全面预算培训教案
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➢ 预算为企业绩效考核提供了一个评价标准， 也是对管理人员进行奖惩的基本依据
➢ 预算是一种动态管理工具,利用预算可对企业 经营过程进行有效监控
预算的常见误区
➢ 没有制约力 “预算没有用，超了找老总签个字就行了” ➢ 缺乏战略指导 重视短期效益，缺乏长远规划 ➢ 纸上谈兵 “编预算是财务部的工作,不是业务部门的
2013年全面预算管理 的布置与落实
Lecturer: 吴 春 明 2012年10月
培训目标：
1. 了解全面预算管理的特点，从战略规划 的角度对预算进行重新定位
2. 在最短的时间内掌握编制预算的基本流 程和方法
3. 探讨将预算与绩效考核系统相连接的有 效方式
4. 通过差异分析，跟踪预算执行状况，及 时制定改善行动计划
➢ 上行下不效 预算结果没有得到公司上下的一致认同
预算的常见误区
➢ “秋后算帐” 预算考核在第二年初才进行,没有按月对预算执 行情况进行跟踪/考核
➢ 预算编制容易论 “预算编制很容易，指标在12月份下达，一两 个星期就可以完成。”
问题的症结
➢传统预算偏重数字游戏，没有与企业战 略紧密结合起来
➢推行全面预算管理的关键是首先要在企 业内部建立一种“数字化管理”的预算 文化
全面预算组织的职能
预算管理办公室
➢ 草拟预算管理制度和流程操作规范； ➢ 根据预算工作的开展情况，及时提出预算管理制度和流程操作规范的改进建议
； ➢ 向预算管理委员会、各职能部门和下属分公司提供财务会计、税收、资金管理
和预算管理等方面的技术支持； ➢ 收集、汇总各职能部门和下属分公司预算相关资料； ➢ 下发各部门和下属公司的预算编制样表及预算差异分析样表等； ➢ 在各部门和分公司编制预算的基础上，编制汇总经营预算和汇总资本预算，并
➢“认识到世界的真实面目，而不是你希 望看到的情形，并且有勇气去做必须做 的事情，而不是你喜欢做的事情。” - Larry Bossidy 《转型》
对预算的重新定位
➢ 预算是一种战略思考的方式与过程，预算的 目的是通过对企业外部环境和内部条件的分 析，确定自己的商业模式
➢ 预算编制过程也是一个预测/评估经营风险， 优化企业资源配置和业务流程的过程
预算管理委员会
预算管理委员会由董事会成员组成，主任由董事长或总经理担任。在预算管理委员会 还可以有各部门经理列席会议，根据不同工作内容召开不同参加口径的会议。
预算管理办公室是预算管理委员会的执行机构。
预算管理办公室
预算管理办公室设在计划财务处，其职能由计划财务处承担。
预算责任中心包括：
预算责任中心
费用中心 ——公司的各职能部门：总经理办公室、计划财务部、人力资源部、行政部
事”
预算的常见误区
➢ 缺乏全员性 “编预算是单位负责人的事,跟普通员工没有关系 。” 缺乏谁花钱谁编制预算的理念
➢ 考核范围狭窄 “预算仅仅对事业部负责人进行考核,不是对所有 员工进行考核。”
预算的常见误区
➢ 本位主义 预算编制过程常伴随着一些不正当的利益纠纷 预算成了斗争工具
➢ 节流忘了开源 只注重成本控制，资源配置缺乏战略性
维持市场稳定， 开发新的投资 项目
预算管理模式
以资本预算为 起点
以销售预算为 起点
以市场为导向， 以现金流量为 以成本为预算 起点 起点
全面预算管理应由谁来领导?
➢ 首席执行官 - 预算是”一把手”工程
➢ 预算管理委员会
全面预算组织的职能
董事会是预算最高权力机构。
董事会
预算管理委员会是预算管理决策机构，为常设机构。
编制预算之前先做战略规划
➢ 根据企业的经营目标，全面评估外部 环境和内部能力，确定自己的商业模 式
➢ 商业模式的三个要素: 1. 企业的外部环境 2. 企业的内部能力 3. 企业的经营目标
如何选择自己的商业模式
➢“企业应以实事求是的态度规划自己赚 钱的方式，将外部环境的真实情形与其 经营目标和内部能力联系起来，并将这 些相互独立的因素融为一体。”
➢ 组织召开预算工作会议，协调各部门和下属分公司的预算相关事项；
➢ 根据公司年度整体经营目标和工作计划确定预算总目标，并在各部门和 下属分公司之间进行分解，以确保公司发展目标的实现；
➢ 正式下达预算目标；
全面预算组织的职能
➢ 确定年度预算编制的原则和基准等；
预算管理委员会（续）
➢ 组织预算编制工作，监督预算编制流程的执行，以确保及时、准确 地完成预算的编制；
利润中心 ——销售部门、生产部门、销售分公司
投资中心 ——各事业部、子公司
全面预算组织的职能
➢ 审批公司年度预算草案，形成正式的年度预算方案； ➢ 审批预算调整申请； ➢ 审批业绩考核结果，确定奖惩方案
董事会
➢ 审议并批准预算管理制度和流程操作规范；
预算管理委员会
➢ 审查各部门/下属分公司的预算管理是否遵循公司预算管理的有关制度
来自百度文库
培训框架
1. 如何理解真正的全面预算管理? 2. 谁来组织做预算？ 3. 如何布置预算编制工作？ 4. 编制全面预算的思路/方法 5. 如何考核全面预算? 6. 如何分析/控制/调整全面预算?
战略关系到企业的生存与发展
➢ 企业如何长期“活下去”/ “活得好”
➢ 战略要确定企业下一步的发展方向和目 标，以及为实现目标将要采取的一系列 行动
➢ 严格审议各项预算草案，并提出修改意见；将审议通过的预算草案 上报董事会批准；
➢ 监督预算的执行与控制工作； ➢ 确认上报的业绩报告和差异分析报告； ➢ 审批各项预算的调整、修正申请，并上报董事会批准； ➢ 确定预算考核的原则、依据、程序和指标体系； ➢ 组织预算考核部门部署预算考核工作，检查考核结果
➢一个没有预算的政府是不透明的政府， 一个不透明的政府不可能是民主的政府
小结:
1. 为什么预算? 2. 商业模式的三个要素 3. 对预算的重新定位 4. “全面”的三个含义
培训框架
1. 如何理解真正的全面预算管理? 2. 谁来组织做预算？ 3. 如何布置预算编制工作？ 4. 编制全面预算的思路/方法 5. 如何考核全面预算? 6. 如何分析/控制/调整全面预算?
什么样的企业需要全面预算管理?
企业的生命周期 创业期 成长期 成熟期 衰退期
预算侧重点 投融资 收入 利润 现金流量
不同生命周期的企业预算的起点不同
公司目标
初创期
成长期
成熟期
衰退期
确定目标市场， 扩大市场占有 规避投资风险。 率，理顺公司
内部组织管理 关系
通过降低成本 增加企业在市 场上的核心竞 争力
➢ 预算是一种动态管理工具,利用预算可对企业 经营过程进行有效监控
预算的常见误区
➢ 没有制约力 “预算没有用，超了找老总签个字就行了” ➢ 缺乏战略指导 重视短期效益，缺乏长远规划 ➢ 纸上谈兵 “编预算是财务部的工作,不是业务部门的
2013年全面预算管理 的布置与落实
Lecturer: 吴 春 明 2012年10月
培训目标：
1. 了解全面预算管理的特点，从战略规划 的角度对预算进行重新定位
2. 在最短的时间内掌握编制预算的基本流 程和方法
3. 探讨将预算与绩效考核系统相连接的有 效方式
4. 通过差异分析，跟踪预算执行状况，及 时制定改善行动计划
➢ 上行下不效 预算结果没有得到公司上下的一致认同
预算的常见误区
➢ “秋后算帐” 预算考核在第二年初才进行,没有按月对预算执 行情况进行跟踪/考核
➢ 预算编制容易论 “预算编制很容易，指标在12月份下达，一两 个星期就可以完成。”
问题的症结
➢传统预算偏重数字游戏，没有与企业战 略紧密结合起来
➢推行全面预算管理的关键是首先要在企 业内部建立一种“数字化管理”的预算 文化
全面预算组织的职能
预算管理办公室
➢ 草拟预算管理制度和流程操作规范； ➢ 根据预算工作的开展情况，及时提出预算管理制度和流程操作规范的改进建议
； ➢ 向预算管理委员会、各职能部门和下属分公司提供财务会计、税收、资金管理
和预算管理等方面的技术支持； ➢ 收集、汇总各职能部门和下属分公司预算相关资料； ➢ 下发各部门和下属公司的预算编制样表及预算差异分析样表等； ➢ 在各部门和分公司编制预算的基础上，编制汇总经营预算和汇总资本预算，并
➢“认识到世界的真实面目，而不是你希 望看到的情形，并且有勇气去做必须做 的事情，而不是你喜欢做的事情。” - Larry Bossidy 《转型》
对预算的重新定位
➢ 预算是一种战略思考的方式与过程，预算的 目的是通过对企业外部环境和内部条件的分 析，确定自己的商业模式
➢ 预算编制过程也是一个预测/评估经营风险， 优化企业资源配置和业务流程的过程
预算管理委员会
预算管理委员会由董事会成员组成，主任由董事长或总经理担任。在预算管理委员会 还可以有各部门经理列席会议，根据不同工作内容召开不同参加口径的会议。
预算管理办公室是预算管理委员会的执行机构。
预算管理办公室
预算管理办公室设在计划财务处，其职能由计划财务处承担。
预算责任中心包括：
预算责任中心
费用中心 ——公司的各职能部门：总经理办公室、计划财务部、人力资源部、行政部
事”
预算的常见误区
➢ 缺乏全员性 “编预算是单位负责人的事,跟普通员工没有关系 。” 缺乏谁花钱谁编制预算的理念
➢ 考核范围狭窄 “预算仅仅对事业部负责人进行考核,不是对所有 员工进行考核。”
预算的常见误区
➢ 本位主义 预算编制过程常伴随着一些不正当的利益纠纷 预算成了斗争工具
➢ 节流忘了开源 只注重成本控制，资源配置缺乏战略性
维持市场稳定， 开发新的投资 项目
预算管理模式
以资本预算为 起点
以销售预算为 起点
以市场为导向， 以现金流量为 以成本为预算 起点 起点
全面预算管理应由谁来领导?
➢ 首席执行官 - 预算是”一把手”工程
➢ 预算管理委员会
全面预算组织的职能
董事会是预算最高权力机构。
董事会
预算管理委员会是预算管理决策机构，为常设机构。
编制预算之前先做战略规划
➢ 根据企业的经营目标，全面评估外部 环境和内部能力，确定自己的商业模 式
➢ 商业模式的三个要素: 1. 企业的外部环境 2. 企业的内部能力 3. 企业的经营目标
如何选择自己的商业模式
➢“企业应以实事求是的态度规划自己赚 钱的方式，将外部环境的真实情形与其 经营目标和内部能力联系起来，并将这 些相互独立的因素融为一体。”
➢ 组织召开预算工作会议，协调各部门和下属分公司的预算相关事项；
➢ 根据公司年度整体经营目标和工作计划确定预算总目标，并在各部门和 下属分公司之间进行分解，以确保公司发展目标的实现；
➢ 正式下达预算目标；
全面预算组织的职能
➢ 确定年度预算编制的原则和基准等；
预算管理委员会（续）
➢ 组织预算编制工作，监督预算编制流程的执行，以确保及时、准确 地完成预算的编制；
利润中心 ——销售部门、生产部门、销售分公司
投资中心 ——各事业部、子公司
全面预算组织的职能
➢ 审批公司年度预算草案，形成正式的年度预算方案； ➢ 审批预算调整申请； ➢ 审批业绩考核结果，确定奖惩方案
董事会
➢ 审议并批准预算管理制度和流程操作规范；
预算管理委员会
➢ 审查各部门/下属分公司的预算管理是否遵循公司预算管理的有关制度
来自百度文库
培训框架
1. 如何理解真正的全面预算管理? 2. 谁来组织做预算？ 3. 如何布置预算编制工作？ 4. 编制全面预算的思路/方法 5. 如何考核全面预算? 6. 如何分析/控制/调整全面预算?
战略关系到企业的生存与发展
➢ 企业如何长期“活下去”/ “活得好”
➢ 战略要确定企业下一步的发展方向和目 标，以及为实现目标将要采取的一系列 行动
➢ 严格审议各项预算草案，并提出修改意见；将审议通过的预算草案 上报董事会批准；
➢ 监督预算的执行与控制工作； ➢ 确认上报的业绩报告和差异分析报告； ➢ 审批各项预算的调整、修正申请，并上报董事会批准； ➢ 确定预算考核的原则、依据、程序和指标体系； ➢ 组织预算考核部门部署预算考核工作，检查考核结果
➢一个没有预算的政府是不透明的政府， 一个不透明的政府不可能是民主的政府
小结:
1. 为什么预算? 2. 商业模式的三个要素 3. 对预算的重新定位 4. “全面”的三个含义
培训框架
1. 如何理解真正的全面预算管理? 2. 谁来组织做预算？ 3. 如何布置预算编制工作？ 4. 编制全面预算的思路/方法 5. 如何考核全面预算? 6. 如何分析/控制/调整全面预算?
什么样的企业需要全面预算管理?
企业的生命周期 创业期 成长期 成熟期 衰退期
预算侧重点 投融资 收入 利润 现金流量
不同生命周期的企业预算的起点不同
公司目标
初创期
成长期
成熟期
衰退期
确定目标市场， 扩大市场占有 规避投资风险。 率，理顺公司
内部组织管理 关系
通过降低成本 增加企业在市 场上的核心竞 争力