全面预算经典教案40页PPT
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《全面预算知识培训》PPT课件
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2021/6/10
第二部份
预算的编制方法 预算的编制方法有很多种，一般有固定预算、弹
性预算、零基预算、滚动预算和概率预算。 一、固定预算 固定预算又称静态预算，它编制时不把成本分为
固定成本和变动成本，也不考虑预算期内生产经 营可能发生的变化。
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第二部份
预算的编制方法 二、弹性预算 弹性预算是在编制预算时，考虑了计划期的各种
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第一部份
四、编制全面预算的程序
全面预算编制的程序，按预算指标的形成方式（自下而 上和自上而下），可以分为两种，即自编预算和派定预 算。
（一）自编预算
自编预算是由基层业务部门的负责人自行编制本部门的 预算，然后送交上级审查，经反复研究、协商、修订平 衡后，再逐级汇总，送交高层领导批准。
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第四部份
全面预算的编制方法
(二)生产预算
3、制造费用预算
假设2005年光大公司发生如下制造费用：固定资产折旧 148,400元，工资及福利费26,500元，修理费53,000元 （固定费用）；间接材料消耗237,440元，水电费 84,800元，摊消低值易耗品42,400元（变动费用）。依 据上述资料可编制2005年制造费用如表（2-4）：
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第四部份
全面预算的编制方法 （四）管理费用预算 假设光大公司2005年发生以下管理费用：1、工资及福利
定的经营目标为依据，结合企业生产经营能力、 管理水平的实际情况，科学合理地编制。
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第一部份
三、编制全面预算的原则
（二）全面、完整的原则
全面预算管理ppt课件
全面预算管理
主讲人：于海颖
(国际财务管理师协会注册讲师，CFA)
全面预算管理
预算管理概述
一、预算定义
预算是企业一定期间的正式计划，即数字化的计划，包括计划
活动的财务和非财务两个方面。
二、全面预算定义
全面预算，又称总预算，是某一时期的综合预算，是（企业）经 营决策所定目标的数量表现，是由各种相互关联的预算组成。
全面预算管理 一、全面预算的内容
全面预算编制
企业预算按涉及的内容包括经营预算和财务预算。
1、经营预算，又称营业预算，是为了规划和控制未来时期的生产、销
售等经常性业务以及与此相关的各项成本和收入而编制的预算。它
是企业全面预算的基础，描述了企业创造利润的各项活动：销售、 生产和存货等。具体包括销售预算、生产预算、直接材料采购预算、 直接人工预算、制造费用预算、销售和管理费用，期末产成品存货 预算、产品销售成本预算。
不到修正。 2、零基预算：全称为“以零为基础的编制计划和预算”的方法。由 美国德州仪器公司彼得派尔在20世纪60年代末提出来的。即它对 于任何一笔的预算支出，不是以现有费用水平为基础，而是一切 以零为起点，从根本上考虑它们的必要性及其数额的多少。是当 前很多国家作为控制间接费用的一种有效方法。
全面预算管理 • 零基预算的优点：
包括采购、营销、生产等部门，其职能是：
（1）熟悉企业预算方针、方案；
（2）分解部门预算；
（3）组织预算实施；
（4）提出预算修正提案；
（5）编制分部预算。
全面预算管理 四、全面预算的编制方法
全面预算编制
1、变动预算：是一种相对简单快捷的方式，需在去年预算基础上增
加或减少一定百分比。这种方式的缺点是旧的预算中问题总是得
主讲人：于海颖
(国际财务管理师协会注册讲师，CFA)
全面预算管理
预算管理概述
一、预算定义
预算是企业一定期间的正式计划，即数字化的计划，包括计划
活动的财务和非财务两个方面。
二、全面预算定义
全面预算，又称总预算，是某一时期的综合预算，是（企业）经 营决策所定目标的数量表现，是由各种相互关联的预算组成。
全面预算管理 一、全面预算的内容
全面预算编制
企业预算按涉及的内容包括经营预算和财务预算。
1、经营预算，又称营业预算，是为了规划和控制未来时期的生产、销
售等经常性业务以及与此相关的各项成本和收入而编制的预算。它
是企业全面预算的基础，描述了企业创造利润的各项活动：销售、 生产和存货等。具体包括销售预算、生产预算、直接材料采购预算、 直接人工预算、制造费用预算、销售和管理费用，期末产成品存货 预算、产品销售成本预算。
不到修正。 2、零基预算：全称为“以零为基础的编制计划和预算”的方法。由 美国德州仪器公司彼得派尔在20世纪60年代末提出来的。即它对 于任何一笔的预算支出，不是以现有费用水平为基础，而是一切 以零为起点，从根本上考虑它们的必要性及其数额的多少。是当 前很多国家作为控制间接费用的一种有效方法。
全面预算管理 • 零基预算的优点：
包括采购、营销、生产等部门，其职能是：
（1）熟悉企业预算方针、方案；
（2）分解部门预算；
（3）组织预算实施；
（4）提出预算修正提案；
（5）编制分部预算。
全面预算管理 四、全面预算的编制方法
全面预算编制
1、变动预算：是一种相对简单快捷的方式，需在去年预算基础上增
加或减少一定百分比。这种方式的缺点是旧的预算中问题总是得
全面预算管理ppt
对费用进行预测
首先，要对下一个预算阶段中可能发生的各项主要费用做一个简 单的汇总。
对经营费用进行估算的过程也包括以下3个阶段： 确定费用的类型； 确定费用支出的数量； 确定费用发生的时间。
对费用支出进行预测
确定费用的类型 任何预算(例如，生产预算、固定资产费用预算、业务部门
的预算)都包括费用预算 。
收集相关的预算信息和数据 对经营收入进行预测 对费用支出进行预测
对经营收入进行预测
确定收入的类型： 收入的类型由具体的预测内容决定。 对于销售预测可以按照不同的收入类别进行划分： 按照产品的种类分类； 按销售代表的区域分类； 按销售市场对收入进行分类； 其他类型的收入也具有特别重要的意义； 例如，来自于固定资产投资的收入； 以及来自于人事部门、财务部门、行政部门等管理部门的收入等； 再如，新的投资伙伴或股东对公司追加了投资。
– 从战略举措着手 – 确定执行这些举措的详细行动
步骤、所需资源和负责人员 – 运营计划内容是实际实施的方
法和业绩参照物 – 重点在业绩的衡量和管控 – 第 1 年财务预测作为未来财年
省级输电企业管理层和高层管 理间“业绩合同” 的一项内 容
预算编制-经营目标
经营目标内容 1、财务目标：销售增长率、净利润、净资产收益率、经营净现金流量等 。 2、非财务目标：企业的市场地位及市场份额、企业核心竞争力提升等。 目标确定原则
战略预算
全面预算
经营预算
预算体系以企业战略、 经营规划为导向，滚 动预算为控制手段
战略规划与经营计划具有区别
• 理念 • 时间层面
• 战略规划
• 经营计划
– “规划未来”
– “业绩合同”
– 今后 3—5 年 (在 10—20 年愿景 中)
第十三章 全面预算PPT课件
二、特种决策预算的编制 （专门的决策预算）
专门决策预算是指企业不经常发生的，一 次性业务的预算。
专项决策预算与前面所述实质性业务预算 不同，它是在对已有的资料和发展趋势进 行分析、处理的基础上，动用各种专门方 法进行预测、决策，从中选出最优方案。 为使这个优化方案付诸实施而编制的预算。
1、资本支出预算
但必须注意固定资产折旧费不属于现金支出项 目，在计算时应予剔除。
P259例13-5
６.单位生产成本预算
对于单位产品成本预算在成本会计中已 有标准成本的计算方法。
７.推销及管理费用预算
此项预算包括计划期内制造费用以外预 计发生的各项费用。通常应由负责推销 及管理的负责人员分别编制。要求既能 满足管理的需要，又能简化预算编制。 一般按成本习性进行编制
是以企业资本支出决策为基础的一种 长期预算。通常是根据经审核批准的 各个长期投资决策项目所编制的预算， 其中详细例出了该项目在寿命期内的 现金流出量和现金流入量等重要资料。
2、一次性专门业务预算 （非经常性业务预算）
是指企业为日常经营业务以外不经常 发生的业务所编制的预算。
如：企业为了满足业务经营和资本支 出的需要以及提高资金使用效果而进 行的筹资、投资和股利分配等专门决 策预算。
间需要多少资金，怎样筹措，从而使企业生 产经营活动所需要的资金得到合理的保证。
２.预计收益表（也称利润计划表）
预计损益表是上述业务预算、特种决 策预算的综合，用来反映企业在计划 期间经营成果的利润计划表，并作为 预计企业经营活动最终成果的重要依 据，是企业财务预算中的主要的预算 表之一。
P263例13-11
P257例13-3
４.直接人工预算
此项预算也是根据生产预算中的预计生 产量及单位产品所需的直接人工小时和 每小时的工资率进行编制的。
全面预算-PowerPoint演示文稿
• 五、下一章学习指导意见
重点与难点
• 全面预算体系的内容 • 全面预算的编制程序 • 编制预算的具体方法及
其特点
教学方法
• 讲授法、案例法、访问法
教学时数
• 6学时
本章辅导
1.全面预算的含义 2.全面预算体系的内容 3.全面预算的编制程序 4.编制预算的具体方法及其 特点
第一节 预算的意义和内容
管理会计
第八章 全面预算
第六章 全面预算
管理计
基础知识 预测决策分析 规划控制会计 责任会计
述 管析 成 变 本 理 本动 量 会 性成 利 计 态本 分 概 分法 析
预析 测 分 析
短策 期 决 策 分
长 期 投 资 决
全成 面本 预控 算制
辅导
• 一、本章重点与难点 • 二、本章教学方法 • 三、本章教学时数 • 四、辅导
管理会计
基础知识 预测决策分析 规划控制会计 责任会计
述 管析 成 变 本 理 本动 量 会 性成 利 计 态本 分 概 分法 析
预析 测 分 析
短策 期 决 策 分
长 期 投 资 决
全成 面本 预控 算制
第八章 小结
1．预算就是将决策的目标量化，即将决 策的目标具体地、系统地反映出来，实际上就 是决策目标的具体化。编制的预算是企业各部 门工作的奋斗目标，能协调各部门的工作，也 是加强内部控制的依据，是考核各部门工作业 绩的标准。
一、预算的意义
(一) 含义
• 是企业各部门工作的奋斗目标
(二) 作用
能协调各部门的工作
• 是加强内部控制的依据
• 是考核各部门工作业绩的标准
二、编制预算的原则 （一） 要以明确的目标为前提
重点与难点
• 全面预算体系的内容 • 全面预算的编制程序 • 编制预算的具体方法及
其特点
教学方法
• 讲授法、案例法、访问法
教学时数
• 6学时
本章辅导
1.全面预算的含义 2.全面预算体系的内容 3.全面预算的编制程序 4.编制预算的具体方法及其 特点
第一节 预算的意义和内容
管理会计
第八章 全面预算
第六章 全面预算
管理计
基础知识 预测决策分析 规划控制会计 责任会计
述 管析 成 变 本 理 本动 量 会 性成 利 计 态本 分 概 分法 析
预析 测 分 析
短策 期 决 策 分
长 期 投 资 决
全成 面本 预控 算制
辅导
• 一、本章重点与难点 • 二、本章教学方法 • 三、本章教学时数 • 四、辅导
管理会计
基础知识 预测决策分析 规划控制会计 责任会计
述 管析 成 变 本 理 本动 量 会 性成 利 计 态本 分 概 分法 析
预析 测 分 析
短策 期 决 策 分
长 期 投 资 决
全成 面本 预控 算制
第八章 小结
1．预算就是将决策的目标量化，即将决 策的目标具体地、系统地反映出来，实际上就 是决策目标的具体化。编制的预算是企业各部 门工作的奋斗目标，能协调各部门的工作，也 是加强内部控制的依据，是考核各部门工作业 绩的标准。
一、预算的意义
(一) 含义
• 是企业各部门工作的奋斗目标
(二) 作用
能协调各部门的工作
• 是加强内部控制的依据
• 是考核各部门工作业绩的标准
二、编制预算的原则 （一） 要以明确的目标为前提
全面预算第一讲ppt [自动保存的]
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预算管理是一种集系统化、战略化、人本化理念为一体的现代企业 管理模式。它通过业务、资金、信息的整合，明确、适度的分权、
授权，战略驱动的业绩评价等，来实现资源合理配置、作业高度协
同、战略有效贯彻、经营持续改善、价值稳步增加的目标 „„
1.1、企业为什么要做全面预算
中央企业财务预算管理暂行办法（国资委）
经营计划
•市场研判
预算编制
执行控制
•过程控制 •权限管理 •审批规定 •预算预警
预算调整
•调整审批 •调整的版本 •版本对比
绩效管理体系
•考核规则 •评分标准 •考核模板 •。。。。
•业务预算 •资本预算 •股东愿景 •财务预算： •策略分析 预计资产负债表 •年度经营计划 预计损益表 •预算目标 预计现金流量表
1.3、全面预算的发展历史
为克服传统预算的缺陷，开始提出战略导向的全面预算：
• 以战略为导向 预算管理 成熟期
• 以作业为基础
预算理论 开始形成 杜邦开始 应用预算
新兴铸 管开始 应用预 算
20世纪30年代－70年代 20世纪80年代以后 1994年
理论、 办法陆 续出台
课程内容
全面预算概述 – 企业为什么要做全面预算 – 全面预算的含义、内容 – 全面预算的发展历史 – 全面预算的管理模式 全面预算管理在企业管理中的地位和相关性 – 全面预算管理在企业中的主要问题 – 全面预算与企业战略的关系 – 全面预算与经营计划的关系 – 全面预算与企业其他管理工具的关系 – 企业实施全面预算需加强的基础工作
1902年
1922年
2000年
1.3、全面预算的发展历史——国外
引入期（19世纪末-20世纪20年代）
授权，战略驱动的业绩评价等，来实现资源合理配置、作业高度协
同、战略有效贯彻、经营持续改善、价值稳步增加的目标 „„
1.1、企业为什么要做全面预算
中央企业财务预算管理暂行办法（国资委）
经营计划
•市场研判
预算编制
执行控制
•过程控制 •权限管理 •审批规定 •预算预警
预算调整
•调整审批 •调整的版本 •版本对比
绩效管理体系
•考核规则 •评分标准 •考核模板 •。。。。
•业务预算 •资本预算 •股东愿景 •财务预算： •策略分析 预计资产负债表 •年度经营计划 预计损益表 •预算目标 预计现金流量表
1.3、全面预算的发展历史
为克服传统预算的缺陷，开始提出战略导向的全面预算：
• 以战略为导向 预算管理 成熟期
• 以作业为基础
预算理论 开始形成 杜邦开始 应用预算
新兴铸 管开始 应用预 算
20世纪30年代－70年代 20世纪80年代以后 1994年
理论、 办法陆 续出台
课程内容
全面预算概述 – 企业为什么要做全面预算 – 全面预算的含义、内容 – 全面预算的发展历史 – 全面预算的管理模式 全面预算管理在企业管理中的地位和相关性 – 全面预算管理在企业中的主要问题 – 全面预算与企业战略的关系 – 全面预算与经营计划的关系 – 全面预算与企业其他管理工具的关系 – 企业实施全面预算需加强的基础工作
1902年
1922年
2000年
1.3、全面预算的发展历史——国外
引入期（19世纪末-20世纪20年代）
全面预算ppt课件
结果反馈与改进
将考核结果反馈给被考核对象，针对 存在的问题提出改进措施，促进企业 持续改进。
PART 05
全面预算的案例分析
REPORTING
案例一：某企业的全面预算管理实践
总结词
该企业通过实施全面预算管理，实现了经营效率的提 升和成本的降低。
详细描述
该企业在实施全面预算管理过程中，首先明确了预算目 标，并根据各部门职责将预算目标分解到各个部门。同 时，该企业采用了先进的预算编制方法，确保预算数据 的准确性和可靠性。在预算执行过程中，该企业加强了 对预算执行的监控和分析，及时发现和解决预算执行中 存在的问题。通过实施全面预算管理，该企业实现了经 营效率的提升和成本的降低，进一步提高了企业的竞争 力和盈利能力。
非财务指标
如客户满意度、内部流程效率、 员工满意度等，用于衡量企业的
综合表现。
创新和学习指标
如研发投入、员工培训等，用于 衡量企业的持续发展能力。
预算考核的实施
制定考核方案
明确考核对象、考核指标、考核标准 、考核周期等。
数据收集与整理
收集相关数据，整理成报表或报告， 为考核提供依据。
实施考核
根据考核方案对被考核对象进行评价 ，得出考核结果。
准确性
确保数据准确，避免因数据错误导致预算方 案的偏差。
PART 03
全面预算的实施与控制
REPORTING
预算的实施
01
02
03
预算目标确定
根据企业战略目标和年度 计划，制定具体的预算目 标，为预算实施提供明确 的方向。
预算分解
将总体预算目标分解为各 部门、各环节的具体预算 目标，确保各项业务活动 与预算目标保持一致。