最新企业人才的选用育留

企业人才的选用育留

人才

一，选——招聘——渠道：外部：报纸广告

人才招聘市场相当低端的职位可直接面试

网上招聘

参加培训或社交活动

猎头公司 tips：a猎头必须了解招聘公司的要求

b避免自己公司的人被挖

c同时对同一职位选用多家猎头公司，

更有效率，但费用较高

内部：内部招聘减少人员流失增加培训成本，可能近亲繁殖

内部推荐推荐者应比较优秀可能近亲繁殖或小团体

其他招聘渠道

营造轻松氛围：由衷的赞美和陈恳的体谅

前台和面试官是人才判断企业的两个重要窗口

面试开场的六件事：1寒暄——2自我介绍——3介绍公司（讲面试者的兴趣点可以对最近加入的新人做一个

问卷调查：是什么吸引他加入我们公司的？）——4介绍面试的目的和结构（避免太多

介绍岗位的信息）——5记笔记——6打断声明（技巧：突然做一个动作比如摸电话或拿

起简历）

所有的面试者都是为了现金收入

非现金收入

多种招聘渠道共同使用

有效选才

正弦曲线

不足之处 更好方向发展 外行人：用从应聘者那里得到的标准来衡量他

薪酬

二 用

考核

（一）工资确定：3E （equity ）

1，外部均衡性 与企业的战略相关 e.g. IBM 微软

2，内部均衡性 不同的岗位工资水平根据它对公司的价值所确定 均衡状态：￥甲/价值甲 ≈￥乙/价值乙

通过量化的因素的岗位测评来确定岗位价值 职级图（制定过程必须公开公平，每 个人都必须知道自己所处级别）

判断方法： 1，应聘者举例子

3，个人公平性-----即以人定档

以岗定级----- 以级定薪------以人定档（根据业绩确定）------ 以业绩定奖金

两级之间的工资差别是根据市场供求关系确定的

调薪：年度普遍调薪

以业绩来决定

百分比调薪比绝对值调薪更好

（二） 绩效（performance ）考核

A 目的：行政管理 薪酬管理 业绩与奖金挂钩，但是有一个封顶

人员的晋升和调动 KSA ，能力---ability ）

人才的培训

业绩管理：考核的目的是为了促进 个人和企业的业绩发展， D C B

而不是为了考核而考核

战略贯彻 1，部门责任制，部门职责最大化

依托部门职责，体现公司战略

2，指标的选择和制定以战略为导向从上往下地进行

B 流程：

A 类 提升

C 考核内容和指标的设定

I 每个人的考核指标应该由他的直接上级指定

II 1，KPI （key performance indicator ）---- 主要业绩指标：①KPI 必须被量化（可以是百分比或绝对值等等），

②从众多指标中选出key 业绩指标的标准就是体现战略。

2，平衡积分卡（Balanced Scorecard ）是KPI 的一种分类方法,分为四类主要适合用于对公司整体考核

平衡积分卡的平衡：结果---过程内部---外部财务类----非财务类部门---部门

最大特点：体现战略

III 1，KO（key objective）-----关键任务，即用具体的事情去衡量

e.g. 人事部门的培训工作管理模块不容易用KPI进行衡量，可以用KO

对培训模块而言——经理人培训工资模块——工资沟通等这些都是具体的任务

2，KO的选取依据依旧是体现战略

3，如何评价KO的完成程度 a 尺度评价法比如5分制优点：简单；缺点：含糊

b计划详细列出计划然后根据计划完成程度和情况进行考核

IV KSP

3K方法进行揭晓考核——KPI，KI，ＫＳＰ

管理者不能管理ＫＰＩ，只能被告知完成情况，它体现的是结果；但是可以管理ＫＯ，因为它体现地是

过程；针对ＫＳＰ，不容易量化，可以制作计划，比如能力发展计划，然后看完成情况。

V针对不好量化的绩效怎样进行考核

1，行为考核——较适用于基层 ,铃响三声接电话

e.g.接电话好的行为准备好纸和笔

微笑

等

2，行为观察量表法——对行为考核一种通用的打分方法，通过好行为发生的频率来进行打分

E.g. I中提到的接电话的好行为，以纸和笔为例，从不——1分，偶尔——2分，有时——3分

经常——4分，总是——5分（假如是5分制）

3K+行为考核法

VI 指标设计中的ＳＭＡＲＴ原则

Ｓ——ｓｐｅｃｉｆｉｃ具体的

Ｍ——ｍｅａｓｕｒａｂｌｅ可衡量的ｅ．ｇ．

Ａ——ａｇｒｅｅｄ共识的ｅ．ｇ．上级和下级共同确定指标

Ｒ——ｒｅａｌｉｓｔｉｃ现实的指标难度不可过高，否则可能没有激励作用

Ｔ——ｔｉｍｅｂｏｕｎｄ时限性考核周期和频率取决于人员素质，综合性原则：考核周期尽

量可以长一些，如果太短可能会很琐碎，不能体现公司长期

的战略，但是在期间可以做一些文字性记录D考核打分中的一些误区

１，我同心理上级容易把跟自己性格等方面相似的下属打分高一些

2，苛求效应

3，一律平等可能原因：①打分标准太含混了；

②上级对下级缺乏了解；

③经理本身没有被认真考核；

④期待重于现实解决办法——上级多了解下属

⑤晕轮效应解决办法——上级多了解下属

⑥角效应——认为一样不好，就样样不好

⑦怀柔效应（即心态软）可能原因：薪酬体系不合理，可能固定工资所占比例

比较低，上级心疼下属，为了让他多拿业