华润集团行动学习的过程管理

收集并评估问题，确定一个行动学习的问 题
发起人，召集人，催化 师，问题所有者
行动学习问题评估工具（表3－2）
定制行动学习方案
发起人、召集人、催化 师
行动学习方案定制表（表5－2）
阶段成果
确定行动学习的问题 确定行动学习的具体召集人和催化师 制定行动学习方案
注意事项 发起人可以自己亲自担任召集人 发起人一般在管理层级中要高于问题所有人，保证对问题的解决可以施加较大的影响力 组织开展行动学习的初期，一定要有资深的催化师指导行动学习
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表5－2 行动学习方案定制表
序号 决策点 可能选择
解释
实际选择
注意事项
从几天到
12个月， 整个行动学习
1 持续时间 比较理想 从启动到结束
的时间是 持续的时间 3～6个月
2
会议时间
从半天到1 天
行动学习每次 研讨会持续的 时间
3
从每天一
会议频率 次到每月
一次
确定研讨会中 间的间隔时间
在时间安排问题上，比较大的危险 是很多公司不能给予充分的时间保 障，这导致问题解决或学习与发展 不充分。另外，在时间安排上，尽 量不要占用太多休息时间，避免引 起成员抵触。
阶段成果 确定行动学习小组的人选
负责人
召集人和问题所有人 催化者、召集人、问题所
有者 催化者、召集人、问题所
有者
召集人
召集人
方法及工具
小组成员资质评估工具(表3-4) 小组构成多样性评估工具(表3-5)
注意事项
人力资源部门有时候需要参与小组成员的选择过程，以有计划地促进小组成员的成长 同候选小组成员的沟通非常关键，沟通过程中重点考察他们是否有时间保证，是否关心行动学习的问题，是否有参 与的热情
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表3－4 小组成员资质评估工具
序号
准则（1－5分）
A
1 关注行动学习的问题并对解决问题做出承诺
2 对问题有一定的认识和理解，对解决问题有一定贡献
3 落实行动学习方案的能力和决心
4 个人学习与发展以及帮助他人学习与发展的强烈愿望
5 具备倾听和反思能力、自我质疑和质疑他人的能力
6 心态开放、有向小组其他成员学习的愿望
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表3－2 行动学习问题评估工具
评估标准（1－5分）
组织当前的重要难题，具有迫切的现实意义； 参与面广，有助于提高个人与组织的能力； 问题的解决过程可以提供学习机会； 需要持续性解决； 问题没有现成答案； 方法和成果在组织内分享； 成员有权针对问题采取行动。
问题1
问题2
问题3
好的行动学习的问题，平均得分应不低于4分，单项得分均应不低于3分。由于问题的选 择对行动学习非常重要，因此，评估和选择过程一定要严格。
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续表5－2 行动学习方案定制表
续表4—2
序号 决策点 可能选择
解释
内部
ห้องสมุดไป่ตู้
采用内部培养 的催化师
4
催化师来 源
外部
从外部聘用专 业的催化师
小组成员选择
自我催化 一名或轮流担
任催化师角色
每个行动学习
5
小组规模
4－8人
小组包含的成 员数目，不包
括催化者
实际选择
注意事项
一个组织在引进行动学习的早 期，建议采用外部专业催化师 的模式；当组织广泛发动和开 展行动学习后，应该更多的培 养内部的催化师；当小组成员 非常熟悉行动学习的过程后， 可以采用自我催化的模式。
7 花时间参加行动学习对日常工作影响不大
8 现在或过去的职务、资历及经验对解决问题有帮助
候选人
B
C
D…
合格的小组成员平均得分不能低于4分，单项得分低于3分的不能超过三项。
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表3－5 小组构成多样性评估工具
序号
行动学习的七个关键步骤
7
固化与分享
6
总结与评估
2 成立行动学 习小组
1
问题选择
5 执行行动学 习方案
3
行动学习启动会
4
催化过程，澄清 问题并制定方案
6
关键步骤之一：问题选择
内容
负责人
方法及工具
发起行动学习的倡议
发起人
选择行动学习召集人和催化师
发起人
征集学习的问题
召集人
准备行动学习的候选问题
问题所有人
中组部培训中心行动学习专题研讨会交流项目
行动学习的过程管理
华润集团人事部培训中心 2008年5月18日修订
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一：行动学习的六个角色
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行动学习的六个角色（1/2）
角色名称 主要作用
来源
基本要求
发起人 召集人 催化师
在组织内发起 和推动行动学 习
具体管理和监 督行动学习过 程，为行动学 习提供资源
行动学习的设 计和过程引导
少于4人则观点太少，创造性减 弱，多余8人可能出现每个人观 点表述不充分。
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关键步骤之二：成立行动学习小组
内容
根据问题的类型拟定参加行动学习的15－20 人左右的候选人名单
从20人的大名单中选择10个左右的候选人
将10个左右的候选人组合成2－3个小组，评 估小组构成多样性，找出多样性评分较高的 小组 同选定的小组成员及其上司沟通，确定4－8 人的最终小组成员名单 将召开行动学习启动会的通知发送给小组成 员及其上司
每次研讨最理想的时间是4个小时左 右，这样最能发挥成员的创造力。 如果项目复杂，可以持续更长的时 间，但最好不要多于两天，避免成 员过分疲劳，影响效果
会议频率不能少于每月一次，否则 成员会花很多时间去回顾上次研讨 的内容，也不建议每天都有，这样 行动和反思的时间就不充分，但问 题特别紧急的情况除外。
掌握一般催化技巧，具有负 责精神和协调能力。
计划的落实
一般来自外部的咨
阶段性为行动学 询公司、科研院所、对所请教的问题有很深的理
专 家 习小组提供理论 政府主管部门、行 论功底或了解最新的发展动
或专业支持的人 业协会,也可以来 态和信息 自组织内部
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二：行动学习的七个关键步骤
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行动学习的一般过程
组织的高层领导，深刻认识行动学习的意义
很多情况下是最 和价值，具有推动组织变
高领导
革的决心
一般由发起人委 认识行动学习的价值，具 派，发起人也可 有良好的沟通和协调能力， 以作为召集人 有一定的调配资源的能力
可以来自内部， 也可以外聘
具备催化技巧，良好的沟 通和协调能力，做事认真， 有热情，有稳定的心理素 质
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行动学习的六个角色(2/2)
角色名称 主要作用
来源
基本要求
解决问题的主体， 组织内部为主，有 对问题有基本的认识，关注
小组成员 并致力于自身的 时候也从外部引进 问题的解决，有学习的承诺，
学习与发展
少量小组成员
专业背景体现互补性
在催化师的指导
组
长
下，具体组织小 组研讨，负责行 动学习小组行动
组织内部，一般由 相关职位的经理人 员或业务骨干担任