“忠于职业”和“忠于企业”面面观

摘要：现实中有的员工或企业选择“忠于职业”，而有的则选择“忠于企业”，在知识经济，人才竞争激烈的现代社会中，企业和员工个人该如何做出选择？这也不是简简单单就能回答的问题，要分别从员工和企业两个层面来考虑这个问题，并且假设在其做出选择后在实际的工作中如何采取措施来使之实现个人和企业各自既定的目标。因此员工和企业也应根据各自的实际情况理性地来做出选择。
关键词：忠于职业　忠于企业　员工　企业
案例一：2005年7月5日原微软全球副总裁李开复在反复思考后，毅然选择了离开。7月20日Google则宣布李开复出任Google中国研发中心的负责人，并担任Google中国区总裁，业界立即一片哗然。随后老东家微软一气之下把Google和李开复一并告上法庭，指控其违反了竞业禁止协议。虽然法庭结果未出，李开复为Google的中国公司寻找合适的地理位置的工作已经金锣密鼓地进行着。
案例二：1.麦当劳的人员训练结构上，有两个重要部分，一个是全职业学习通道（Career—long Learning　Path）；第二个部分是Mcdonald`s Center　of　Excellence Training 就是全球麦当劳的人员学习发展中心，包括所谓的汉堡大学。麦当劳最主要的价值观就是“以人为本”，其在人员的发展上，就是要“传授一生受用的价值观和技能”，在这样的价值观指导下，麦当劳的人员发展系统就可以被有效的执行。麦当劳强调的是“全职业生涯培训”，也就是从计时员开始到高层主管，都有不同的培训计划，通过各领域的训练中心以及汉堡大学进行进阶式的培训，使得的员工能够持续不断的学习、成长。麦当劳帮助员工实现梦想，所以给予每个麦当劳员工能力提升的机会。
2.众所周知，在日本的企业中大多推行“终身聘用制”，这在一定程度上也可以看作是员工“忠于企业”。
分析：案例一中李开复离开微软到Google工作，在Google仍从事相关专业的工作，而职位也基本保持平向流动。换句话说就是：李开复选择了“忠于职业”而非“忠于企业”。案例二种无论是麦当劳实行的“全职业生涯培训”还是日本企业推行的“终身聘用制”，都体现了企业选择了使员工“忠于企业”。又如我国早在计划经济时期，一方面企业无用人自由，另一方面个人无就业选择权，劳动关系主体双方都要接受国家的指派和安排，对于个人来讲到了一家企业基本上一辈子就工作在这里，从青年，中年到老年，可以说员工也是被安排“忠于企业”因此在知识经济，人才竞争激烈的现代社会中，企业和员工个人该如何做出选择，是选择“忠于企业”，还是选择“忠

于职业
这要分别从员工个人和企业两个层面来看这个问题：

一. 员工个人层面
如果员工选择“忠于企业”。那么首先，应将与企业价值观、企业文化有关的内容，包括理论的、经济的、审美的、政治的和宗教的等深入学习，让它对自己的行为产生导向、规范、激励、创新等作用；其次，个人职业计划目标要与组织目标协调一致，员工是要借助于企业而实现自己职业目标的，其职业计划必须要在为企业目标而奋斗的过程中实现，离开企业目标，便没有个人的职业发展，甚至难以在企业中立足。所以员工在制定自己的计划时，应积极主动地与企业沟通，获得企业的指导与帮助；再者，对企业内部举行的培训学习机会予以重视，提高自身能力，进而为企业战略目标的实现做出贡献；最后，员工自己要对企业内部实行的升迁、流动机制有很清楚的了解，包括横向的、纵向的、网状的和多阶梯发展等形式。
如果员工选择“忠于企业”，那么就应重视提高个人的就业能力（employability），知识型员工多属于该行列之中。知识型员工具有专门的知识和技能，在工作上具有较强的自主性，他们了解自身具有的知识对企业的价值，因此他们更多的忠于自己的专业，而可能较低的忠于所在企业。他们追求自我价值的实现，追求终身就业能力而非终身就业饭碗，他们有很强的学习愿望，需要经常更新知识，因此他们除了获得教育和培训机会外，希望到更多优秀的企业学习新的知识，接受新的挑战，通过流动实现增值。　
二. 企业层面
如果企业倾向于选择使员工“忠于企业”，那么企业在建立企业文化、设计培训等制度时要充分考虑员工的职业生涯规划。
1.企业需提倡建立（1）人本型文化：尊重人才，推行“以人为本”的理念；（2）共享型文化：员工与员工之间，员工与管理者之间相互信赖，交流分享彼此的工作经验；3）学习型文化：彼得·圣吉在发表的《第五项修炼》一书中提出“学习型组织”的概念，几乎已经成为当代标准管理词汇之一。在知识经济，全球化迅速发展的时代，企业生存发展的环境和生命周期受到严峻挑战，要适应复杂多变的社会环境，企业各层管理者和员工都须加强学习，做终身学习者，打造终身学习的组织，为员工自我发展创造条件。
2.企业应该指导员工设计其职业生涯规划，为员工提供企业环境及企业发展的信息，如企业发展前景、战略规划、选拔提升人员的政策、组织员工参加潜能测评及职业生涯研讨会等。例如企业可以对本企业的管理工作进行了

有条理的分析，使之形成了一个有意义的工作类别结构表，并对这些管理工作进行了有条理的排列组合，合并成若干个工作簇，找出了各工作簇之间的交叉点，同时还确定同一工作簇内各项职务的相对级别，员工可以很容易地从表中辨认出职务升迁、变动的途径，该表还提供各项职务要求的知识技能及能力，方便员工对未来的工作做出选择，除此之外，企业还可以通过工作内容丰富化、扩大化等来提供企业内部流动途径。
3.企业在设计培训内容时需考虑员工的职业发展需求，要为员工提供更多的受教育和提升自身机能的学习培训机会，建立一整套面向未来的培养计划，以满足员工个人发展层面上的需求。另外可以根据员工所处的职业生涯的四个阶段进行针对性地培训：第一阶段是从进入企业到28岁左右，对这部分员工采取准备教育、现场实习、集体教育等方法使之掌握多方面的知识；第二阶段是30岁左右，对该阶段的员工实行“骨干阶段普遍继续提高的进修”；第三阶段是从35岁到40岁上下，对开始担任管理职务的人员实行新任管理职务的进修，一年后实行函授教育，三年后实施管理、发展、计划方面的教育为进入第四阶段创造条件；第四阶段是45岁以上的员工，对其进行评价，确定其适合当经理还是当专业人员，适合当经理的人员实行骨干经理进修和高级经理进修，对专业人员则送到大学进修或到研究所做专题研究。
如果企业选择使员工“忠于职业”，那么就应将注重培养员工的就业能力作为HRM(Human Resources Management)的一项重要指导思想贯穿于各个环节之中，将培养员工的就业能力作为企业的责任，除了建立合理有效的培训体制、为员工提供接受教育和提升自身能力、技能的学习机会，满足员工学习发展需求外，当员工和组织之间的相互需要程度下降时，应该能够认识到这一状况，并且明确这不是承认失败而是正确地把握现状。此时，企业已不能为个人提供更多的发展机会，同时个人对组织的贡献也开始下降，这种情况大致有五种征兆：员工对所做的工作不感兴趣；提升受阻；组织管理不善，正在丢失市场份额；劳动付出没有得到相应得报酬；无法实现梦想等等，当出现这些征兆时，企业应与员工沟通，了解其目前的想法和意向，并发挥企业在本行业、市场中的影响力为员工提供外部职业介绍，支持其为实现自我价值而做出的决定。
因此，无论是员工个人还是企业都要根据自己的实际情况来选择是“忠于职业”或者“忠于企业”。
参考书目：
1. 张岩松等：人力资源管理案例精选精析，北京：经济管理出

版社，2004年
2. 彭剑峰：人力资源管理概论，上海：复旦大学出版社，2003.11
3.姜杰：管理学名著概要，济南：山东人民出版，2003.8　
4.赵曼：人力资源开发与管理，北京：中国劳动社会保障出版社，2002
5.中国人才，2006.2　总第255期
6.人力资源开发与管理，2006.2