华润集团行动学习的过程管理
华润集团的群策群力六步法-超级经典
华润的群策群力
强制性 创造平等参与及 讲真话讲实话的 环境
结构化 发现问题，解决 问题的过程
在“没大没小，没上没下”的 规则下，通过四副眼镜法、投 票选择法、大信封、头脑风暴 等手段，创造集体研讨和解决 问题的环境 彼此了解，增进感情；心往一 处想，劲往一处使
群策群力六步法引领着问 题的准确提出及妥善解决
举例
第二步：找原因
任务
•找到导致现象的可能原因，挖掘深层原因。 •将显而易见的原因放在一边； •用好奇心来搜索信息，找出以为知道但不熟悉的地方; •改善对“早已知道”的事情的看法，建立新的关系
要求
工具 方法
•投票选择法
第二步：找原因（初步）
“设计周期比同业慢2－4个月左右”的原因
1. 公司对定位工作重视不够，没有设置专门机构 2. 定位没有固定的标准化程序 3. 设计工作涉及多个部门，但缺乏统一协调 4. 设计管理人员数量不够 5. 基础性研究不够，对已有客户资料积累、分析、筛选不足 6. 设计进度过于理想化 7. 产品标准专业积累不充分 8. 没有评价投入/产出的标准和工具 9. 产品类型多样化 10.确定产品标准的市场信息质量不高 ……
工具 方法
•问题树和决策树 •SMART原则
问题树
新司机上岗 车辆维修保养差 车辆陈旧
举例
问题
40%车辆不 能正点运行
原因
司机抱怨多
顾客投诉高
市场份额下降
负面现象
决策树
培训新司机 增强维修能力 更换部分旧车
举例
子目标
90%车辆 正点运行
目标
车况改善
司机技能提高
公司形象变好
期待效果
行动学习：再造新华润
行动学习：再造新华润转载自《培训》杂志原文作者：许金晶自2003年国家行政学院副院长陈伟兰将行动学习引入华润集团开始，行动学习在华润的实践已经进入了第7个年头。
行动学习已经成为华润集团基本的思想方法和工作方法，在公司各个层面得到了普遍的应用：从提升公司业绩到培养经理人领导力，从日常运营改善到项目管理攻关，从解决实际问题到创新管理模式，从团队建设，到组织发展，行动学习都日渐显示了其强大的作用力。
华润行动学习的七大特点华润集团前任董事长陈新华是将行动学习引入华润的另一位关键人物。
他总结和归纳了华润行动学习的七大特点：在行动中学习，在学习中行动。
陈新华表示，行动学习最突出的特点就是实践性，不仅仅要根据实际情况提出问题。
更要提出行之有效的方案解决问题，行动学习的参加者就是行动的执行者。
“行动学习不是沙龙、不是空谈，所有行动学习的参与者基于对经验的反思，在分析问题、解决问题的过程中反思并相互质疑，找到有效办法并付诸行动。
行动学习不是武装嘴巴，不是为了学新名词、新概念，不是用来炫耀，而是用于武装思想并付诸实践。
行动学习也不是做给别人看的，不能因为领导号召了，就做给领导看，而不是踏踏实实地用于解决实际问题。
”陈新华说。
紧紧抓住最重要、最困难、最复杂的问题。
行动学习首先从选题开始，问题选择的好坏，对行动学习的效果影响很大，找准了问题，就已经解决了一半问题，找准了关键问题，就解决了组织在这个阶段的一半问题。
对于企业来说，行动学习要解决的是与业绩有关的问题，业绩是行动学习的出发点也是归宿点。
找准行动学习要解决的问题，就要从制约业绩改善的瓶颈入手，寻找现状与目标之间的差距、寻找自身与标杆之间的差距。
“差距就是问题，问题就是目标”。
企业要取得长足发展，就要不断正视自己的差距，树立缩小差距的目标，通过努力最终实现目标。
群策群力。
陈新华强调，群策群力是行动学习的主要方法。
行动学习强调集体参与，调动所有参与者积极贡献自己的见解，通过“六顶思考帽、团体列名、头脑风暴”等集体研讨方法，营造出“没大没小，没上没下”的氛围，创造群策群力研讨和解决问题的环境。
华润锦纶行动学习方案
设备调试——第十次研讨会
调试阶段，产品质量、效率、消耗、满卷率等指标15 天达到设计要求，为达到4月25日前全面开车的目标， 进行研讨： 工程组、聚纺车间和技术部，认真研讨“7、8线” 调试的经验、教训，制定周密工艺试车方案。 兵分两组：一组白班连中班，一组负责夜班，在开 车调试期间，技术人员24小时现场跟踪，出现问题及 时研究解决。 准备充分，提前做好各项准备工作，快速反应，聚 纺车间和技术部配合到位。
由于市场规模日益扩大，烟台锦纶目前的生产能力已不 能满足国内外客户的需求，为适度增加生产能力，满足 客户需求，增强在同行业中的竞争能力，申请新增四条 纺丝线生产的技改项目。
2005年8月31日，华创批准了该技改项目。 由于必须赶在来年的销售旺季前投产，项目如果按照正
常的方式来推动，根本不可能在销售旺季前完成。因此， 项目在工期和质量等方面都面临巨大压力和挑战。
行业利润对比
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1、锦纶盈利能力年年提高
主要指标 主营业务收入万元 利润总额万元 净利润万元 总资产万元 所有者权益万元 净资产收益率％ 总资产报酬率％ 销售利润率％ 2003年 23196 2537 1977 24237 18633 10.61% 10.47% 10.94% 2004年 24292 3266 2634 29158 20905 13.32% 12.23% 13.44% 2005年 32476 3414 2941 33133 23846 13.14% 10.96% 10.51% 2006年1-6月 16733 2309 2020 36166 25866 16.25% 13.33% 13.80%
土建施工
设备交货时间
人手不足
华润集团行动学习案例
行动学习案例行动学习是由一群具有不同经验和能力的人组成团队，以组织面临的重要问题为学习载体，通过团队学习、相互研讨、共同解决实际问题等方式，达到解决问题，开发领导力，塑造学习型组织等目的。
你一定听过“盲人摸象”的故事。
6位盲人各自摸到了大象的一部分，分别宣称大象是一堵墙、一支矛、一条蛇、一棵树、一个扇子和一根绳子。
企业中也经常遇到这样的情况，由于每个人所处的位置、看问题的角度、代表的立场、掌握的信息不一样，对同一个问题很容易得出不同的结论。
那么，如何尽可能准确地还原“大象”呢？不妨试试把6位盲人集中在一起，每个人陈述结论的由来，反思产生分歧的原因，听听别人的解释，然后再想想有没有第七种结论。
可能的话，让大家再重新摸一遍大象，也许他们会忽然发现，原来把大家摸到的拼起来才是大象。
华润化工控股有限公司(以下简称“华润化工”)尝试把“盲人”集中起来一起还原“大象”。
对于一些重大问题，华润化工并不是依靠高层领导闭门造车，拍板决定；而是对问题进行立项，成立行动学习项目小组，就问题展开学习、讨论、反思和实践，逐渐清晰了企业的战略地图。
这种方法被称为“行动学习法”。
行动学习法(action learning)，又称“在实践中学习”，是由英国学者烈·睿文(Reg Ravens)教授提出的一套学习工具。
它由一群具有不同经验和能力的人组成团队，以组织面临的重要问题为学习载体，通过团队学习、相互研讨、共同解决实际问题等方式，达到解决问题，开发领导力，塑造学习型组织等目的。
这一工具被国家行政学院副院长陈伟兰教授引进到国内，并在一些国家机关和大型企业作试点。
难题困扰华润化工是华润集团旗下的年轻成员，2006年10月才升为华润集团旗下的一级利润中心。
在此之前，华润化工隶属于华润石化集团，主要从事化工品的仓储分销，以贸易为主业。
2006年，华润石化集团把旗下石油业务卖给了中国石油化工集团，然后把剩下的业务分拆成两部分：一部分是天然气，成立了华润燃气控股集团；一部分是化工品业务，成立了华润化工控股有限公司。
【课件】华润行动学习法34页PPT
不同
机 构
相同
不同机构 相同部门
相同机构 相同部门
不同机构 不同部门
相同机构 不同部门
相同
不同
部门
11
步骤1:组建行动学习小组(2/3)
不同类型的行动学习小组在问题解决与团队建设方面有所侧重:
高
不同机构， 同一机构，
同一部门
同一部门
解
决
问 题
不同机构，
实施项目
任务 1. 访问标杆企业 2. 搜集、分析信息 3. 完成最终报告
或建议
过程： 1. 冲突管理 2. 反馈 3. 关键问题决策
团队反馈
最终报告
内容 1. 环境 • 主要趋势、问题、
需考虑的因素及 其他相关问题 2. 焦点 • 在既定的环境中， 国家银行如何实 现最大收益的报 告 3. 主要问题和挑战 4. 后续步骤
行动学习法
1
Learning for Action 学以致用
Learning is Action 学习即行动
Learning by Action 边干边学
Learning from Action 从经验中学习
行动学习法要点
1 要点一
2 要点二
行动学习试图让人们参与解决实 际的而非模拟的工作问题，并在解决 问题的过程中通过相互影响而使“学 习发生”。
计划安排时间？ Where 何地？——小组在什么地方集合开会？我们到什么
地方去调查研究、收集资料？ How 如何做？——在行动学习中如何小组更有创造性？ How much 多少？——我们要投入多少时间、精力和经费？ Result 结果是什么？——结果是什么？怎样用定量和非定
华润集团的战略管理实践
华润集团的战略管理实践
12
6S战略管理综述
6S战略管理体系的落地
集团 SBU/BU
大区
战略思维 -宏观及行业研究
-竞争对标 -前瞻性思维
6S体系
战商 管战 风 领 略业 理略 险 导 规计 报评 评 力 划划 告价 估 ，
，薪 风酬 险体 管系 控， ，经 战理 略人 审评 计价
业务能力
品知
组
牌识
华润集团的战略管理实践
14
战略规划体系
华润集团“十二五” 期间的战略目标是：充分发挥多元化企业的优势，力争在“十二 五”期间实现集团整体销售额7000亿、经营利润1000亿、总资产1万亿的目标，打入 世界500强的前250位，把华润建设成为具有国际竞争力的世界一流企业。
“十二五 ” 战略目
标
四大战略举措
在多元化企业 之中，抓住了 战略主线作为
管控的基础
战略管控型
关注战略管控
•兼顾综合竞争优势及财务结果 •通过具有战略意义且创造利润的 业务实现增长，通过关闭或出售 其他业务来优化产业组合 •具有较为细致的商业计划系统 •注重战略性成就，并且比财务管 控型企业有更为长期的评价机制 •相比财务管控型企业，对于回收 期较长的投资项目有更灵活的审 批机制
– 这个周期的核心是战略规划，并通过边界条件的预判、商业逻辑的梳理来达成对战略的共识，从而
统领战略期内中、短期的循环，并与国家五年规划周期保持一致。
华润集团的战略管理实践
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6S战略管理综述
空间维度--6S战略管理体系的落地
在空间维度上， 6S战略管理体系是保证自上而下战略一致性的工具。
它需要一直贯彻到最基本的业务单元， 并与精益管理有效结合。
华润集团行动学习经典工具――群策群力精品PPT课件
“群策群力”是我们企业文化的一部分，它是我们将员工聚集在一起 快速解决问题的方法。
—— 威廉姆 J 康纳提 通用电气人力资源部高级副总裁
4
什么是群策群力
“群策群力”是一种支持组织变革、解决问题 和帮助经理人取得业绩的方法论。
5
群策群力的作用
问题的解决依赖于组织内各个层级人员的平等 参与，最大限度地凝聚组织成员的智慧
大连培训
1
目录 一、什么是群策群力 二、华润的群策群力 三、群策群力十步法
2
目录 一、什么是群策群力 二、华润的群策群力 三、群策群力十步法
3
群策群力是GE解决问题、无边界沟通的方法
“群策群力”帮助我们创建了一种每个人都开始积极参与、每个人的 想法都开始被注意、领导者更多地是引导员工而不是控制员工的文化。
在组织内创造无边界沟通的气氛 在“结构化”和“强制性”的方法推动下，提
高决策的效率和决策的质量
6
群策群力解决问题的特点
结构化
1 用“结构化”方 式把思维的不同 阶段划开，避免 了思维方式的相 互干扰
2 “结构化”保证成 员间在发言权力 上的平等
3 “结构化”保证了 时间的利用效率
强制性
1 “强制性”规定小组 成员必须按照程序的 要求积极参与，即使 提出激烈的反对意见 也不意味着对集体及 其成员的否定；
•投票 •80/20法则
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第四步：把原因逻辑化、系统化
任务
要求
典型 质疑
工具 方法
•找出重要原因之间的关系，明确因果链条，并挖掘深层 原因
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制订行动计划
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目录 一、什么是群策群力 二、华润的群策群力 三、群策群力十步法
华润行动学习
开展行动学习以来，通过降低综合标煤单价、 降 低 供 电 煤 耗两个专项，控制燃料采购价格、控 制储损、控制油耗、提高真空压力、降低排烟温度、 降低厂用电率六个子项目小组累计全厂煤耗降低5.9 克/千瓦时，节约生产经营成本11,526万元。
All rights reserved.
11
III. 行动学习项目成果
行动学习项目发起及选题
集团推广应用多年的行动学习法被公司解决所面临复杂困境的关键路径。
视角向内，深入挖 潜，在燃料成本上寻找突 破策略，有效降低系统成 本，是公司行动学习项目
的切入点。
燃料成本
材料、人工、 设备折旧等
All rights reserved.
存储
All rights reserved.
降低综 合标煤 单价
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减少燃油量
II. 行动学习项目过程
行动学习项目研讨分析
#2、3机真空低
真空系统不严 循环水排污不足 增加药品费用 疏水排凝汽器多 抽真空管问题
排烟温度高
炉本体漏风 受热面结焦、粘灰 清洗受热面、增大换 热效率 炉膛及烟道漏风
行动学习思路
煤煤价价狂狂涨涨 节节能能减减排排
降降低低综综合合 标标煤煤单单价价
降降低低供供电电 煤煤耗耗
六六顶顶思思考考帽帽//团团队队 共共创创……
小组
GGRROOWW//鱼鱼骨骨刺刺 图图//流流程程分分析析……
问问题题解解决决 小小组组成成员员发发展展
组组织织进进步步
All rights reserved.
降低成本 提升业绩 以行动学习促进企业内涵式增长
(2009.12)
目录
I. 行动学习项目背景 II. 行动学习项目过程 III. 行动学习项目成果
案例华润集团群策群力六步法（PPT）
案例华润集团群策群力六步法（PPT）
前言群策群力（work-out）是行动学习项目中运用最多的工具之一！通过“群策群力行动学习项目”，GE在12个星期内提高50万美元收入；通过“群策群力行动学习项目”，西门子公司一年之内在咨询费用上节省了300万－400万美元，此外还产生了1100万美元的成本节约；通过“群策群力行动学习项目”，广东某高科技型上市公司在投入30多万的项目经费后，实现挖潜成果超过预计1000万的挖潜目标；通过“群策群力行动学习项目”，某上市百货公司——广东省最大的国有商业集团，三个月的营业业绩实现同比增幅37.1%；通过“群策群力行动学习项目”，广东某地市移动用四个月将客户的投诉率从18%降到2%......
华润集团也是群策群力的典范，下文的PPT将介绍华润集团群策群力六步法，让我们学习一下，快速掌握群策群力的方法，提升企业业绩！。
华润燃气两降 行动学习成果总结
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七、行动学习加速文化融合
平等包容
合资初流传“三把椅子”的故事：市煤气公司坐沙发，市液化气公司 坐靠背椅子，县液化气公司坐小板凳。通过行动学习，加强沟通交流， 消除了隔阂，现在大家体会到我们都是华润人
主动激情
安装部吴延平在新区管线施工中，主动承担重任，带领12个工人，日 夜奋战，28天完成以前90天的工作量，得到了外商的好评
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设计环节：打破“多用钢筋、少动脑筋”的经验主义
优化设计方案 例一：华丽钢管厂 北线：原方案从北面沿312国道敷设到杨市镇及周边地 区，管线总长约10KM，由于312国道刚建成，虽 然施工方便，但赔偿费用高，总投资1067万元。 南线：现方案经设计人员现场反复勘查，发现南面还有 一条线路，实际长度为9KM，需穿越几个镇区及 铁路线，施工难度大，但赔偿费用低，总投资959 万元。 结果：对两方案做了经济技术比较后，并与施工部门沟 通，认为南线方案切实可行，节省投资108万元。
第 三 次
行动 加解 强决 计基 量表 管计 理量 问 题
第 四 次
研讨 检分 查析 行评 动估 学效 习果 进 度 ， 行动 编管 制理 工规 商程 用 户 计 量
第 五 次
研讨 半提 年出 总下 结一 找步 差计 距划 ， 行动 行成 动果 学分 习享 评 估 总 结 ，
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四、降低供销差的措施： 管理方面
对工业用户“拉网式”上门检查
（70多户偷气，40多户问题表）
加强抄表管理
（民用户平均抄收量上升20％）
在解决问题的同时，制订了计量管理等18项制度
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技术方面
表具选型延伸到设计、采购、安装 根据现场的温度、压力的变化，对表具合理调试 并及时跟踪
华润燃气学标杆管理实践
一、企业概况华润燃气控股有限公司（简称“华润燃气”）成立于2007年7月，是华润集团主要业务单元之一。
公司主要经营业务包括城市燃气、管道设施建设及运营、车船用气、冷热电综合能源、燃气综合服务等。
华润燃气的前身是华润石化集团的一个业务板块，主要在香港从事石油气贸易及瓶装气业务。
2003年前后，公司在香港的业务进入发展瓶颈期，开始尝试转型，在内地开展城市管道燃气业务。
彼时，国内城市燃气市场已群雄并起，公司没有经验、没有技术、没有资源、没有人才，业务拓展极为艰难。
2003年底，在投资团队的不懈努力下，公司终于拿下苏州燃气项目，迈出了进军内地城市管道燃气的第一步。
随后，又先后取得了成都、无锡等优质大型项目。
2007年，公司城市燃气业务逐渐得到华润集团的认可，华润燃气也正式挂牌成立。
2008年11月，华润燃气在香港联交所上市，成为华润集团旗下燃气板块的上市平台。
15年来，华润燃气聚焦城市燃气主营业务，实现了从无到有、从小到大的跨越式发展，现已成为国内大规模的城市燃气运营商之一，受到业内和社会的广泛认可和赞誉。
截至2021年底，公司成员企业数量由创立之初的7家发展到271家，分布在全国25个省（直辖市）的4个计划单列市和75个地级市，城市燃气销气量从12亿立方米增长至341亿立方米，居民用户数从184万户增长至4600万户。
二、实施背景随着企业规模的快速扩大，华润燃气在组织管控、人才发展、组织发展与评价三个方面的问题日益凸显。
2011年，公司推行无边界管理，打破地域割据，构筑无边界沟通交流平台，初步解决了组织管控的问题；2012年，又进一步构建了3C领导力素质模型，明确了人才标准，建立了考核评价和人才培养机制，形成了具有华润燃气特色的人才管理体系。
但是对于组织发展与评价方面存在的问题，华润燃气在2011年之前一直缺乏有效的解决手段，同时组织发展面临的新挑战，也使相关工作迫在眉睫。
（一）外部经营环境挑战加剧首先，“十二五”以来，燃气行业的管理规范日趋严格、安全形势日益严峻，但由于燃气企业的管理体制、管理手段整体上偏于传统，与行业管理要求存在较大的差距。
华润集团—用行动学习法来管理
华润集团：用行动学习推动集团的变革华润集团在组织学习领域探索地稍微早一点，大概从2000年开始，到现在已经做了快10年了，一路走来有不少坎坷，可以和大家分享一下。
先简单的介绍一下华润，华润是一家央企，是新国企。
包括有20多家公司，其中在香港上市的有6家公司。
业务非常繁杂，有食品，饮料，地产、发电等等。
在这种情况下，华润集团尝试用组织学习的方法来推动组织的进步和发展。
我来和大家分享一下华润地产的案例，怎么通过行动学习来改变经理人、组织和文化。
公司的开发行动学习的背景是2001年7月，华润集团收购了北京的华远，即地产界名人任志强的公司，收购后更名为华润置地北京公司，12月任志强离开。
2002年3月，华润集团派了一个年仅的32岁的总经理，到2002年年底原来的总经理郭钧离开了。
组织在这个高层变动的过程中面临巨大的挑战。
第一，新任总经理陈鹰很年轻，这个年轻的团队成立以后，首先面对的就是业绩的压力。
2003年在香港上市后，业绩全面大幅下降，香港的市场评价非常糟糕。
第二，运作效率低下，当时在北京的市场上，我们和同行相比的话，慢非常多，从拿地到交房要慢一年左右。
第三，团队的复杂性，陈鹰是做建筑的，根本没有地产经营的经验。
团队里财务总监来自香港，设计总监从哈佛回来的，各种各样的人都有，还有任自强和郭钧原来团队的人。
大家思路完全不一样。
第四，文化冲突，任自强和郭钧走的原因其实和文化也有关系。
华润从来不提倡团队式的文化，这和之前的文化冲突非常强烈。
在这种情况下，该怎么办呢？华润集团从2000年开始引入行动学习，用行动学习推动集团的变革，从一个老的外贸型的企业，转变为实业化的大型集团。
行动学习在整个变革过程中发挥了很重要的作用。
所以华润集团希望用行动学习的方式来应对华润置地北京公司遇到的挑战。
哈佛《商业评论》中文版的文章也曾指出，行动学习法是非常好的管理模式。
在确定了行动学习的方法来解决组织问题后，从什么地方入手？当时我们选了一个关键性负面事件，组织了30多位关键的技术人员成立行动学习小组。
华润行动学习指导手册
学习与行动一样重要;
学习承诺 个人的学习与发展同问题的解决同样得到关注;
行动学习对学习有明确的要求和精心的设计
催化师
催化师负责过程设计; 控制研讨的节奏; 激发质疑和反思; 调节研讨气氛; 是行动学习中不可或缺的角色
10
行动学习不是什么
行动学习不是：
不是行动学习的原因
1
任务小组或质量小组
6
决策点
行动学习 的类型
参与方式
持续时间 会议时间 会议频率
小组类型
可能选择
共同议题 自带议题
全职
兼职
从几天到12个 月
从半天到1天
从每天一次到 每月一 次
彼此熟悉的成 员
彼此不熟悉的 成员
解释
行动学习小组共同解决一个问 题
每个小组成员带一个问题 小组成员暂时从工作中解脱出
来专门从事行动学习 小组成员不脱离日常工作，利
为什么会发生这件事？
12
如何进展质疑
序号 质疑特性
作用
举例
5
新颖性
挑战基本假设；问一些看似愚蠢 为什么一定是那样？你说......是指什
的问题
么？你做过这样的尝试吗？
6 建立联系 有助于建立系统的观点
这些行动的后果是什么？
7 澄清问题 尽一步阐述和解释
你是说......吗？您能做进一步的解释 吗？
认识行动学习的价值，具有良好的沟通和 协调能力，有一定的调配资源的能力
行动学习的设计和过程把 握
可以来自内部，也可以外聘
具备催化技巧，良好的沟通和协调能力， 做事认真，有热情，有稳定的心理素质
解决问题的主体，并致力 组织内部为主，有时候也从 对问题有基本的认识，关注问题的解决，
华润锦纶行动学习方案
华润锦纶行动学习方案华润锦纶是华润集团旗下的一家化纤企业，是全球最大的PA和PBT 生产基地之一、为了提高企业员工的学习效果和自我发展能力，华润锦纶制定了一套行动学习方案。
一、方案背景随着经济的快速发展和技术的不断进步，企业员工需要不断学习和提升自己的专业知识和技能，以适应不断变化的市场需求。
华润锦纶深知员工发展对企业发展的重要性，因此制定了行动学习方案，激发员工的学习兴趣，提升员工的综合素质。
二、方案目标1.提高员工的专业知识水平，提升技能和能力。
2.增强员工的创新意识和解决问题的能力。
3.培养团队合作精神和沟通协作能力。
4.促进个人的自我发展和职业规划。
三、方案内容1.学习资源提供华润锦纶将为员工提供学习资源，包括书籍、期刊、网络课程等，涵盖企业相关专业知识和技能培养。
员工可以根据自己的学习需求选择适合自己的学习资源，进行自主学习。
2.内部培训计划华润锦纶将组织内部培训课程，聘请专业讲师进行授课，培养员工的专业知识和技能。
培训课程将涵盖企业的业务领域、市场动态、管理知识等方面，帮助员工全面提升自己的综合素质。
3.外部培训机会华润锦纶将为员工提供外部培训机会，鼓励员工参加相关行业协会的培训班、会议、研讨会等，学习最新的行业动态和专业知识。
企业还将提供经费支持和时间资源，鼓励员工积极参与外部培训，拓宽自己的视野和人脉。
4.学习交流平台华润锦纶将建立学习交流平台，供员工互相交流学习经验和知识。
平台可以是在线社区、内部论坛、学习小组等形式，鼓励员工分享学习心得、提出问题，互相帮助和促进学习成长。
5.学习考核和奖励机制为了激励员工的学习积极性，华润锦纶将建立学习考核和奖励机制。
员工可以通过参加内部培训、外部培训、自主学习等方式积累学习积分，达到一定目标后可以获得学习证书、晋升机会、薪资调整等奖励。
四、方案实施1.制定详细的行动学习计划，明确学习目标和学习内容。
2.提供学习资源和培训课程，鼓励员工主动学习和参与培训。
(完整版)行动学习手册
12
行动学习在华润的独特应用
项目管理
烟台华润锦纶将真个纺丝线技改项目作为行动学习的题目，使用行动学
习方法进行项目规划和关键环节的攻关，实现了项目工期、成本和质量 的全面优化。
管理方法 创新
华润电力常熟通过行动学习，完善了电力工程项目管理评估模型。该模
型科学而且实用，具有很高的推广价值。该行动学习项目展现了行动学 习在促进管理方法创新方面的巨大潜力。
17
六要素之二：小组
小组
行动学习是以小组为单位进行的：
•理想的小组规模是4－8人
质疑与 反思的
过程
问题
付诸行 动
催化师
学习承 诺
•小组成员要有互补的专业或经验背景
•小组成员最好具有不同的学习风格，如理论型，实干型，反思型，创新型
•小组成员有解决问题的强烈的愿望 •社会属性的多样性，如年龄和性别比例等 •大型的行动学习项目，可能会出现多级接力式的组织形式。
• 行动学习是一种综合的学习模式，行动学习包含四类重要的学 习过程： 学习知识：从已有的知识中学习； 体验经验：从个人的经验中学习； 团队学习：从小组其他成员的经验中学习； 探索性的解决问题：在解决实际问题的过程中学习；
9
3：行动学习的五类重要应用
10
行动学习的五类重要应用
行动学习的五类重要应用
花些时间磨斧头， 感觉省力又省时
行动学习加速了学习的过程
一起应用，更丰 富的实践
具体实际的体 验
小组共同体验， 更丰富
在新的情景下应用 新的概念和原理
观察和反思
小组智慧，有更 高的抽象和概念
能力
形成抽象的概念 和原理
相互质疑与反思， 更高效深刻
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华润集团的6S管理体系
华润集团的6S管理体系华润集团的6S管理体系内容提要：本文采用案例研究方法考察了华润集团的6S管理模式，并应用管理控制系统理论对该案例进行了剖析，目的在于能够对提高中国企业集团管理水平有所借鉴。
关键词：战略导向管理控制系统模式6S管理体系案例分析企业集团内部管理控制模式一直以来都是理论界和实务界所关注的问题。
与一般企业相比，企业集团不但资产规模更加庞大，而且业务结构和组织结构更加复杂，增加了母公司对下属企业的管理跨度、管理幅度和控制难度。
本文着重介绍了华润集团的6S管理模式。
一、华润集团6S管理体系的发展及其内涵华润集团的历史最早可以追溯至1938年，今天，华润集团已发展成为中国内陆和香港最具实力的多元化控股企业之一，总资产超过1000亿港元，主营业务包括日用消费品制造与分销、地产及相关行业、基础设施及公用事业三大领域，具体行业分布广泛，如地产、食品、啤酒、石化、零售、纺织、水泥、电力、微电子等，并在保险、通讯、基础建设等领域进行战略性投资。
目前，华润形成了“9+1”行业经营模式。
华润集团母公司管理层创建6S管理体系的过程经历了三个发展阶段第一阶段是6S管理体系的产生阶段。
1999年，华润集团提出了6S的制度化构想。
这一构想的整体框架是：在专业化的基础上，将集团及所属公司分为业务相对统一的利润中心，每个利润中心再划分为更小的利润点，并逐一编制号码，使管理排列清晰，进而推行预算管理，编制管理报表，相应进行审计和评价考核。
这是6S管理体系的雏形，即业务分类制度、预算管理制度、综合信息管理制度、审计监督制度、业绩评价制度、经理人考核制度。
在这一阶段的6S管理体系还只是以预算为导向，本质上只是全面预算管理的系统化和制度化(蒋伟、魏斌，2004a)。
第二阶段是6S管理体系的发展阶段。
2003年，在企业集团推进利润中心战略执行力的背景下，6S将早已萌动的战略管理思想明确体现出来，并将战略管理作为主线贯穿6S始终，同时加入两大变化：一是以业务战略体系替代号码体系；二是以战略导向的多维视角完善业绩评价体系，其中平衡计分卡(BSC)理念的引入是主要推动因素。
团队学习经典案例：用行动学习法再造一个新华润(群策群力工作坊)
用行动学习法再造一个新华润“行动学习是真正具有华润特色的组织发展方式，是华润核心竞争力的重要组成部分，对于‘再造一个新华润’一定会起到巨大的推动作用。
”——陈新华行动学习法是制定华润战略的工具华润集团陈新华董事长在给宋林总裁的信中说“行动学习是真正具有华润特色的组织发展方式，是华润核心竞争力的重要组成部分，对于‘再造一个新华润’一定会起到巨大的推动作用。
”从2003年下半年开始，五年多来，华润集团已经进行了七次集团高层的行动学习培训和上百次一级利润中心和下属企业的行动学习培训。
集团高层的行动学习培训大致可划分为三个阶段：第一阶段（2003年9月到2005年10月）行动学习的导入阶段，也是华润集团开始整体战略探索的阶段，他们提出了“立足香港，面向内地”，“坚决主动地从贸易转向实业”的战略构想，确立了“集团多元化、利润中心专业化”的业务、组织架构模式。
通过研讨得出这些结论是非常不容易的。
因为当时他们没有战略，基本上是有了想法就干，干到什么程度算什么程度，战略研究和战略规划水平不高。
现在看来，通过第一阶段的培训得出的这些结论还是很有价值的。
第二阶段（2005年10月到2006年10月）行动学习的多点探索阶段，也主要是推动各利润中心战略的深化、细化和有效执行，实现利润中心专业化的目标。
在这一阶段的研讨中，制定了华润的标识和企业精神，这些都同战略紧密相关。
第三阶段（2006年10月到现在）行动学习的全面推广阶段，也是从第六期高层行动学习培训开始，从一级利润中心战略细化入1手，初步用“行动学习法”把“平衡计分卡”和“标杆管理”方法结合起来。
华润纺织、微电子和水泥三个利润中心研究战略的做法在华润集团内部一级利润中心里是具有前瞻性和示范作用的。
2007年6月才升格成立的一级利润中心华润化工控股公司，刚成立就组成了战略研讨行动学习项目组，于2007年11月23日在常州召开了战略研讨的行动学习，形成了华润化工控股的使命：“通过不断的探索与创新，提供高分子新材料产品，致力为客户创造价值，提升生活品质，实现股东和员工价值最大化。
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关键步骤之二：成立行动学习小组
内容
根据问题的类型拟定参加行动学习的15－20 人左右的候选人名单
从20人的大名单中选择10个左右的候选人
将10个左右的候选人组合成2－3个小组，评 估小组构成多样性，找出多样性评分较高的 小组 同选定的小组成员及其上司沟通，确定4－8 人的最终小组成员名单 将召开行动学习启动会的通知发送给小组成 员及其上司
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表3－4 小组成员资质评估工具
序号
准则（1－5分）
A
1 关注行动学习的问题并对解决问题做出承诺
2 对问题有一定的认识和理解，对解决问题有一定贡献
3 落实行动学习方案的能力和决心
4 个人学习与发展以及帮助他人学习与发展的强烈愿望
5 具备倾听和反思能力、自我质疑和质疑他人的能力
6 心态开放、有向小组其他成员学习的愿望
掌握一般催化技巧，具有负 责精神和协调能力。
计划的落实
一般来自外部的咨
阶段性为行动学 询公司、科研院所、对所请教的问题有很深的理
专 家 习小组提供理论 政府主管部门、行 论功底或了解最新的发展动
或专业支持的人 业协会,也可以来 态和信息 自组织内部
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二：行动学习的七个关键步骤
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行动学习的一般过程
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续表5－2 行动学习方案定制表
续表4—2
序号 决策点 可能选择
解释
内部
采用内部培养 的催化师
4
催化师来 源
外部
从外部聘用专 业的催化师
小组成员选择
自我催化 一名或轮流担
任催化师角色
每个行动学习
5
小组规模
4－8人
小组包含的成 员数目，不包
括催化者
实际选择
注意事项
一个组织在引进行动学习的早 期，建议采用外部专业催化师 的模式；当组织广泛发动和开 展行动学习后，应该更多的培 养内部的催化师；当小组成员 非常熟悉行动学习的过程后， 可以采用自我催化的模式。
中组部培训中心行动学习专题研讨会交流项目
行动学习的过程管理
华润集团人事部培训中心 2008年5月18日修订
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一：行动学习的六个角色
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行动学习的六个角色（1/2）
角色名称 主要作用
来源
基本要求
发起人 召集人 催化师
在组织内发起 和推动行动学 习
具体管理和监 督行动学习过 程，为行动学 习提供资源
行动学习的设 计和过程引导
阶段成果 确定行动学习小组的人选
负责人
召集人和问题所有人 催化者、召集人、问题所
有者 催化者、召集人、问题所
有者
召集人
召集人
方法及工具
小组成员资质评估工具(表3-4) 小组构成多样性评估工具(表3-5)
注意事项
人力资源部门有时候需要参与小组成员的选择过程，以有计划地促进小组成员的成长 同候选小组成员的沟通非常关键，沟通过程中重点考察他们是否有时间保证，是否关心行动学习的问题，是否有参 与的热情
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表5－2 行动学习方案定制表
序号 决策点 可能选择
解释
实际选择
注意事项
从几天到
12个月， 整个行动学习
1 持续时间 比较理想 从启动到结束
的时间是 持续的时间 3～6个月
2
会议时间
从半天到1 天
行动学习每次 研讨会持续的 时间
3
从每天一
会议频率 次到每月
一次
确定研讨会中 间的间隔时间
在时间安排问题上，比较大的危险 是很多公司不能给予充分的时间保 障，这导致问题解决或学习与发展 不充分。另外，在时间安排上，尽 量不要占用太多休息时间，避免引 起成员抵触。
组织的高层领导，深刻认识行动学习的意义
很多情况下是最 和价值，具有推动组织变
高领导
革的决心
一般由发起人委 认识行动学习的价值，具 派，发起人也可 有良好的沟通和协调能力， 以作为召集人 有一定的调配资源的能力
可以来自内部， 也可以外聘
具备催化技巧，良好的沟 通和协调能力，做事认真， 有热情，有稳定的心理素 质
7 花时间参加行动学习对日常工作影响不大
8 现在或过去的职务、资历及经验对解决问题有帮助
候选人
B
C
D…
合格的小组成员平均得分不能低于4分，单项得分低于3分的不能超过三项。
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表3－5 小组构成多样性评估工具
序号
பைடு நூலகம்
收集并评估问题，确定一个行动学习的问 题
发起人，召集人，催化 师，问题所有者
行动学习问题评估工具（表3－2）
定制行动学习方案
发起人、召集人、催化 师
行动学习方案定制表（表5－2）
阶段成果
确定行动学习的问题 确定行动学习的具体召集人和催化师 制定行动学习方案
注意事项 发起人可以自己亲自担任召集人 发起人一般在管理层级中要高于问题所有人，保证对问题的解决可以施加较大的影响力 组织开展行动学习的初期，一定要有资深的催化师指导行动学习
每次研讨最理想的时间是4个小时左 右，这样最能发挥成员的创造力。 如果项目复杂，可以持续更长的时 间，但最好不要多于两天，避免成 员过分疲劳，影响效果
会议频率不能少于每月一次，否则 成员会花很多时间去回顾上次研讨 的内容，也不建议每天都有，这样 行动和反思的时间就不充分，但问 题特别紧急的情况除外。
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行动学习的六个角色(2/2)
角色名称 主要作用
来源
基本要求
解决问题的主体， 组织内部为主，有 对问题有基本的认识，关注
小组成员 并致力于自身的 时候也从外部引进 问题的解决，有学习的承诺，
学习与发展
少量小组成员
专业背景体现互补性
在催化师的指导
组
长
下，具体组织小 组研讨，负责行 动学习小组行动
组织内部，一般由 相关职位的经理人 员或业务骨干担任
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表3－2 行动学习问题评估工具
评估标准（1－5分）
组织当前的重要难题，具有迫切的现实意义； 参与面广，有助于提高个人与组织的能力； 问题的解决过程可以提供学习机会； 需要持续性解决； 问题没有现成答案； 方法和成果在组织内分享； 成员有权针对问题采取行动。
问题1
问题2
问题3
好的行动学习的问题，平均得分应不低于4分，单项得分均应不低于3分。由于问题的选 择对行动学习非常重要，因此，评估和选择过程一定要严格。
行动学习的七个关键步骤
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固化与分享
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总结与评估
2 成立行动学 习小组
1
问题选择
5 执行行动学 习方案
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行动学习启动会
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催化过程，澄清 问题并制定方案
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关键步骤之一：问题选择
内容
负责人
方法及工具
发起行动学习的倡议
发起人
选择行动学习召集人和催化师
发起人
征集学习的问题
召集人
准备行动学习的候选问题
问题所有人