壳牌公司的战略管理

国际化扩张
壳牌公司起源于英荷两家母公
司的联合， 这一历史背景使它成为 最具有国际性的全球主要石油公 司。由于壳牌公司是由英国壳牌和 荷兰皇家壳牌两家公司合并而成， 于是英国人和荷兰人都说壳牌是自 己的， 而美国因为独占壳牌 １／３ 的业 务， 于是在很多人的印象里壳牌也 是一个美国品牌。壳牌公司的最高 管理层基本由荷兰人和英国人组 成 ， 并 常 年 维 持 在 ６∶４ 的 比 例 上 。２０ 世 纪 ９０ 年 代 的 数 据 显 示 ， 壳 牌 公 司 的 股 东 中 ３９％为 英 国 人 ， １９％为 美 国 人 ， １８％为 荷 兰 人 。
（本文图片由 ＣＦＰ 提供）
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样的考虑还出售了其在蒙大拿州和 北 达 科 塔 州 Ｗｉｌｌｉｓｔｏｎ 盆 地 东 南 外 围 的油田。
壳牌公司通过与其他公司成立合 资企业来降低生产成本。壳牌与阿莫 科 公 司 在 １９９６ 年 合 资 成 立 了 Ａｌｔｕｒａ 能源有限公司， 提高了基础生产设施 的利用率， 扩大了生产规模， 降低了生 产成本。壳牌公司 １９９８ 年将其在美国 炼油与油品销售领域的业务与德士 古 、沙特 炼油公 司合 资 ， 成 立 了 Ｅｑｕｉ－ ｌｏｎ＆ｍｏｔｉｖｅ 公司， 改 变了 美国 炼油 市 场的格局， 提高了壳牌在美国炼油与 油品销售市场的地位和竞争力， 同时 由于低成本和协同效应， Ｅｑｕｉｌｏｎ＆ｍｏ－ ｔｉｖａ 公司 每年可 为壳 牌公 司节 约税前 成本超过 ３０００ 万美元。１９９８ 年 ３ 月， 壳牌与泰国石油管理局合资成立罗勇 炼油公司， 炼油毛利从 ４～５ 美元／桶提 高到 ６ 美元／桶， 减少了操作人员， 每 年降低成本约 ５０００ 万美元。
独特的低成本战略
壳牌公司高度重视降低产品成 本， 实施成本管理和控制的产品范围 从上游环节一直延伸到下游环节。
壳牌公司在上游的低成本战略措 施之一是通过资产置换实现重点区 域连片开发， 提高经济规模， 降低操 作成本 。１９９７ 年 １ 月 ， 壳牌 集团 以路 易 斯 安 那 州 的 Ｂｌａｃｋ Ｂａｙｏｕ 油 田 作 为交换收购了阿莫科公司在密执安 州北部的油气资产， 这一收购使壳牌 在该地区实现了连片开发， 降低了生 产成 本。１９９９ 年 ４ 月 ， 壳牌 将其 在墨 西哥湾大陆架的几乎一半的生产油 田 （ 近 １／４ 的 原 油 产 能 ） 出 售 给 Ａ－ ｐａｃｈｅ 公司 ， 使 其 勘 探 开 发 业 务 集 中 在大 规模 、低成 本 和 具 有 长 远 意 义 的 油气 田上 。１９９９ 年 ６ 月， 壳 牌出 于同
今天， 壳牌公司在许多国家有业 务往来， 比其他任何石油集团都多。 壳 牌 经 营 全 球 １０％ 的 石 油 和 天 然 气 资 源 ， 在 ５０ 多 个 国 家 进 行 勘 探 和 开 采 ， 业 务 遍 及 全 球 １００ 多 个 国 家 和 地 区。
近年来， 中国成为壳牌进行国际 化扩张的重点。壳牌在中国的目标是 成为中国的国际合作伙伴， 为中国提 供清洁和可持续发展的能源解决方 案。至今， 壳牌在中国大陆的投资已超 过 １７ 亿美元， 拥有 １６ 家独资、合资企 业和 １０ 多个办事处， 雇员近千人。壳 牌的五大核心业务在中国都有分布。 并且， 随着南海石化项目的上马、以及 参 与 “西 气 东 输 ”、煤 气 化 、液 化 天 然 气 等一系列重大项目， 预计壳牌在中国 的投资将超过 ５０ 亿美元。
在改善环境业绩方面， 壳牌积极 推进节能环保项目， 包括推广节能环 保的煤气化技术， 建立固定加氢站， 推 广节能环保的清洁燃油和润滑油产 品。壳牌公司率先承诺不在世界自然 遗产地进行勘探或钻井。在所有业务 的运营中， 采用国际环境标准和健康、 安全与环保的风险管理系统。为能源 行业四种主要环境影响 （包括温室气 体 排 放 、火 炬 放 空 、能 源 效 率 和 泄 漏） 制定自愿的减低目标。通过公司的高 级管理人员参与各种可持续发展会议 和研讨会， 介绍壳牌的实践经验
管理●案例
壳牌公司的战略管理
□ 李晓春
壳牌公司的全称是英荷壳牌公共 股 份 有 限 公 司 （ Ｒｏｙａｌ Ｄｕｔｃｈ Ｓｈｅｌｌ ｐｌｃ） ， 简称壳牌。壳牌公司在全球 １４０ 多个国家和地区拥有分公司和业务关 系 ， 雇员 人数 约 １０ 万 人 ， 是 世 界 上 最 大的能源企业之一。壳牌公司创立于 ２０ 世纪初， 至今已有百年的历史。经 过百年的锤炼， 壳牌公司今天已发展 成为世界最大的国际石油公司之一， 它经营的核心业务包括石油和天然气 的 勘 探 和 开 采 、油 品 、化 工 、天 然 气 、发 电、可再生能源。２００５ 年， 壳牌公司全 年的总收入为 ３０６７ 亿 美元 ， 利润 ２６３ 亿美元。
在业务竞争方面， 通过降低成本 来增强公司的竞争力和盈利能力。壳 牌公司降低成本的主要方法是实行规 模经济和产品结构调整。通过实行规 模经济， 降低单位产品的成本。通过对 产品结构的调整， 对于那些盈利能力 低下的产品， 则坚决退出， 出售相关资 产和裁减相关人员。
在战略的实施方面， 壳牌公司高 度 重 视 公 司 治 理 结 构 、项 目 管 理 能 力 、 环境保护和社会慈善事业， 从而有效 地支持公司战略的实现。提高公司决 策速度和减少重复工作的单一层次的 公司治理结构进一步提高了公司实施 战略管理的能力。壳牌公司非常重视 大型投资项目的管理， 专门成立了项 目管理研究院， 对项目管理人员进行 培训， 努力提高项目管理人员的管理 能力。加强环境保护和大力开展慈善 事业， 有助于建立与自然、社会的和谐 关系， 从而可以更好地实现公司的战 略目标。
壳牌有一个全球各个公司都要遵
守的《壳牌商业原则》， 它涵盖了经济、 竞争、商业道德、政治活动、ＨＳＥ、当 地 社区、沟通和交流、遵纪守法 ８ 个方 面。壳牌鼓励业务伙伴遵守这些原则， 并赞助相关合资企业制定相应的计 划。壳牌有一套 ＨＳＥ 政策， 并要求壳牌 的承包商依照该项政策管理 ＨＳＥ。壳 牌公司使用 ＨＳＥ（健康、安 全、环 保）系 统， 包括贯彻壳牌总部健康安全环境 方针和政策； 制定积极的健康安全环 境计划并实施； 开展员工的环境保护 宣传教育， 提高员工的环境保护认识 水平； 落实各级领导健康安全环境负 责制； 年度健康安全环境审核及报告。
从公司总体战略的产业结构来 看， 壳牌公司实施纵向一体化战略， 公 司的业务布局是从油气资源的勘探、 开采到原油的炼制和最终产品的批发 和零售的上中下游一体化格局。壳牌 公司提出了 “更多的上游和赚钱的下 游 ”的 产 业 布 局 思 路 。从 近 几 年 的 投 资 分布来看， 大部分投资投向了上游的 油气勘探和生产环节。而投向下游的 油品炼制和分销环节的投资则集中于 增长迅速的亚太地区。同时， 在以油气 为主营产品的同时， 壳牌公司还向电 力和可再生能源领域发展， 体现了多 元化战略的特点。
壳 牌 化 学 公 司 从 １９９８ 年 开 始 进 行了较大力度的业务重组， 目的是将 保留业务的资本回报率从 １２％提高到 １５％。 壳 牌 化 学 公 司 把 核 心 业 务 定 位 在裂解产品、石油化工基础原料和大 宗聚合物， 出售了大约 ４０％的业务， 只 保留 ２１ 种化学品业务中的 １３ 种。这 次调整使壳牌减少了大约 ４０％的占用 资本， 降低成本大约 ３．５ 亿美元， 出 售 资产的业务引起裁员 ３５００ 人， 保留业 务也裁减了 １０００ 人。
壳牌的国际化战略的重要思路是 广撒网， 一个地区的动乱或事故不会 影响其全球业务； 设法在经营地垄断， 不能赚取丰厚利润就迅速撤资； 密切
管理●案例
注视当地的政治变化， 反应迅速。
履行环保与社会责任
为了进一步提高公司的经营业 绩， 牌公司实行严格的健康、安全和 环保标准的承诺， 并将这种承诺延伸 到可持续能源的发展。在公司的运营 中， 壳牌一直考虑经济活动、环境保护 和社会责任三方面的平衡发展。
荷 兰 皇 家／壳 牌 集 团 于 ２０００ 年 ６ 月创建了壳牌基金会， 目的是针对由 于能源生产和消费而产生的社会和环 境问题制定可持续的解决方案， 帮助 受全球化影响的贫弱社区， 以促进其 发展。
简要评价
我们拟从公司总体战略、业务
竞争战略和战略实施三个方面对壳 牌公司的战略管理进行简要的评 价。