中国联通下属公司人工成本优化方案

管理目标
建立有效的人工成本管控机制，实施差异化、市场化管理
9 咨询目标：结合子公司现有市场地位和业务发展轨迹，综合考虑上级主管单位 及集团公司对子公司人工成本整体管控要求，基于战略导向对子公司进行分类 并提出薪酬内外部对标方案，提供差异化、效益导向的，包含目标要求、资源 配置与考核兑现的“一揽子”薪酬管理方案
1、下属公司分类管理设计
• 对境内下属子公司进行明确分类
2、建立与业绩紧密联动的人工成本和薪酬激励的机制
• 建立与业绩紧密联动的人工成本和薪酬激励的机制 • 根据公司类别类型不同差异化设置挂钩指标，如强调收入利润、收入、ROA，ROE等
3、建立市场化高管人员管理机制设计
• 从市场化法人治理结构建设、人员选拔、人员聘用、业绩管理、激励管理、约束方面展开，形 成“市场化薪酬+市场化用工”相结合的职业经理人管理机制。
4、提出薪酬对标管理建议
• 提出薪酬对标管理建议 • 建立行业、企业对标管理指标，如投资回报率等
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Module1 前期调研
“三管一放两加强”
• 管班子：拟定经营层领导班子成员的激励方式 、激励水平；
– 一放：
• 二次分配放权搞活：分子单位拟定具体实施方 案、总量分配、人员激励等，充分体现差异性 与激励性；
– 两加强：
管政策 管总量 管班子
二次分配 放权搞活
• 加强业绩管理：重点突出业绩管理，体现效率
加强业绩管理 优先、企业发展；
加强指导监督
•
加强指导监督：保证政策有效执行，有效处理 内部公平。
7 项目概述：集团公司薪酬管控激励模式 根据经验，央企集团总部在薪酬管控方面常见以下几种操作方式
•管总额：总部更强调工资总额和人工成本控制，其 •工资总额管控 他方面给予下属单位自主权
弱
大
薪酬管控
管
•管框架：总部提供指导思路，在付薪导向、薪酬构
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中国联通下属公司人工成本优化方案
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项目背景分析
3 中国联通于在国内31个省（自治区、直辖市）和境外多个国家和地区设有分支机构， 是中国唯一一家在纽约、香港、上海三地同时上市的电信运营企业，连续多年入选“世 界500强企业”。主要经营固定通信业务，移动通信业务，国内、国际通信设施服务业 务，卫星国际专线业务、数据通信业务、网络接入业务和各类电信增值业务，与通信信 息业务相关的系统集成业务等。
北京分公司、天津分公司、河北分公司、河南分公 司、山西分公司、辽宁分公司、吉林分公司、黑龙 江分公司、湖北分公司、广东分公司……
网络公司
网络建设部、运行维护部（网络管理和优化中心、 集团客户响应中心、业务平台维护中心）、财务部、 综合部……
4 项目概述：市场化的薪酬激励体系建立路径分析
市场化激励机制改革方法论：基于市场化导向，围绕深化三项制度改革， 实现人力资源机制创新和改革全景图。
人力 资源 市场 化改 革
战略人力资源管理 人力资源专业化管理
人力资源管控效率
统一人力资源整体规划 人力资源队伍管理 人力资源政策
建立市场化用工管理机制 引入市场化工资总额管理
建立职业经理人制度 推动下属企业负责人市场化薪酬考核
指导下属企业收入分配 探索长效的中长期激励机制
明确集团管控权责 规范核心管控流程
下属企业管理体系
– 功能定位：业务中心（利润中心），重点功能在于战 略落地，以经营利润为主导，完成经营指标
– 三管：
集团化企业人力资源管理的方式“三管一
• 管政策：根据政策、整体战略发展，拟定公司 薪酬整体政策与方向；
放两加强”
• 管总量：有效监管公司各分子公司之间的薪酬 总额、收入水平及增长平衡等；
➢ 人工成本预算=上年实提人工成本*集团公司核定的人工成本增幅上限 在企业发展部核定的人员编制内，增人增资。
管理难点
不同子公司之间 差异性较大。 ➢ 融合后子公司数量增长较大。 ➢ 不同子公司之间定位不同，又可分为成本中心和利润中心。 ➢ 外部环境的变化之下，子公司产生市场化运作诉求
主要问题： ➢ 未正式下发境内子公司人工成本管理办法 ➢ 近几年公司陆续在天津、江苏、浙江、广西等地成立运营中心，由于业务 领域和市场定位差异较大，暂难以确定新设运营中心薪酬水平 ➢ 原人工成本总额管理与业绩挂钩不够紧密，无激励效果
5 项目概述：集团化人力资源管理常见问题综述
面对规模庞大的公司群，不同的多元化产业，特别是下属企业有着不同的发展阶段，不同的市场竞争 状况和产业生命周期，不同的企业管理团队素质和管理水平，集团化的人力资源管理就产生了诸多问题。
一种情况是“统一性有余而差异化不足”，导致管理僵化， 失去活力
• 由集团总部制定“一刀切”的人力资源政策和制度，缺乏针对下属企业的差异 性，产生的问题是“一抓就死”，下属公司缺乏动力和灵活性，面对快速发展 的业务和市场，人力资源政策和制度有滞后性，下属公司抱怨颇多，而集团总 部是费力不讨好，面对这种状况“束手无策”
总部部门
市场部、销售部、集团客户事业部、国际业务部、 客户服务部、电子渠道中心、产品创新部/信息安全 部、信息化部、综合部、企业发展部、财务部……
中国 联通
直属单位与子公司 省级分公司
联通学院、联通研究院/国家工程实验室有限公司、 联通宽带在线有限公司、中国电话号码簿公司、中 融信息服务有限公司、联通系统集成有限公司……
控 力
•框架一体化管 控
成及浮动收入占比等方面设定可操作空间
差 异 性
度
强
小
•全面管控
•管体系：总部设定统一的岗位/职级体系，与下属单 位共用一套薪酬体系表，下属单位仅需按规定执行
8 项目需求分析：
管理现状
目前对子公司管理较为粗放，以总额管理为主，未能凸显薪酬的激励作用 根据国资委管理要求，结合各境内子公司目前薪酬水平，差异化限定各子公司人工成 本水平增长上限：
另一种情况是“差异性有余而规范性、系统性不足”，导致 集团空心化，集而不团
• 过分强调下属企业的差异性，于是下属企业人力资源政策体系“百花齐放”， 集团公司很难进行有效的人力资源盘点，实现集团化资源的有效调配和规模效 应。
6 项目概述：集团化企业人力资源管理模式
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Hale Waihona Puke Baidu
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集团总部
– 功能定位：管理中心、决策中心、成本中心，重 点功能在于战略目标拟定、制度流程统一协调、 业务监管与服务；