企业战略管理第2讲
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料业（18）能源系统
15
要素2：范围（what）
• 企业将要从事的活动，包括对产品、市场、地理区域、技术和与其相关的 流程的界定
• 一个婴儿用品网上零售商可能界定自己的经营范围为，为美国的孕妇和新 母亲提供建议和产品。它也可以界定在提供产品和服务的价值链中，企业 内部应开展哪些活动。是在企业内部进行网站开发，从而确保界面的友好 性，还是把这些活动外包给网络开发专家，通过后者的规模经济来降低成 本？
• 管制环境 • 政治环境 • 社会环境
8
战略的作用
• 总经理不会去做成千上万的决策 • 但是，这些决策聚集在一起决定企业的成败 • （战略的作用）总经理必须清晰的表述企业的框
架、规划、方法，以指导企业运行中必须做出的 各种具体决策
• 战略反映了管理者对于行动、环境和业绩之间关 键联系的理解
• 并指导许多决策者采取与这种理解相一致的行动 • 帮助管理者规划和实施一个这样的战略是战略管
取的行动和实施行动的 环境（共同作用） • 行动：获取和使用企业
资产
• 技术诀窍 • 业务流程 • 工厂和设备 • 品牌权益 • 正式与分正式组织结构 • 财务资源
7
环境
内部环境
• 已有资产 • 对资产的组织方式
• 体制 • 常规 • 文化
外部环境
• 产业特征
• 实际和潜在竞争者
• 买方和供方
• 非市场因素
• 业绩的要因：环境（内、外）-行动-业绩
• 事业战略的要素：目标、范围（产品、市场、活 动）、竞争优势、三者的逻辑关系（如何构筑优 势、优势带来什么）
5
战略管理
• 企业间业界差距很大（1919年1美元买可口可乐股票，2000年价值20万美元。 其他投资组合4200美元，有的已经倒闭）
• 产业、监管、人财物资产差距不一样，成功企业所采取的的战略各不相同
• 战略所指向的一组清晰的长期目标，这些长期目标通常 是指企业希望通过其战略取得的市场地位或状况
• 主导市场 • 技术领先者 • 质量最佳企业
• 长期目标，持久的，花很长时间实现，并积极维持 • 暗示了企业应该奉行的行动计划。为企业要采取的行动
提供指导。 • Where，指向性，具体（不能够宽泛的说：利润最大化） • 三大作用：1指明方向，2激励（共同目标带来的使命
理研究的核心所在
9
战略不同于战术
• 战略不能也不会对任何特定的行动给出具体说明， 战略也不会明确地说明实施过程中的战术
• 战略确立了用以指导对行动进行选择的框架
• 它是一种宽泛的表述，指出组织应该生产什么种 类的产品，以什么为基础同竞争者的产品进行竞 争，以及企业为了成功执行战略必须具有或逐渐 培养的资源和能力的类型
• 较宽的产品范围 • 并购了Tandem
Computer和Digital Equipment Corporation （有服务和支持性组 织）
内部环境（员工、技术专长、文化、品牌知名度、财务状况等）的差
异，→能够成功执行不同的战略
11
什么是经营战略
• 描述一个战略应有的4 要素
• 与愿景、使命、价值、 和目的等区分
• 战略要对决策起作用， 必须包含以下要素：
• 明确界定企业目标 • 实现目标的途径
12
描述经营战略的四个要素
• 清晰的长期目标 • 明确企业的范围（产品、市场、活动） • 将要获取和维持的竞争优势 • 基本逻辑（在选定的竞争领域，企业获得竞争优
势的内部环境是什么？）
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要素1：目标（where）
） 6. 战略过程（2015/04/22） 7. 汽车业界的战略管理案例（2015/05/06） 8. 电脑业界的战略管理案例（2015/05/13） 9. 口头发表（2015/05/20）
2
什么是经营战略
• 企业对如何实现自己所设定目标的基本构想和指 针
• 通过经营业务单元，边动员稀少的资源，在客户 和竞争对手所组成的市场上，驱使企业组织，实 现目标
• 战略提出了详细行动的起点，但是胜过任何特
定计划的种种细节。
10
案例：戴尔vs康柏
戴尔
• 向最终用户直百度文库定制 化个人电脑
• 直销所以分销成本低 • 库存小所以生产成本
低 • 供应链系统短时间订
购零部件（零件价格 下降很快，所以购买 成本低）
康柏
• 帮客户运用电脑产品 来满足其经营需要的 电脑公司
• 通过创新 • 运作效率 • 快速成长 • 稳健成长 • 支配市场 • 致力于细分市场
• 这些成功的差别让人困惑。所以，对于管理者来说，有一系列的工具和框 架很重要
• 战略管理的核心就是为企业制定成功的战略
6
战略管理的作用：
战略反映了管理者对于行动、环境和业绩之间关键联系的理解
• 企业业绩取决于企业采
《企业战略管理》 第2讲
2015.03.25
授课计划
1. 课程介绍：企业战略管理（2015/03/18） 2. 企业的竞争优势（2015/03/25） 3. 行业分析、行业内竞争（2015/04/01） 4. 进入壁垒、战略管理中的组织（2015/04/08） 5. 事业范围、公司层战略、国际化战略（2015/04/15
• 企业将生产哪些种类产品？内部将开展什么活动，以及目标市场是什 么？
• 含蓄的界定了企业不从事的活动
• 外包 • 集中精力做好范围内的业务 • Apple只做设计和营销，sony不生产液晶屏
16
要素3：竞争优势（how）
感），3竞争（清晰表达希望得到的竞争位置，可以劝导 竞争者将努力集中于别处。例：GE）
14
• （1）航空发动机（2）电气设备（3）航空服务 • （4）资金服务（5）商用设施投资（6）商业信贷 • （7）雇员再保险公司（8）GE股票（9）金融保险 • （10）全球消费者资金（11）全球信息中枢服务
（12）工业系统 • （13）照明（14）医疗系统（15）抵押保险公司 • （16）NBC（美国全国广播公司的简称）（17）塑
• 战略：长期、全体（战略，不同于战术） • 主体：企业； • 经营事业：输入-活动-输出-市场-目标（利益） • 制约条件：资源、顾客、竞争、组织
3
经营战略和事业战略
• 经营战略的阶层：企业-事业-职能
公司层战略
经营层战略
职能层战略
• 全体战略、事业部（经营层）战略、职能部门战 略
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业绩的要因和事业战略的要素
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要素2：范围（what）
• 企业将要从事的活动，包括对产品、市场、地理区域、技术和与其相关的 流程的界定
• 一个婴儿用品网上零售商可能界定自己的经营范围为，为美国的孕妇和新 母亲提供建议和产品。它也可以界定在提供产品和服务的价值链中，企业 内部应开展哪些活动。是在企业内部进行网站开发，从而确保界面的友好 性，还是把这些活动外包给网络开发专家，通过后者的规模经济来降低成 本？
• 管制环境 • 政治环境 • 社会环境
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战略的作用
• 总经理不会去做成千上万的决策 • 但是，这些决策聚集在一起决定企业的成败 • （战略的作用）总经理必须清晰的表述企业的框
架、规划、方法，以指导企业运行中必须做出的 各种具体决策
• 战略反映了管理者对于行动、环境和业绩之间关 键联系的理解
• 并指导许多决策者采取与这种理解相一致的行动 • 帮助管理者规划和实施一个这样的战略是战略管
取的行动和实施行动的 环境（共同作用） • 行动：获取和使用企业
资产
• 技术诀窍 • 业务流程 • 工厂和设备 • 品牌权益 • 正式与分正式组织结构 • 财务资源
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环境
内部环境
• 已有资产 • 对资产的组织方式
• 体制 • 常规 • 文化
外部环境
• 产业特征
• 实际和潜在竞争者
• 买方和供方
• 非市场因素
• 业绩的要因：环境（内、外）-行动-业绩
• 事业战略的要素：目标、范围（产品、市场、活 动）、竞争优势、三者的逻辑关系（如何构筑优 势、优势带来什么）
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战略管理
• 企业间业界差距很大（1919年1美元买可口可乐股票，2000年价值20万美元。 其他投资组合4200美元，有的已经倒闭）
• 产业、监管、人财物资产差距不一样，成功企业所采取的的战略各不相同
• 战略所指向的一组清晰的长期目标，这些长期目标通常 是指企业希望通过其战略取得的市场地位或状况
• 主导市场 • 技术领先者 • 质量最佳企业
• 长期目标，持久的，花很长时间实现，并积极维持 • 暗示了企业应该奉行的行动计划。为企业要采取的行动
提供指导。 • Where，指向性，具体（不能够宽泛的说：利润最大化） • 三大作用：1指明方向，2激励（共同目标带来的使命
理研究的核心所在
9
战略不同于战术
• 战略不能也不会对任何特定的行动给出具体说明， 战略也不会明确地说明实施过程中的战术
• 战略确立了用以指导对行动进行选择的框架
• 它是一种宽泛的表述，指出组织应该生产什么种 类的产品，以什么为基础同竞争者的产品进行竞 争，以及企业为了成功执行战略必须具有或逐渐 培养的资源和能力的类型
• 较宽的产品范围 • 并购了Tandem
Computer和Digital Equipment Corporation （有服务和支持性组 织）
内部环境（员工、技术专长、文化、品牌知名度、财务状况等）的差
异，→能够成功执行不同的战略
11
什么是经营战略
• 描述一个战略应有的4 要素
• 与愿景、使命、价值、 和目的等区分
• 战略要对决策起作用， 必须包含以下要素：
• 明确界定企业目标 • 实现目标的途径
12
描述经营战略的四个要素
• 清晰的长期目标 • 明确企业的范围（产品、市场、活动） • 将要获取和维持的竞争优势 • 基本逻辑（在选定的竞争领域，企业获得竞争优
势的内部环境是什么？）
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要素1：目标（where）
） 6. 战略过程（2015/04/22） 7. 汽车业界的战略管理案例（2015/05/06） 8. 电脑业界的战略管理案例（2015/05/13） 9. 口头发表（2015/05/20）
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什么是经营战略
• 企业对如何实现自己所设定目标的基本构想和指 针
• 通过经营业务单元，边动员稀少的资源，在客户 和竞争对手所组成的市场上，驱使企业组织，实 现目标
• 战略提出了详细行动的起点，但是胜过任何特
定计划的种种细节。
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案例：戴尔vs康柏
戴尔
• 向最终用户直百度文库定制 化个人电脑
• 直销所以分销成本低 • 库存小所以生产成本
低 • 供应链系统短时间订
购零部件（零件价格 下降很快，所以购买 成本低）
康柏
• 帮客户运用电脑产品 来满足其经营需要的 电脑公司
• 通过创新 • 运作效率 • 快速成长 • 稳健成长 • 支配市场 • 致力于细分市场
• 这些成功的差别让人困惑。所以，对于管理者来说，有一系列的工具和框 架很重要
• 战略管理的核心就是为企业制定成功的战略
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战略管理的作用：
战略反映了管理者对于行动、环境和业绩之间关键联系的理解
• 企业业绩取决于企业采
《企业战略管理》 第2讲
2015.03.25
授课计划
1. 课程介绍：企业战略管理（2015/03/18） 2. 企业的竞争优势（2015/03/25） 3. 行业分析、行业内竞争（2015/04/01） 4. 进入壁垒、战略管理中的组织（2015/04/08） 5. 事业范围、公司层战略、国际化战略（2015/04/15
• 企业将生产哪些种类产品？内部将开展什么活动，以及目标市场是什 么？
• 含蓄的界定了企业不从事的活动
• 外包 • 集中精力做好范围内的业务 • Apple只做设计和营销，sony不生产液晶屏
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要素3：竞争优势（how）
感），3竞争（清晰表达希望得到的竞争位置，可以劝导 竞争者将努力集中于别处。例：GE）
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• （1）航空发动机（2）电气设备（3）航空服务 • （4）资金服务（5）商用设施投资（6）商业信贷 • （7）雇员再保险公司（8）GE股票（9）金融保险 • （10）全球消费者资金（11）全球信息中枢服务
（12）工业系统 • （13）照明（14）医疗系统（15）抵押保险公司 • （16）NBC（美国全国广播公司的简称）（17）塑
• 战略：长期、全体（战略，不同于战术） • 主体：企业； • 经营事业：输入-活动-输出-市场-目标（利益） • 制约条件：资源、顾客、竞争、组织
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经营战略和事业战略
• 经营战略的阶层：企业-事业-职能
公司层战略
经营层战略
职能层战略
• 全体战略、事业部（经营层）战略、职能部门战 略
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业绩的要因和事业战略的要素