表现
表6-6 授权和指导下属的行为表现
表6-7 激励实现的行为表现
表6-11绩效导向的行为表现
表6-19 专业学习能力
表6-20 团队精神
表6-21 分析能力
表6-22 创新能力
表6-23 建立信任的能力
表6-24 以客户为本
表6-26 决策能力
表6-28 自信
表6-29 展望力
图6-1 能力素质库
表6-39 财务工作人员的胜任能力模型
表6-40 部门技术人员的蹬胜任能力模型
图6-1 能力素质库
图6-2 能力素质图
图6-3 人力资源管理整体框架与能力素质模型
图6-4 能力素质模型在人力资源整体框架中的运用
图6-5 能力素质模型与人力资源结合示例
图6-6 能力素质模型更新流程图
表6-44 能力素质模型数据库使用说明
表6-45 员工考核管理流程表
`
表6-46 公司员工季度绩效沟通/考核表
公司员工季度绩效沟通/考核表
部门：职位：任职者：考核者：
任务确认栏
考核结果签字栏
绩效改进计划
表6-47 个人绩效评估表填表说明
表6-49 评估级别建议表。
【经管类】大型咨询公司《能力素质模型咨询工具》胜任力数据库
大型咨询公司资深咨询顾问《能力素质模型咨询工具》
领导职位
胜任力数据库
6-5 尊重和培养人才的行为表现
表
表6-8管理变革的行为表现
表6-9 沟通和影响力的行为表现
表6-10 计划和控制的行为表现
表6-18 关系网建立
表6-20 团队精神
表6-21 分析能力
表6-23 建立信任的能力
表6-24 以客户为本
表6-26 决策能力
表6-27 组织内活动能力
表6-30 激励和关心下属
表6-32 预期应对能力
图6-1 能力素质库
表6-38 领导和管理胜任能力模型
表6-39 财务工作人员的胜任能力模型
表6-41 咨询公司分析员的胜任能力模型
表6-42 汽车销售顾问胜任能力模型
图6-1 能力素质库
图6-2 能力素质图
图6-3 人力资源管理整体框架与能力素质模型
图6-4 能力素质模型在人力资源整体框架中的运用
图6-5 能力素质模型与人力资源结合示例
图6-6 能力素质模型更新流程图
表6-44 能力素质模型数据库使用说明
表6-45 员工考核管理流程表
`
表6-46 公司员工季度绩效沟通/考核表
公司员工季度绩效沟通/考核表
部门：职位：任职者：考核者：
任务确认栏
考核结果签字栏
绩效改进计划
表6-47 个人绩效评估表填表说明。
实施顾问能力素质模型
1、开拓创新（达标） 1、客户导向（达初级） 2、诚信自律（达标） 2、沟通协调（达初级） 3、主动责任（达标） 3、团队协作（达初级） 4、快速反应（达标） 4、承受压力（达初级）
2）年均3场以上成功的培训、演讲活动；（要求培训满意度85%以上） 户抱怨并提高客户满意度；
年均2次以上专 题培训、演讲经 验，或者在专业 媒体发表文章2 篇以上（含内部
3）能够结合演讲现场情况，灵活调整内容与深度；
6、主导或推动完成跨部门的任务或问题解决,跨部门的支持工作并获得好 媒体）
3.书面表达能力
境下，企业如何才能生存与发展）； 1.项目管控能力
高； 需满足以下条件四条或以上：
1）有主导8个以上大型项目的成功实施经验或2个超大型项目；
1、做为项目经理或项目总监实施过超大型项目，并成功验收；（必须）
2）有强烈的风险意识，有过5次以上的大型项目实施中成功消除重大风 2、有组织大型跨区域、跨组织的组建虚拟团队，并进行成功验收的项目
从事ERP项目实 施工作4年以 上，或在业务管 理领域\ERP应用 领域有4年以上 工作经验。
1、公司产品知识（达高级） 2、ERP知识（达中级） 3、公司实施方法体系（达中级） 4、IT知识（达中级） 5、KC-PMP
1、咨询与实施能力（达中级） 2、演讲能力（达中级） 3、项目管理能力（达中级） 4、分析解决问题能力（达高级）
评；
1）所实施的项目文档资料齐全； 1.项目管控能力
7、有严格的自律能力，良好的目标导向思维。
大型咨询公司《能力素质模型咨询工具》胜任力数据库-52doc
大型咨询公司资深咨询顾问《能力素质模型咨询工具》
领导职位
胜任力数据库
6-5 尊重和培养人才的行为表现
表
表6-8管理变革的行为表现
表6-9 沟通和影响力的行为表现
表6-10 计划和控制的行为表现
表6-18 关系网建立
表6-20 团队精神
表6-21 分析能力
表6-23 建立信任的能力
表6-24 以客户为本
表6-26 决策能力
表6-27 组织内活动能力
表6-30 激励和关心下属
表6-32 预期应对能力
图6-1 能力素质库
表6-38 领导和管理胜任能力模型
表6-39 财务工作人员的胜任能力模型
表6-41 咨询公司分析员的胜任能力模型
表6-42 汽车销售顾问胜任能力模型
图6-1 能力素质库
图6-2 能力素质图
图6-3 人力资源管理整体框架与能力素质模型
图6-4 能力素质模型在人力资源整体框架中的运用
图6-5 能力素质模型与人力资源结合示例
图6-6 能力素质模型更新流程图
表6-44 能力素质模型数据库使用说明
表6-45 员工考核管理流程表
`
表6-46 公司员工季度绩效沟通/考核表
公司员工季度绩效沟通/考核表
部门：职位：任职者：考核者：
任务确认栏
考核结果签字栏
绩效改进计划
表6-47 个人绩效评估表填表说明。
21项胜任力素质模型
21项素质能力模型第一章成就和行动2成就导向2概念:2构面：3一般行为：4与其他能力的关联4重视次序、品质与精确（CO）4概念:4构面:4与其他能力的关联5主动性（INT）5概念:5构面5一般行为特征：6与其他能力的关联6资讯收集（INFO）7概念：7构面：7一般行为特征7与其他相关能力的关联7第二章协助和服务8人际了解（沟通）（IU）8概念：8构面8一般行为特征：9与其他能力的关联9顾客服务导向（CSO）9构面：9一般行为特征：10与其他能力的关联11第三章冲击和影响11影响与影响（IMP）11概念：11构面：11常见行为指标12与其他能力的关联12组织知觉力（OA）13概念:13构面：13典型行为指标13与其他能力的关联:14关系建立（RB）14概念14构面：14典型行为指标14与其他能力的关联：15第四章管理15培养他人（DEV）15概念:15构面：15典型行为指标16与其他能力的关联16命令：果断与职位权力的运用（DIR）17概念：17构面：17典型行为指标18与其他能力的关联18团队合作（TW）18概念：18构面:18典型行为指标:19与其他能力的关联19第五章认知21分析性思考（AT）21概念:21构面：21概念式思考（CT）22概念：22构面：22典型行为指标23与其他能力的关联23第一章成就和行动本项才能分类的本质偏向于行动,首要的目的是主导任务的完成，其次是影响他人.然而，利用行动去影响或带领其他人，去改进生产力或是把成果做好，则可被纳入成就才能及影响力方面的计分。
同时，收集资讯和主动积极两方面则可用来支持任何才能和意图，这些才能大部分伴随在成就导向的类别。
成就导向概念：成就导向主要是把工作做好，或去设定标准挑战自我，追求卓越。
这个标准可能性是个人自己的过去表现（积极的改善）；目标的衡量（结果导向）；他人的表现（竞争力）；或个人设定具有挑战性的目标；或甚至没有人曾经做过的事物（创新）。
能力素质模型在企业中的应用
04
能力素质模型在人才梯队建设中 的应用
基于能力素质模型的导师制度
导师应具备的能力素质
导师是能力素质模型中的重要角色，他们需要具备一系列的能力素 质，包括领导力、教学能力、沟通能力、专业知识和行业经验等。
导师的选拔与培训
企业应基于能力素质模型来选拔和培训导师，确保他们具备足够的 素质和能力来担任这一角色。
总结词
能力素质模型可以帮助企业建立科学的 员工激励与福利制度，激发员工的积极 确员工应具备的能力和素质，能力 素质模型可以为员工激励与福利制度的制 定提供具体标准和依据。企业可以根据这 些标准和依据，建立科学的员工激励与福 利制度，激励员工发挥自己的能力和潜力 ，提高工作积极性和创造力，实现企业和 员工的共同发展。
制定领导力培训计划
结合企业战略和业务需求，基于能力素质模型制定具体的 领导力培训计划，包括培训内容、时间安排、实施方式等 。
基于能力素质模型的领导力绩效评估
1 2 3
设定领导力绩效指标
基于能力素质模型，企业可以设定领导力绩效评 估的指标，包括各项能力素质的达成情况、领导 力行为表现等。
实施绩效评估
02
能力素质模型在招聘中的应用
基于能力素质模型的招聘流程
确定招聘岗位
根据企业战略和业务需求，明确所需岗位及职责。
01
02
定义能力素质
针对每个岗位，明确所需的能力素质，包括专业技能、 人际交往能力、领导力等。
制定招聘标准
基于能力素质模型，制定招聘标准和流程，确保招聘过 程中对候选人的全面评估。
03
基于能力素质模型的员工职业发展规划
评估员工能力现状
通过问卷调查、360度反馈等方 式，评估员工当前的能力素质水
能力素质模型实施方案
能力素质模型实施方案一、背景介绍。
能力素质模型是指企业为了更好地管理和发展人才，根据企业的战略目标和核心竞争力，对员工的能力和素质进行系统化的分析和评估，从而为员工的培训、选拔、激励和晋升提供科学的依据。
在当今竞争日益激烈的市场环境下，企业需要拥有高素质的员工队伍，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
因此，实施能力素质模型是企业人力资源管理的重要举措。
二、实施步骤。
1. 确定企业战略目标和核心竞争力。
企业需要明确自己的战略目标和核心竞争力，这是制定能力素质模型的前提。
只有明确了企业的发展方向和核心竞争力，才能确定员工需要具备的能力和素质。
2. 分析岗位要求。
针对不同的岗位，企业需要分析其所需的能力和素质。
可以通过岗位分析、工作流程分析等方法，确定每个岗位需要具备的关键能力和素质，包括专业技能、沟通能力、团队合作能力、创新能力等。
3. 制定能力素质模型。
根据企业的战略目标、核心竞争力和岗位要求，制定能力素质模型。
可以将不同岗位所需的能力和素质进行分类，形成一个完整的模型，清晰地展现出员工需要具备的能力和素质。
4. 评估员工能力和素质。
通过各种评估工具，对员工的能力和素质进行评估。
可以采用360度评估、考核表评估、能力测试等方法，全面了解员工的能力和素质水平，为员工的培训和发展提供依据。
5. 制定培训和发展计划。
根据员工的能力素质评估结果，制定个性化的培训和发展计划。
针对员工的薄弱环节，进行有针对性的培训和提升，帮助员工不断提升自身的能力和素质。
6. 激励和晋升机制。
基于能力素质模型的评估结果，建立激励和晋升机制。
将员工的能力和素质作为评定晋升和激励的重要依据，激励员工不断提升自身的能力和素质，实现个人价值和企业发展的良性互动。
三、实施效果。
通过能力素质模型的实施，企业可以更加科学地管理和发展员工。
员工的能力和素质得到了有效的提升，为企业的发展提供了有力的支持。
同时，能力素质模型也为企业的人力资源管理提供了科学的依据，使人才管理更加精准和有效。
全国实施顾问能力素质模型(2009员工版)
核心能力素质
开拓创新
诚信自律
主动责任
快速反应
客户导向
沟通交流
团队协作
承受压力金蝶公司能力素质库
通用能力素质差异能力素质
一、
二、
三、
四、
定义：遵守行业职业规范和商业道德，遵守公司保密协议，在职业生活中追求实事求是的工作作风，对自己的行为具有职业规范所要求的自诚信自律
主动责任定义：主动思考职责范围内的工作计划与安排，许多工作不需要督促与检查，不断地对工作进行改进，积极承担责任。
快速反应定义：对内外客户的需求作出快速的反应。
定义：在工作中具有创新精神、保持创新意识，特别是在没有先例或条件不条的情况下能充分发挥创造力来完成工作开拓创新
五、
定义：以客户的需求为导向，以提高客户满意度为目标，建立并维护与客户或潜在客户之间的良好关系。
客户包括内部客户和外部客户。
客户导向
六、
七、
团队与协作沟通协调
定义：选择适当的渠道，采用有效的方式和个人或组织进行准确有效的信息交流。
定义：以团队整体为己任，建立、维护并运用高效的团队，使团队绩效表现最优化，并以此促进组织总体目标的实现。
八、承受压力能力定义：。
能力素质模型GOOD(能力框架素质3分法)
工 作 经 验 ： 3年 以 上 人 事 管 理 工 作 经 历
能力素质模型GOOD(能力框架素质3分法)
能力素质模型是人力资源管理的重要基础
在开展招聘、培训和职业生涯前，需要首先建立员工能力素质模型。
经营目标
组 织 行 为
绩效管理
个 人 行 为
薪酬及激励机制
企业战略 人力资源发展战略 能力素质模型设计
可观察的和可测量的行为；（4）并且是可以通过培训等手段得以提高
Scott Parry于1998提出
知识 指员工为了顺利完成自己的工作所理解的东西，如专
业知识、技术知识或商业知识等，它包括员工通过学
行
为
习、以往的经验所掌握的事实、信息、和对事物的看
法。
知识
技能 职业素
养
技能 指员工为实现工作目标、有效地利用自己掌握的知识 而需要的技巧。能力是可以通过重复性的培训或其他 形式的体验来逐步建立
• 绩效好的员工一定会表现出某些与众不同或者更为杰出的能力素质。但是由于能力素质好并不是 绩效好的充分必要条件；同时还要注意能力素质模型的不断完善和修正
能力素质模型GOOD(能力框架素质3分法)
能力素质模型与岗位描述的区别
岗位描述中的“资格条件”着重于阐述为了 履行岗位职责所需要的资质要求，比如：学
公司战略对于能力素质的影响程度愈加深化 能力素质模型的建立从原先识别何种能力素质是以往获得成功的关键因素，转变为识别何种能力素质是
未来获得成功的关键因素
能力素质模型GOOD(能力框架素质3分法)
能力素质（Competence）的定义
（1）是知识、技能及职业素养的整合；（2）与绩效有关联；（3）这些因素的整合引出的是
历、工作经验等
最前沿的二十七项能力素质模型和能力素质词典
最前沿的二十七项能力素质模型和能力素质词典第一部分：能力素质词典领导能力管理能力思维能力专业素质个人特质态度和品质领导能力1.01团队领导1.02战略规划管理能力2.01计划执行2.02决策能力2.03培养指导2.04 影响能力2.05组织协调专业素质3.01成本意识3.02客户导向3.03专业性思维能力4.01创新能力4.02分析式思维4.03归纳思维4.04信息收集4.05学习领悟个人特质5.01成就动机5.02沟通能力5.03关注细节5.04积极主动5.05坚持不懈5.06灵活性5.07人际交往5.08自控能力5.09自信心态度和品质6.01诚信正直6.02敬业精神6.03全局观念6.04团队合作6.05责任心6.06组织承诺目录1.01团队领导 (3)1.02战略规划 (4)2.01计划执行 (4)2.02决策能力 (5)2.03培养指导 (6)2.04影响能力 (7)2.05组织协调 (8)3.01成本意识 (9)3.02客户导向 (9)3.03专业性 (10)4.01创新能力 (11)4.02分析式思维 (11)4.03归纳思维 (12)4.04信息收集 (13)4.05学习领悟 (14)5.01成就动机 (14)5.02沟通能力 (15)5.03关注细节 (16)5.04积极主动 (16)5.05坚持不懈 (17)5.06灵活性 (18)5.07人际交往 (19)5.08自控能力 (19)5.09自信心 (20)6.01诚信正直 (21)6.02敬业精神 (22)6.03全局观念 (22)6.04团队合作 (23)6.05责任心 (24)6.06组织承诺 (25)1.01团队领导定义：通过授权、激励等管理手段充分发挥团队成员优势，促进团队合作，解决人员冲突，带领团队成员完成工作目标。
关键点：激发团队成员的动力，营造良好团队氛围。
行为分级：一级：告知团队-主动向团队成员传达某项决定的内容或工作任务的要求，清晰地表明工作的原则和权限范围，明确要完成的目标。
实施顾问能力素质模型
知识技能能力素质项：1、公司产品知识2、ERP知识3、行业领域知识4、公司实施方法体系5、KC-PMP 能力素质项：1、咨询与实施能力2、演讲能力3、项目管理能力4、分析解决问题能力通用素质：1、开拓创新2、诚信自律3、主动责任4、快速反应差异素质：1、客户导向2、沟通协调3、团队协作4、承受压力T9实施专家顾问从事ERP项目实施工作8年以上，或在业务管理领域\ERP应用领域有10年以上工作经验。
1、公司产品知识（达专家级）2、ERP知识（达高级）3、行业领域知识（达高级）4、公司实施方法体系（达专家级）5、KC-PMP1、咨询与实施能力（达专家级）2、演讲能力（达专家级）3、项目管理能力（达高级）4、分析解决问题能力（达专家级）1、开拓创新（达标）2、诚信自律（达标）3、主动责任（达标）4、快速反应（达标）1、客户导向（达专家级）2、沟通协调（达专家级）3、团队协作（达专家级）4、承受压力（达专家级）T8高级实施顾问T8从事ERP项目实施工作8年以上，或在业务管理领域\ERP应用领域有8年以上工作经验。
1、公司产品知识（达高级）2、ERP知识（达高级）3、行业领域知识（达中级）4、公司实施方法体系（达高级）5、KC-PMP1、咨询与实施能力（达专家级）2、演讲能力（达高级）3、项目管理能力（达高级）4、分析解决问题能力（达高级）1、开拓创新（达标）2、诚信自律（达标）3、主动责任（达标）4、快速反应（达标）1、客户导向（达高级）2、沟通协调（达高级）3、团队协作（达高级）4、承受压力（达高级）T7高级实施顾问T7从事ERP项目实施工作6年以上，或在业务管理领域\ERP应用领域有6年以上工作经验。
1、公司产品知识（达高级）2、ERP知识（达中级）3、行业领域知识（达初级）4、公司实施方法体系（达高级）5、KC-PMP1、咨询与实施能力（达高级）2、演讲能力（达高级）3、项目管理能力（达高级）4、分析解决问题能力（达高级）1、开拓创新（达标）2、诚信自律（达标）3、主动责任（达标）4、快速反应（达标）1、客户导向（达高级）2、沟通协调（达高级）3、团队协作（达高级）4、承受压力（达高级）金蝶公司渠道实施顾问能力经验职级素质专业技术职位专业能力1.项目管控能力1）有主导8个以上大型项目2）有强烈的风险意识，有过险的经验；2.演讲能力1）能够面对30以上人员就某生动活泼，能够吸引观众；2）累计15场以上成功的培训上）3）能够用通俗易懂的语言阐1.项目管控能力1）有主导10个以上大型项目2）有强烈的风险意识，有过风险的经验；2.演讲能力1）能够面对过百的陌生人就生动活泼，能够吸引观众；2）累计30场以上成功的培训3）演讲中能够发掘听众的需环境下，企业如何才能生存与1.项目管控能力1）有主导3个以上大型项目额在300W以上，非金蝶项目2）有强烈的风险意识，有过险的经验；2.演讲能力1）能够面对30以上人员就某生动活泼，能够吸引观众；2）年均3场以上成功的培训3）能够结合演讲现场情况，小型项目：金额10万以下（含10万）中型项目：金额10万-70万（含70万）大型项目：金额70万-200万（含200万）2场以上成3个以上1 1场以上成3个以上大中22超大型项目：金额200万以上问能力素质模型1）有主导82险的经验；2.演讲能力12）累计15上）31）有主导22.演讲能力12）累计3031）有主导3额在300W 2险的经验；2.演讲能力12）年均3312.演讲能力123.1文档；4.112.演讲能力1285%以上）33.1除；2.演讲能力12）年均333.11）有主导52经验；2.演讲能力12）年均333.1。
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知识技能
能力素质项：
1、公司产品知识
2、ERP知识
3、行业领域知识
4、公司实施方法体系
5、KC-PMP 能力素质项：
1、咨询与实施能力
2、演讲能力
3、项目管理能力
4、分析解决问题能力
通用素质：
1、开拓创新
2、诚信自律
3、主动责任
4、快速反应
差异素质：
1、客户导向
2、沟通协调
3、团队协作
4、承受压力
T9实施专家顾问从事ERP项目实
施工作8年以
上，或在业务管
理领域\ERP应用
领域有10年以上
工作经验。
1、公司产品知识（达专家级）
2、ERP知识（达高级）
3、行业领域知识（达高级）
4、公司实施方法体系（达专家
级）
5、KC-PMP
1、咨询与实施能力（达专家级）
2、演讲能力（达专家级）
3、项目管理能力（达高级）
4、分析解决问题能力（达专家级）
1、开拓创新（达标）
2、诚信自律（达标）
3、主动责任（达标）
4、快速反应（达标）
1、客户导向（达专家
级）
2、沟通协调（达专家
级）
3、团队协作（达专家
级）
4、承受压力（达专家
级）
T8高级实施顾问T8从事ERP项目实
施工作8年以
上，或在业务管
理领域\ERP应用
领域有8年以上
工作经验。
1、公司产品知识（达高级）
2、ERP知识（达高级）
3、行业领域知识（达中级）
4、公司实施方法体系（达高级）
5、KC-PMP
1、咨询与实施能力（达专家级）
2、演讲能力（达高级）
3、项目管理能力（达高级）
4、分析解决问题能力（达高级）
1、开拓创新（达标）
2、诚信自律（达标）
3、主动责任（达标）
4、快速反应（达标）
1、客户导向（达高级）
2、沟通协调（达高级）
3、团队协作（达高级）
4、承受压力（达高级）
T7高级实施顾问T7从事ERP项目实
施工作6年以
上，或在业务管
理领域\ERP应用
领域有6年以上
工作经验。
1、公司产品知识（达高级）
2、ERP知识（达中级）
3、行业领域知识（达初级）
4、公司实施方法体系（达高级）
5、KC-PMP
1、咨询与实施能力（达高级）
2、演讲能力（达高级）
3、项目管理能力（达高级）
4、分析解决问题能力（达高级）
1、开拓创新（达标）
2、诚信自律（达标）
3、主动责任（达标）
4、快速反应（达标）
1、客户导向（达高级）
2、沟通协调（达高级）
3、团队协作（达高级）
4、承受压力（达高级）
金蝶公司渠道实施顾问能力经验
职级
素质
专业技术职位
专业能力
1.项目管控能力
1）有主导8个以上大型项目
2）有强烈的风险意识，有过
险的经验；
2.演讲能力
1）能够面对30以上人员就某
生动活泼，能够吸引观众；
2）累计15场以上成功的培训
上）
3）能够用通俗易懂的语言阐
1.项目管控能力
1）有主导10个以上大型项目
2）有强烈的风险意识，有过
风险的经验；
2.演讲能力
1）能够面对过百的陌生人就
生动活泼，能够吸引观众；
2）累计30场以上成功的培训
3）演讲中能够发掘听众的需
环境下，企业如何才能生存与
1.项目管控能力
1）有主导3个以上大型项目
额在300W以上，非金蝶项目
2）有强烈的风险意识，有过
险的经验；
2.演讲能力
1）能够面对30以上人员就某
生动活泼，能够吸引观众；
2）年均3场以上成功的培训
3）能够结合演讲现场情况，
小型项目：金额10万以下（含10万）
中型项目：金额10万-70万（含70万）
大型项目：金额70万-200万（含200万）
2场以上成
3个以上
1 1场以上成3个以上大中
2
2
超大型项目：金额200万以上
问能力素质模型
1）有主导82险的经验；2.演讲能力
12）累计15上）
31）有主导22.演讲能力
12）累计3031）有主导3额在300W 2险的经验；2.演讲能力
12）年均33
12.演讲能力
123.1文档；
4.112.演讲能力
1285%以上）
33.1除；
2.演讲能力
12）年均333.11）有主导52经验；2.演讲能力
12）年均333.1。