乡镇家族企业发展战略研究【论文】

乡镇家族企业发展战略研究

［摘要］在我国市场经济发展的当前形势下，乡镇企业所占的市场比例很大，且多以家族式经营为主要方式。为了更好地促进城市化进程和经济水平的发展，必须从乡镇家族企业的角度出发，研究分析其可行性的发展策略。文章从发展的战略原则角度出发，进一步分析了乡镇家族企业在产权制度、企业体制、治理机制三方面的可行策略，为加快乡镇家族企业的转型升级提供参考建议。

［关键词］家族企业;乡镇经济;可持续发展

1引言

受到我国特殊国情的影响，大多数乡镇企业都是通过家族式关系进行发展，对于自身长期发展战略的研究并不深入，也缺乏必要的重视程度。为了巩固经济发展成果，使乡镇经济保持长久、稳定的增长水平，必须先对其发展的原则性方针进行透彻、全面的分析，在保证方向正确的前提下，再强化具体的落实工作。

2乡镇家族企业发展的战略原则

对于企业发展的一般性战略方法、理论，都适用于乡镇家族式企业的发展战略。乡镇企业的发展，虽然在其地域性和发展水平上，受到一定程度的限制，但在整体的方向上，并未脱离一般企业的发展规律，保持着自身的独有特点，其基本的发展原则可总结为以下几点。

2.1系统性原则

系统是原则中的根本，在战略制定的过程中，要综合自身发展特点与基本的企业发展规律，结合内部水平与外部环境全面、有效地对战略方针进行制定。

2.2目标性原则

在乡镇家族企业中，实现可持续的发展是终极目标，必须对其中的经济、管理、运行、发展等不同方向的指标进行统一结合，实现整体的战略方针，并分清不同阶段的主次水平，使发展能抓住侧重点，做到核心目标不偏离，脚踏实地地去落实、完成。

2.3能力原则

以企业能力为核心导向，需要乡镇企业不断对自身技术、市场优势进行探索，寻找出自己在市场中的核心竞争点，并在战略性发展策略中，不断对其进行优化与扩大，带动内部的管理、制度水平完善，使企业走向发展快车道。［1］

2.4制度与环境原则

乡镇企业的持续发展，既要不断完善内部管理制度，优化管理成本，同时也要开放眼光拓展视域，对外部的发展环境有着明确、清晰的认识。这就要求发展战略的制定者有相应的政策眼光，对当前的乡村经济以及企业自身涉及的行业范围有准确的认识，并在环境的引导下，对内部进行适应性调整，制定出可持续发展的主体战略政策。

3乡镇家族企业发展中的可选策略

3.1产权制度变更

产权制度是保证财产权利的基本方法，也是产权主体对于财产权利掌握的客观体现，在法律法规的约束下得以实现。其构成内容包括所有权、使用权、转让权与收益权等系

列的组权，并行成整体。在乡镇的家族企业中，受到发展水平的限制，并在农村经济与社会条件的影响下，大多表现为中小型企业，其经营性组织形式主要分为两种。其一，家庭式的经营组织。由个体商户发展而来，以家庭为单位展开内部资源的调配，形成以企业主为核心的家庭式管理模式，并实现了企业主权、产权的高度集中与统一，将家庭与企业融为一体。其二，以家族制度发展出来的企业形式。在“族长”为代表的组织框架下，对原有的利益关系进行分配，相较于前者有一定的决策、管理优势。然而，在企业发展到一定水平条件时，由于受到资本关系的驱动，必然要对原有的产权模式进行改革，以保证资源的合理配置，促进企业自身的持续性发展。在融资需求、职业化发展、技术创新、文化变革的推动下，势必推动产权制度的创新。可行的发展途径，主要体现在以下两种方法上。第一类，基于家庭式经营模式，使产权由高度集中的形式，向着内部分权制度方向发展，在具体的应用方法上，又可以详细地划分为纵向权利划分和横向扁平处理。前者在权利上将产权进行分解，将所有权与控制权、经营权分离，仅保留所有权，将其他两类实际权利下分给其他家庭成员或优势人才，从代际继承的角度进行产权的变更。后者则是将集权结构彻底改变，实现控制权和收益权的统一，是一种充分调动内部积极性的产权控制方式，并以此激发乡镇家族企业的发展潜在动力。虽然这两种方式都

可以有效地调控内部产权，但作用范围仍然局限在家族企业的内部。［2］第二类，是将原有自然人的产权制度，向社会化公司制的法人制度过渡，使原本集中在家族内部的产权，公开地向社会募集资金，引进投入力度，并在其帮助下，实现自身的可持续发展。改变原有自然人产权制度的局限性，使乡镇家族企业在发展的战略上更具持久动力。

3.2企业体制改革

在产权结构进行深化改革的同时，相应的企业体制也必须适应其发展变化。事实上，在企业进行常规发展的进程中，必然会根据其发展的实际要求，提出对管理体制的升级内容，如在这一过程中，受到来自家族利益的抵抗与排斥，势必会造成企业内部的矛盾，在权力管理、利益冲突、管理行为的撕扯下，为正常的发展带来阻碍，是妨碍乡镇家族企业向好、向善发展的负面动力。在我国改革开放的进程中，以家族的文化理念代替企业文化的管理方法，为大部分家族式企业带来了发展红利，但随着市场化进程的深入，这种影响关系逐渐趋于弱化，并最终在合理的管理方式中被淘汰，家族企业必须清晰地认识到这一点问题，进行企业管理的“去家族化”改革。同时，在原有的家族式经营中，管理者一人的想法与决定，影响并控制着企业整体的管理和运行。而且

在具体的监督工作中，也建立在家庭成员间彼此的亲缘信任关系上，大多凭借自我约束与控制，并没有实现制度与方法上的有效约束。这种方式虽然在企业发展的前期，展现出了超强的执行力，但也是阻碍持续发展的重要因素。在乡镇家族企业发展战略的制定中，可以通过股份合作制，以及更为先进的现代管理模式，实现对自身的体制改革。在公司的内部，设置分级的职权部门进行管理，在分配机制与管理方法的保障下，使整体战略的可行性更强，开拓出新型的乡镇家族企业转型发展模式，为自身提供更加持续的动力，提高市场竞争力。［3］

3.3治理机制升级

首先，从公司决策的角度，贯彻落实法人治理制度，并以其基本结构为核心，构建合理的运行与管理机制。在下属分设董事会、经理、监事等不同职能的部门，形成相互监督、相互制约的管理机制。但在实际治理机制的制定中，也要充分考虑乡镇家族企业特殊性，对原有家族企业的作风方法进行必要的控制，提高战略改革策略的执行效果，防止发生机制失效的情况。其次，从管理的角度来说，也要注意发挥出委托人与代理人之间的制约关系，降低出现信息不对等造成的监督失控的情况。同时，也可以利用家族控制董事会的优