故事分析：CEO的五大诱惑
CEO的五大诱惑
CEO的五大诱惑内容提要：安德鲁是三一系统公司的CEO（首席执行官），正处于任职一年以来的低谷期。
在电力火车上，正当安德鲁为第二天的董事会心烦意乱时，遇到了一个奇怪的老人查理，查理自称其父曾经是铁路公司的总裁，并分析安德鲁之所以烦躁是因为他受到了CEO的五大诱惑。
第一大诱惑“告诉我，安迪（安德鲁的昵称），在你的职业生涯中最美好的一天是什么？”查理问。
安德鲁考虑了一下，说：“被提升为CEO的那天。
”“为什么？”“天哪，查理！被提升为CEO是一个人在职业生涯中迈出的一大步。
我用了20年的时间才到今天的位置。
”“那么好吧，仅次于那一天的是哪天？”安德鲁吸了一口气，描述起他首次被提升为副总裁的经历，并说那次提升让他的年薪第一次“突破了6位数”。
查理慢慢地点了点头：“好吧，安迪。
我不想太苛刻，可是———有些人就是不适合当CEO。
在我看来，你更感兴趣的大概是如何保持你的职业地位，而不是让公司有所成就。
”安德鲁看上去有些迷惑不解，于是查理便继续说下去。
“想像一下，如果我问美国总统：…总统先生，你的职业生涯中最重要的一天是什么？‟或者问一个社会福利机构的主管，甚至是职业篮球队的教练，想想他们会怎么说。
”安德鲁开始有些不耐烦了：“你到底想说什么，查理？”“哦，你能想像吗？美国总统说是他竞选胜出的日子，或者说是他就职的那天；社会福利机构的主管说，是他从政府得到拨款的那一刻；而篮球教练说是与一支球队签订合约的那天。
”安德鲁皱了皱眉头：“老实说，我觉得那些回答非常实际。
”“问题就出在这儿。
你知道当我问父亲什么是他职业生涯中最美妙的一天时，他是怎么回答的吗？”安德鲁摇了摇头。
“他说要么是铁路公司开通第一条西密西西比客运线的那天，要么是公司第一次赢利的那天，很难说哪一天更美妙。
”安德鲁打算与查理争辩一下。
“这么说，你认为人们不应该为在职业生涯中达到个人的里程碑而感到自豪？”查理笑了：“他们当然可以为此自豪，杰出的CEO差不多都是被成就事业的欲望所主宰的。
CEO的五大诱惑承认错误
CEO的五大诱惑：成认错误引言在商业世界中，首席执行官〔CEO〕是一个极具权威和领导能力的职位。
然而，CEO也是人类中的一员，他们同样会面临各种压力和诱惑。
虽然许多CEO在执掌企业时表现出色，但是，有时候他们会犯错。
在这篇文章中，我们将探讨五个常见的诱惑，这些诱惑会影响CEO们是否愿意公开成认自己的错误。
1. 害怕成认错误会影响声誉作为企业的最高领导，CEO拥有巨大的声誉和威望。
然而，当他们犯错时，成认错误可能会对他们的声誉产生负面影响。
某些CEO会因为害怕成认错误而选择隐藏事实，以保护他们的声誉。
然而，这种做法往往会使问题进一步扩大，最终可能导致更严重的后果。
2. 担忧成认错误会导致公司价值下跌CEO对公司的开展和市场竞争有着深入的了解。
因此，当他们犯错时，他们可能会担忧成认错误会导致公司股价下跌或影响公司价值。
在这种情况下，CEO可能倾向于隐瞒或减少错误的影响，而不是坦率成认错误并采取适当的纠正措施。
3. 固执的个人性格某些CEO具有强烈的自信和坚决的个人性格，他们不愿意成认自己的错误。
这些CEO倾向于认为他们始终是正确的，而且他们的决策从不出错。
然而，事实上，没有人能永远不犯错。
这种固执的个人性格可能阻碍CEO成认错误和进行改良的能力。
4. 恐惧面对责任和后果成为CEO通常意味着要对自己的决策和行为负责。
当他们犯错时，成认错误也意味着要面对责任和可能的后果。
这些责任和后果可能包括损失的收入、投资者的不信任和员工的不稳定等。
由于恐惧面对这些后果，某些CEO可能会选择不成认错误，而是试图寻找其他解决方法。
5. 缺乏成认错误的文化企业文化在塑造员工行为和价值观方面起着至关重要的作用。
如果企业缺乏成认错误的文化，CEO可能会受到这种文化的影响，不愿意成认自己的错误。
在这种情况下，即使CEO意识到自己的错误，他们也可能选择保持沉默，以适应企业文化。
结论作为公司的领导者，CEO应该敢于面对错误，成认并从中学习。
杜拉拉的心理博弈术_老板诱惑员工的手段
当你好不容易下定决心跟老板谈薪水的时候，你会发现，他充满艺术地岔开话题，给你大讲公司远景，让你听得舒舒坦坦。
你尽可以热血澎湃，但是可以负责人地告诉你：你加薪没戏了。
让员工像马儿一样快些跑，又要马儿少吃草，这是老板们的普遍心愿。
老板告诉作为马的员工：快点跑吧，前方是大片大片的草原，还有潺潺碧水，到那里后我会让你们歇上一个世纪……真像一则寓言，其实不然，那只是一个想得到、看不着、吃不到的饕餮。
很多企业老板都热衷于为员工“画饼”，不断地“画”，尽管饼“画”得不够圆，让员工失望、伤心，最后背离，永远地离开这个曾经让自己充满希冀而又伤透了心的地方。
据北京某机构一项“职工生活质量调查”显示，96.9％的员工看中个人发展机会，96.8％的被调查者看中薪酬，93％的被调查者希望有一个好的工作氛围。
无疑，这对于老板来说就是一种“机会”，或者说挖掘员工潜力的机会。
那么，企业老板都用哪些“手法”为员工“画饼”呢？（1）“黄金万两”型。
“干吧，工资、奖金大大地有”、“我给你股份”、“年薪百万”等豪言壮语，直击员工的最大兴奋点。
做起来却南辕北辙，把员工部分薪酬“挂”到年底，或加以巨额的考核指标，完成任务方可兑现，否则就大打折扣。
如果规范运作的大公司倒也罢了，那些小公司恐怕就有太多的“猫腻”了。
就拿号称“天下第一打工仔”何幕来说，当年浙江天翁保健品公司承诺的“年薪百万”，而何幕没有等到“年终盘点”，便拿着“零头”与老板“拜拜”了。
（2）“精神鸦片”型。
“你是我的左膀右臂”、“没有你就没有公司的今天”等激情对碰常挂嘴边，把对员工的激励仅仅停留在口头表扬或表彰、记功等精神激励上，刻意把员工打扮成“革命的老黄牛”，而在物质上则吝啬有加，对自己却一掷干金。
社会是物质的，人是“物质”的：社会是现实的，人是“现实”的，不让员工得到物质上的满足，又怎能达到马斯洛的“五项需求”的最高境界：追求自我满足与自我发展呢？（3）“高官优职”型。
“我准备把你培养成部门经理”、“三年内把你培养成公司骨干”都属于这种类型，老板向员工许诺以高职位或重要岗位。
解读稿《团队协作的五大障碍》
01 序言运营人经常自嘲“一个人活成一支队伍”，但你也无法否认，执行任何一项运营策略都离不开其他同事的协作。
运营部门与产品、研发、UI、市场的工作关系十分密切，但不同部门之间的关系却很微妙，工作顺利时还好，一旦工作中出现状况，需要承担风险，或是需要承认错误时，各部门互相推脱。
结果，即使很小的事情，也经常上报给高层领导。
在会议发言中，同事们通常表现为：●很少发言，一直在对着电脑忙碌自己的事，似乎会议内容与他无关，但只要对他的工作内容提意见他会立刻反驳，无论意见对他是否有好处；●话很多，但总是抱怨，表情中流露出对其他同事的不屑，完全意识不到自己不受欢迎；●处处坚持己见，对待部门预算的每一分钱就像对待自己的钱一样小心谨慎；●从不抱怨，努力与每个同事建立良好关系，即使对不如自己的人也是一样，实际上他私下里认为所有人都没有自己强。
这导致运营专员和运营主管花费大量的时间（大约占工作总时间的40%-50%）进行内部沟通，对于运营经理及总监来说，这个比例可能更高。
部门之间相互不信任，运营人员会把部门利益置于整个团队利益之上，害怕冲突而不愿意提出问题，从不热烈、公开地辩论，只是表面达成一致，很少真正统一意见。
很多从初创期走过来的老员工会经常感慨：创业初期，条件艰苦，人员不多，没什么考核激励，也没有什么流程制度，但是大家都尽心尽力，部门间配合也很顺畅。
为什么公司大了，组织结构健全了，考核激励也跟上了，团队协作反而出现问题了呢？帕特里克·兰西奥尼的《团队协作的五大障碍》一书能给你答案。
02本书介绍《团队协作的五大障碍》的作者是著名商业畅销书作家帕特里克·兰西奥尼，他的代表作包括《CEO的五种诱惑》、《该死的会议》等。
他的作品在全球销量超过300万册，荣登《华尔街日报》、《哈佛商业评论》、《财富》杂志等众多国际知名媒体。
他的作品都是以故事开头，让读者在故事中找到自己的影子，进而学到更多的东西。
这本书的叙述背景是在硅谷的一家决策科技公司，讲述了新上任CEO凯瑟琳如何带动团队，将衰败的团队变得极具竞争优势的故事。
CEO自恋及其经济后果研究：以格力电器为例
摘要高层梯队理论指出，企业是高层管理者团队特征的反映。
可见，CEO 个人特质对于企业的重要影响。
而自恋又是CEO 身上常见的特质。
有研究表明，自恋领导中的破坏型领导更容易出现在权力距离、集体主义和不确定性规避程度高的国家并导致严重后果，而我国正好属于高权力距离、高集体主义和中等不确定性规避的国家。
所以，自恋领导中的破坏型领导一旦在我国产生，其破坏作用可能更大。
因此，对于CEO 自恋的研究是十分有必要的。
考虑到我国企业存在着较严重的内部人控制，尤其对于国有企业而言，CEO 甚至可能成为企业实际控制人。
在这种背景下，CEO 自恋将对企业产生更为直接的影响。
因此，本文以格力电器为例，深入剖析CEO 自恋如何导致内部人控制，以及其将会对企业的业绩产生何种影响，希望能够为资本市场各类投资者提供些许借鉴和建议。
本文选取格力电器作为研究对象，在衡量其CEO 董明珠自恋程度的基础上，总结董明珠自恋的三大表现行为：1）渴望支配性权力；2）采取冒险决策；3）固执己见。
同时，探究了董明珠自恋人格的形成过程和环境，包括其自身的工作经历和公司治理环境。
在特定的公司治理环境下，CEO 自恋更容易发挥其对企业的作用力：1）国有企业的股权性质；2）股权较为分散；3）存在CEO 二元性。
再者，以董明珠渴望支配性权力的动机出发，阐述了自恋CEO 与内部人控制之间的联系——董明珠的自恋人格导致格力电器产生内部人控制，主要表现为：1）董事会权力失衡；2）向关联方输送利益。
最后，本文分析了董明珠的自恋人格对格力电器业绩的影响情况。
董明珠出于对自身成功的追求以及外界的关注，通过真实盈余管理行为来提升格力电器的每股收益。
同时，本文通过对现有不同板块业务发展情况的分析，认为在格力电器发展的初期，董明珠凭借其过人的销售能力以及大胆创新的决策能力，带领格力电器从竞争激烈的空调市场中脱颖而出。
然而，董明珠倾向于采取冒险决策和固执己见的自恋人格表现，导致格力电器多元化失败，使得格力电器至今仍未找到新的增长点。
CEO(领导)的五大诱惑
诱惑二：选择声誉而非责任
（害怕不被人喜欢）
自我诊断
你认为自己是直接下属的密友吗？ 如果他们表现出对你的不满，你是否会因此 而分散精力？ 你是否发现自己不愿意向直接下属传达关于 他的负面反馈意见？你是否淡化负面意见以 使其更容易被接受？ 你是否经常向你的直接下属吐露公司的问题？ 比如：你是否在谈到他们的时候称“我们”， 而在谈到其它同事时则称“他们”？
想让团队成员真正成长，首先必须
让团队成员肩负责任，对自己负责、
对团队负责、对公司负责！
如何对团队成员负责？
1、告之工作标准及要求；
2、在部属工作过程中提供必要的支持和协助；如果 你未能提供给他这些，那他的失败就是你的责任！ 3、如工作中脱离期望/目标，予以警告和必要的惩 戒；如果你未能这样做，你将失去诚信并影响团 队稳健运营。 4 告之若未能履行职责之后果；
愿景
目标 价值观 职责范围 相关奖罚 人们不能为他们不了解的事情负责任！
为什么不能过分讲求精确？
因为你不可能100%正确！
延误时机！“害怕犯错”只会导致裹 足不前，令公司/团队失去士气和竞争 力！ 如果你不能根据有限的信息作决定， 部属就不能承担责任！公司/团队就难 得以成长发展！
是信任而不是无懈可击，他们仍然可能
失败，但那只会是因为被远远超过他们 控制范畴的竞争和市场压力所击溃！
各原则之间的连锁影响
注入信任使管理者有信心进行富有
成效的争论； 鼓励富有成效的争论使管理者有信心 发出明确指示； 指示明确使管理者有信心让下属承担 责任； 各司其职使管理者有信心达成目标。
常是避重就轻的信号。
领导五重诱惑
领导五重诱惑所有领导都有失败的时候。
假如失败了，他们往往会归咎于那些令人厌烦的缘故，如战略错误、不充分的营销、竞争的威逼和技术失误等。
然而，这些仅仅是问题的表象，所有的领导都犯过同样的全然错误：屈服于某种诱惑，从而不必要地将情形变得复杂化；过于注重某些细节而损毁了个人领导能力。
具体地说，领导面临的诱惑包括以下五个方面，那确实是：选择地位而不是工作成果，选择个人声望而不是责任，选择正确决定而不是清晰指示，选择表面和谐而不是争吵，选择无懈可击而不是信任。
诱惑之一：选择地位而不是工作成果关于一个经理人来说，必须明确的最重要的原则，确实是以成果为目标。
然而，在许多公司中，评判最高的经理往往不是这么做的。
许多领导把其它的情况看得比工作成果更重要，那确实是期望爱护自己所处的职业地位和领导权力。
然而问题是，一个人假如不是追求成果的“偏执狂”，他如何可能成为一个公司的领导？举例来说，大多数领导在得到自己职位之前曾是追求成果的“偏执狂”。
惋惜，当他们达到目标，被人称为总裁或经理之后，其中的许多人就把注意力转到如何爱护自己的地位上来了。
这种情形产生的缘故是，他们的实际人一辈子目标仅仅是获得个人利益。
站在人一辈子目标的巅峰上因此只剩下坡路可走。
我们能够合理地推论：他们一旦到了最高职位，就会不择手段地爱护它。
正是由于那个缘故，造成专门多行政总裁和大多数经理人做出决定来爱护他们的利益或声誉。
更有甚者，他们还幸免做出可能损害自身地位的决定。
实际表现上，他们更倾向于回报那些有利于他们“自我”的人，而不是为公司业绩做出奉献的职员。
这就显现了一个疑问：难道经理人不明白通过集中精力做出成果，他们将获得更高的地位和更大的“自我”满足？是的，他们明白，然而实际做起来需要长期、大量的工作，在此程中将产生太多可能导致地位缺失的危险插曲。
要克服这种诱惑的方法只有一个，确实是将工作成果作为个人成功的最重要标准，否则只能从领导职位上退下来。
你所领导的公司的以后，不论关于职员依旧顾客都太重要了，这才是真正决定你地位的衡量标准。
CEO的十大“最怕”及应对途径
六怕对手
所谓商场如战场。但是商场和战场的其中一个不同之处是战场上通常在某一个时间之内只面对一个对手，而商场上几乎在任何时间都要面对若干个对手。在共同争夺一个市场空间的时候，对手的前进就意味着自己的后退。所以在市场上大赢家的首要标志之一就是它的市场占有率。市场上残酷的较量使得每一个CEO都像是一只警觉的“狼”，他要时时刻刻去了解、去观察、去感觉对手的动向。一旦对手是出了狠招儿你没有防范和对应措施，那么你的企业可能就面临生死存亡的问题。当你主动出招的时候，你也必须防备对手不择手段的反击。虽然竞争对手之间的CEO们在饭桌上可以握手言欢，真正较量起来，从没有情感可言。
二怕股东
法律上，股东们是CEO的老板。CEO们不但要向这些人或者是这些人的代理人——董事会的董事老爷们定期汇报企业的业绩和问题，而且更需要他们的支持。任何企业的重大决定，都需要董事会甚至股东大会讨论通过才能够得以实施。得罪了他们，最简单的是需要他们签字的时候他们不给你签，也可以不讲任何理由，拖都能把你拖死。虽然大家都明白，企业的所有者实际上是这些股东，但不是所有的股东对于企业的发展都那么在意。更严重的是，如果你得罪了大股东或者主要的股东，你的饭碗就可能不保。我们IT业界不是曾经有那么几位叱咤风云的人物恰恰是因为和股东的意见相左卷了铺盖？所以，CEO怕股东是天经地义的。
十怕自己
CEO们最怕的事情中恐怕首当其冲的就是自己生病了。业务不会因为你生病而停下来，事情也不会因为你生病而不发生。如果你不是CEO，你尽可以告诉你的老板请他来帮你解决，但是CEO们的老板们是不能代替他做事的。所以最好是不要生病。生了病要么你必须带病工作，要么就耽误事。再一个就是怕自己的决策错误，因为CEO的决策错误会导致严重的后果。
八怕记者
很多CEO为了业务的发展都会和媒体打交道。媒体对于企业的形象影响巨大，这是大家都明白的事实。但是媒体也并不是总为企业说好话。为了一篇文章，企业的市场人员甚至CEO本人和媒体记者、编辑、领导吵得面红耳赤、不欢而散的事情常有发生。最叫CEO们头疼的是，个别不负责任的记者只凭道听途说乱写一通。有些记者虽然做了采访，但是最后出来的文章整个“驴唇不对马嘴”，叫人又气又恨。所以多数的CEO面对记者都是小心翼翼，并反复强调出稿之前要先让本人审阅一下。他们真的怕了。
领导面临的五重诱惑
领导面临的五重诱惑所有领导都有失败的时候。
如果失败了，他们往往会归咎于那些令人厌烦的原因，如战略错误、不充分的营销、竞争的威胁和技术失误等。
然而，这些仅仅是问题的表象，所有的领导都犯过同样的根本错误：屈服于某种诱惑，从而不必要地将情况变得复杂化；过于注重某些细节而损毁了个人领导能力。
具体地说，领导面临的诱惑包括以下五个方面，那就是：选择地位而不是工作成果，选择个人声望而不是责任，选择正确决定而不是清楚指示，选择表面和谐而不是争执，选择无懈可击而不是信任。
诱惑之一：选择地位而不是工作成果对于一个经理人来说，必须明确的最重要的原则，就是以成果为目标。
但是，在许多公司中，评价最高的经理往往不是这么做的。
不少领导把其它的事情看得比工作成果更重要，那就是希望保护自己所处的职业地位和领导权力。
然而问题是，一个人如果不是追求成果的“偏执狂”，他怎么可能成为一个公司的领导？举例来说，大多数领导在得到自己职位之前曾是追求成果的“偏执狂”。
可惜，当他们达到目标，被人称为总裁或经理之后，其中的许多人就把注意力转到如何维护自己的地位上来了。
这种情形产生的原因是，他们的实际人生目标仅仅是获得个人利益。
站在人生目标的巅峰上当然只剩下坡路可走。
我们能够合理地推论：他们一旦到了最高职位，就会不择手段地保护它。
正是由于这个原因，造成很多行政总裁和大多数经理人做出决定来保护他们的利益或声誉。
更有甚者，他们还避免做出可能损害自身地位的决定。
实际表现上，他们更倾向于回报那些有利于他们“自我”的人，而不是为公司业绩做出贡献的员工。
这就出现了一个疑问：难道经理人不明白通过集中精力做出成果，他们将获得更高的地位和更大的“自我”满足？是的，他们明白，然而实际做起来需要长期、大量的工作，在此程中将产生太多可能导致地位损失的危险插曲。
要克服这种诱惑的办法只有一个，就是将工作成果作为个人成功的最重要标准，否则只能从领导职位上退下来。
你所领导的公司的未来，不论对于员工还是顾客都太重要了，这才是真正决定你地位的衡量标准。
管理者的致命诱惑
管理者的致命诱惑管理者往往将失败归咎于战略错误、不充分的营销、竞争的威胁和技术失误等。
然而，这些仅仅是问题的表象。
所有的管理者都犯过同样的错误：屈服于某种诱惑。
如果管理者们不愿面对和战胜这些诱惑，他们的所作所为将置企业于危险之中。
选择地位而不是工作成果对于一个经理人来说，必须明确的最重要原则，就是以成果为目标。
但在许多公司中，最受人欢迎的经理往往不是这样，不少管理者把其它的事情看得比工作成果更重要。
这代表了各种诱惑中最危险的情况：希望保护自己所处的职业地位。
这种情形产生的原因是，管理者的实际人生目标仅仅是获得个人利益。
站在人生目标的巅峰上当然只剩下坡路可走。
我们能够合理地推论：他们一旦到了最高职位，就会不择手段地保护它。
正因为这个原因，造成很多行政总裁和大多数经理人做出很多决定来保护自己的利益或声誉，避免做出可能损害自身地位的决定。
实际表现上，他们更倾向于回报那些有利于他的人，而不是为公司业绩做出贡献的员工。
要克服这种诱惑的办法只有一个，就是将工作成果作为个人成功的最重要标准，否则只能从管理者职位上退下来。
选择个人声望而不是责任希望自己受员工的欢迎是人之常情，但对于管理者却是危险的。
管理者可以是“孤独”的。
对公司大多数成员来说，最高管理者除了那些直接向他汇报的人之外，很难有更多的时间和每一个人熟悉。
那些直接向管理者汇报的人，相对公司其他员工来说，通常年龄差不多，薪金水平也相当。
大多数管理者同这些下属成了朋友，并且对他们的需求和缺点常常能感同身受。
最后，由于巨大的任务当前，管理者与这些下属之间产生了“亲如兄弟”的感觉。
因此，当需要告诉这些同自己关系亲密的人没有达到期望值时，管理者们变得踌躇不前。
作为管理者，不要把向你直接汇报的员工看成一群拥护者，应把他们看作是完成自己工作职责、进而使公司达到预期业绩的关键人物。
必须牢记的是，如果你失败了，你的下属将不可能再喜欢你。
选择正确决定而非清楚指示很多管理者，特别是那些很喜欢数据分析的，希望保护自己的决定总是正确的，然而在信息不完整、充满不确定性的现实世界中，这根本不可能。
CEO的五大诱惑
“聊什么？”安德鲁问道。话一出口，他就立即意识到问题的可笑，倒不如换成“跟谁聊”会更有意义些。
但是老人却紧接着回答：“聊你想聊的任何事。”
CEO的面子问题（《CEO的五大诱惑》连载二）
梗概：C-E-O这3个字母究竟代表什么，是荣誉还是负担？和所有的CEO一样，安德鲁不会承认自己失败，就算是真的面临困境，挽回面子比摆脱困境可能要实际得多。
在过去的5年里，安德鲁·奥布赖恩从未最后一个离开三一系统（TrinitySystems）公司的办公室。事实上，自从接任CEO后他就未曾在公司留至午夜。
他从旧金山自己的办公室凝视窗外的景色时，不禁自问怎么会这样。
明天就是安德鲁升职一周年纪念日，同时也是召开他任职后第一次董事会的日子，会上他将对整个财政年度的一切结果有所交待。这些结果———用他的惯用语来说———“不过尔尔”。
就在列车潜入到海底隧道的黑暗中、安德鲁刚要闭上眼睛的时候，他身后的一扇通往另一节车厢的门打开了。安德鲁转过头，看到一个身穿制服的老年人步入车厢。后者看上去像一个列车管理员，他的灰色衬衣口袋上缝着他的名字“查理”。
忽然间，安德鲁感到不自在。“我是否应该和他说话？”他考虑着。“当然，他期待我与他打招呼，车上没有其他人。可我说些什么呢？”
“哦，是的。他还说过另一句话。父亲曾说过经营一家公司———我想说的是———并不十分伤神。他常说‘人们把事情复杂化是因为他们害怕面对简单的问题’，这差不多是他的原话。”
安德鲁此时开始恼怒起来。“查理，给我解释一下，一个铁路公司总裁的儿子怎么成了一个电力火车上的列车员？”
出乎安德鲁的预料，这个尖刻的问题并没有刺伤查理。实际上，查理似乎增添了一种亲切感。“得了，安德鲁，那到底与你的问题有什么关系？如果你认为我没有任何有价值的东西与你分享的话就直说。我会高兴地去下一节车厢找另一个CEO聊天儿去。”
领导的五大诱惑ppt课件
3、如工作中脱离期望/目标，予以警告和必要的惩 戒；如果你未能这样做，你将失去诚信并影响团 队稳健运营。
4 告之若未能履行职责之后果；
5、如依然未能达到要求，予以解雇；如你未能这样 做，你的团队只会深受其害！无疑这对团队的其 它成员、对公司都不公平，不负责任！
CEO(领导)的五大诱惑
讨论&分享
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1
诱惑一:
选择地位而非业 绩
（害怕失去地 位）
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2
自我诊断
在你的公司/团队没有达到预期目标时，你 个人是否把它看成是自己职业上的失败？
你是否经常疑惑：下一步我该怎么办？我如 何才能在职业生涯中做到最好？
如果你的公司/团队超越了预定目标，而你 个人与业内同行们相比较依然默默无闻或公 司并没有特别对你予以肯定、赞扬，你是否 会因此大受困扰？
即使在不完全确定的情况下，你也应该根据 组织/团队的愿景来明确目标、人员职责及 实现目标的计划。
不要害怕犯错！越怕鬼越多！
只要是基于愿景/目标做的决定，就都值得 也应该勇敢去执行！
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22
兰西奥尼的建议
要把明确看得比精确更重要！记住如果你采 取果断行动，你的员工会从中获益匪浅；如 果你总是等待更多信息，他们则一无所获。
.
3
感悟分享
有人缘并不表示有领导力，卓有成效才是
拥有领导力的明证。
领导力不是头衔、特权、职位和金钱，而
是责任。
.
4
时刻关注团队建设发展的 下一步，而不是自我发展
的下一步！
不要总是忧虑别人是否认 可你，全力以赴，问心无
愧！
插胃管失败经验总结胃管插管
插胃管失败经验总结胃管插管2007―2009年工作中，我科室5例患者常规插胃管多次失败，2例患者胃管误插并留置于下呼吸道，经及时纠正后无不良后果，对此我们总结积累了一些经验和心得。
1临床资料5例患者，年龄在51-80岁间，平均年龄63.2岁，其中1例为女性患者，鼻咽癌化疗后5年慢支病史30年。
营养不良，无力咳嗽，胸闷，遵医嘱给予鼻饲，双侧鼻孔粘膜质脆，触之易出血。
按照常规操作步骤多次试插失败，拔出胃管后发现二次为痰液阻塞，一次为血痂阻塞。
双侧鼻孔涂石蜡油后，吸痰管经鼻插入将鼻腔、咽喉部痰液吸尽后，将胃管轻插，动作轻快顺利到达胃内。
另一例男性患者慢阻肺病史10年，刺激性干咳，进行胃管操作时，缓慢插至咽喉部时引起患者刺激性咳嗽、喘憋，不能顺利进行，多次试插失败。
胃管拔出后患者咳嗽减轻。
将患者头部稍后仰，胃管润滑后迅速轻柔的插入，患者未作吞咽动作便已到达胃内。
有两例为脑外伤患者入手术室后，使用镇静剂，插胃管后呼之能应，但不愿发声，于手术麻醉后气管插管发现胃管误入下呼吸道，立即拔出。
待气管插管控制呼吸后重新插入，确认位置无误后固定。
2失败原因分析2.1解剖原因：咽部为食管、气管的共同通道，气管、食管的开口在此前后毗邻。
因鼻、咽、喉是正常的生理呼吸通道，三者之间有最小阻力的生理弧度，而经鼻、咽、食管的路径远不及前者流畅，这既是临床上气管插管用鼻盲探易于成功的重要解剖学基础，但也为经鼻盲探插胃管误入气道埋下隐患。
临床也有气管插管时导管误入食管的报道。
[1]2.2操作原因：常规的胃管插入方法为经鼻盲探操作，即不是在明视食管开口的情况下进行操作的，失败在所难免。
因此，要想插胃管成功，除了手法娴熟、动作轻柔、迅速外，还可借鉴气管插管技术，在直接喉镜或纤维支气管镜的协助下明视进行。
[2]这样可避免胃管误插。
2.3患者原因：清醒患者可以做吞咽动作来配合，加之声门及气管有极为丰富的神经末梢分布，稍有异物便可引发剧烈呛咳动作。
ceo的五大诱惑
第一：以自我為中心，以自己的金錢、名聲、榮譽為第一要義而忽視公司這個整體以及全體員工第二：總是顧慮過多，擔心自己的決策錯誤而錯失時機。
“有決定總比無決策的強”第三：缺乏對員工的責任感，忽視對員工的全面了解，不敢采取令效益最大化的某些強硬措施，缺乏手腕強度第四：過分追求融洽，可知辯論甚至針鋒相對中可以得到更全面的決策信息第五：不承認自己的錯誤。
要知道，一個CEO最有力量的語言，就是：我錯了！ＰＳ。
一個總統最開心的一天不應該是他當選總統的那一天，而應該是他為國民為國家做出貢獻時候的那一天；一間福利院最光榮的一天不應該是它拉到了多少多少贊助，而應該是它用這些錢為更多的兒童老人謀求到更多的利益時候的那一天；同樣的，一個CEO也不應該為自己得到多少金錢，名利，榮譽而沾沾自喜，而應該把公司和企業的發展前途，利益以及員工的福利放在第一位。
在做出一個決策的時候，根據越多的資源和信息全面分析考慮固然重要，同時，要充分發揮手下員工的智慧，鼓勵多言多思（頭腦風暴），但是，不能爲了保證決策不犯錯誤（況且，誰也沒有辦法保證自己的決策正確）就過多地耗費時間以至於錯過時機錯過公司企業發展的良機。
特別是在定計劃的時候，必須要有個全面而清晰的目標和計劃，不能含糊其辭一筆帶過。
對手下員工的監察要得力，軟硬得體，不排除爲了公司企業的發展而采取強硬的措施。
你可以炒掉你的手下，但是在此之前你必須要自我反省，我請他是正確的嗎？我當初是看重了他什麽能力或者什麽方面，為何現在他不能達到我對他的期望？在他進入公司工作之後，我對他是負責任的嗎，不能因為我是個技術外行人就放開他不去對他的工作進行監察，因為我是個CEO，要去管理好手下所有的員工，全力發揮出他們的能力和智慧為公司和企業謀利。
不要害怕員工之間的針鋒相對，也不要想要制止員工之間的那種所謂“不和諧”的行為。
因為，一個決策在不斷的批評改進中才更有可能去達到完美。
做CEO，就要為員工們做個好榜樣，讓他們相信你，相信你會帶領他們走向更加美好的工作和生活。
七大惊奇挑战新任CEO
哈佛商学院出版公司全球CEO万季美：七大惊奇挑战新任CEO万季美的团队最近针对CEO所面临的挑战，向目标群体征询他们所遇到的十个关键问题，结果显示，排名前五位的挑战非常相似，其中包括如何维持公司可持续的、稳定的、快速的发展；如何加强速度、灵活性和适应性；如何增强顾客的忠诚度和如何把顾客留住；怎样留住员工、留住人才；怎样激励公司内部的创新性、创意精神，“尤其是在一些消费较为成熟的市场和公司当中”。
事实上，在《哈佛商业评论》上，迈克尔·波特对CEO在上任之后所遭遇的“惊奇”也做出了全面的阐释。
“我所知道的情况是，迈克尔·波特和他的同事每年都会召开一个CEO的圆桌会议，在这个会议上，会有一些价值超过10亿美元的大公司的新任CEO指出他们上任后遇到的问题。
”迈克尔·波特的团队会根据这些CEO的问题，来研究开发出新的方案，来帮助这些CEO应对在新的岗位上的管理问题。
“这些惊奇就像五个问题一样，对于新上任的CEO是普遍存在的。
”万季美说，“他们将来是否能够成功，很大程度上取决于他们如何对待这些惊奇。
”在这篇名为《新CEO的七大惊奇》的文章中，第一大惊奇就是，CEO不能让公司运转。
“一般认为，CEO是公司中力量最大的人。
但事实上，为了做好新工作，他们有时候必须放弃一些原有的责任。
”万季美建议说，这些CEO可以设立一些战略，推动这些战略的执行。
第二个惊奇与第一个惊奇是相关的，那就是如果CEO放弃自己参与运转的权利的话，那么成本会非常昂贵。
“我们可能都有这样的经验——发出强硬的指令，其实这样做的成本非常大，在很大程度上影响了公司各层次的经理人和员工的士气。
也许在公司里看到你的决定的结果正好跟你原意相反，整个组织上下觉得所有的决定应该由你一个人来做。
”如果CEO希望以强势来取胜，万季美建议说，那么他们必须扩大下面的管理人员的权力。
“第三个惊奇或许不是什么惊奇，”万季美说，CEO面临的考验是信息的沟通。
领导者必须抵御的诱惑
领导者必须抵御的诱惑(杂志刊期：2001年06月)第1页共2页一位卓越的领导者应当超然于日常商务琐事之上，战胜其中隐含的种种诱惑。
Patrick Lencioni 所有领导都有失败的时候。
如果失败了，他们往往会归咎于那些令人厌烦的原因，如战略错误、不充分的营销、竞争的威胁和技术失误等。
然而，这些仅仅是问题的表象，所有的领导都犯过同样的根本错误：屈服于某种诱惑，从而不必要地将情况变得复杂化；过于注重某些细节而损毁了个人领导能力。
因为领导者们不愿面对和战胜这些诱惑，他们的所作所为将置组织的成功希望于危险之中。
具体地说，我们谈的到底是哪些诱惑呢？那就是：选择地位而不是工作成果，选择个人声望而不是责任，选择正确决定而不是清楚指示，选择表面和谐而不是争执，选择无懈可击而不是信任。
诱惑之一：选择地位而不是工作成果对于一个经理人来说，必须明确的最重要的原则，就是以成果为目标。
但是，在许多公司中，评价最高的经理往往不是这么做的。
不少领导把其它的事情看得比工作成果更重要。
这就代表了各种诱惑中最危险的情况：希望保护自己所处的职业地位。
然而问题是，一个人如果不是追求成果的“偏执狂”（源于Intel公司原行政总裁葛鲁夫的《只有偏执狂才能生存》一书），他怎么可能成为一个公司的领导？举例来说，大多数行政总裁在得到最高职位之前曾是追求成果的“偏执狂”。
可惜，当他们达到目标，被人称为行政总裁之后，其中的许多人就把注意力转到如何维护自己的地位上来了。
这种情形产生的原因是，他们的实际人生目标仅仅是获得个人利益。
站在人生目标的巅峰上当然只剩下坡路可走。
我们能够合理地推论：他们一旦到了最高职位，就会不择手段地保护它。
正是由于这个原因，造成很多行政总裁和大多数经理人做出决定来保护他们的利益或声誉。
更有甚者，他们还避免做出可能损害自身地位的决定。
实际表现上，他们更倾向于回报那些有利于他们“自我”的人，而不是为公司业绩做出贡献的员工。
这就出现了一个疑问：难道经理人不明白通过集中精力做出成果，他们将获得更高的地位和更大的“自我”满足？是的，他们明白，然而实际做起来需要长期、大量的工作，在此程中将产生太多可能导致地位损失的危险插曲。
领导者必须抵御的诱惑
领导者必须抵御的诱惑
E1月草
【期刊名称】《口腔护理用品工业》
【年(卷),期】2009(19)5
【摘要】一位卓越的领导者应当超然于日常商务琐事之上，战胜其中隐含的种种诱惑。
所有领导都有失败的时候。
如果失败了，他们往往会归咎于那些令人厌烦的原因，如战略错误、不充分的营销、竞争的威胁和技术失误等。
然而，这些仅仅是问题的表象，所有的领导都犯过同样的根本错误：屈服于某种诱惑，从而不必要地将情况变得复杂化，过于注重某些细节而损毁了个人领导能力。
【总页数】2页(P51-52)
【作者】E1月草
【作者单位】无
【正文语种】中文
【中图分类】F272.91
【相关文献】
1.抵御不住诱惑的务工青年 [J], 卢清华
2.抵御诱惑,坚守梦想 [J], 姜睿哲
3.抵御诱惑必先远离诱惑 [J], 晓晨
4.年轻干部如何抵御投机行为的诱惑 [J], 金阳
5.领导者应抵御的五大致命诱惑 [J], 郭大
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案例分析题(战略性计划部分)
案例分析题（战略性计划部分）案例一企业多元化冒进小心“连环雷”条件就非常优越，通过一系列的并购、重组，很快成为中国最大的纺织集团和医药集团。
作为华源集团董事长的周玉成认为，对华源这样的大型国有企业而言，“做什么，不做什么显得更加难以把握。
然而周玉成给出的答案是：战略第一!作为领导人，当然需要重视人才、关注质量，但更要明白“有所为，有所不为”的道理。
对于一个高速成长的企业，在“高处不胜寒”的压力下，如何恰当地进行战略管理?如何识别多元化的机遇与诱惑?周玉成经常面临这样的难题。
因为像华源这样的企业，任何一个战略失误都有可能引起“蝴蝶效应”，一招失误，满盘皆输。
1．从“一篮子鹌鹑蛋”到“瘦身运动”目前很多大型国有企业都走上了多元化的路子，但大部分充其量只是规模的扩张，核心业务不突出，导致核心能力难以打造。
企业“大”是大上去了，是不是真的很“强”还很难说，能不能在未来的竞争中占得先机更值得怀疑。
华源集团也曾经历过这样一段时期。
1992年，华源在浦东成立后，就提出了“美化人民生活，武装国民经济各部门”的口号，在纺织领域全面开展业务：在原料方面，棉、毛、麻、丝样样俱全；在成品方面，服装类、装饰类、产业用品类面面俱到。
到2000年，华源集团在纺织品总量上已经跃居全国第一，但是始终看不到自己的核心竞争力，没有突出的品牌，没有“单打冠军”。
在认真分析上述现象的根源后，周玉成认为，最大的问题还在于企业战略选择的错误，不恰当的多元化导致了企业结构性的障碍。
出路只有一条：聚焦核心业务，打造核心竞争能力。
扩张是快乐的，但收缩是痛苦的。
在意识到企业应该“有所为，有所不为”后，华源集团开始了“瘦身”行动。
为了有效重组，华源集团提出“三大聚焦，五大集中”的战略规划，根据盈利能力，他们在医药领域选择了27个品种进行重点经营，其余的品种则退出生产。
很多人不理解这一改革，为什么要把一些看似还不错的产品“砍”掉?周玉成给出了简单回答：集中优势资源。
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《CEO的五大诱惑》 8 承认错误
内容提要：安某某是XX系统公司的CEO（首席执行官），正处于任职一年以来的低谷期。
在电力火车内，正当安某某为第二天的董事会心烦意乱时，遇到了一个惊奇的老人查理，查理自称其父曾经是铁路公司的总裁，并分析安某某之因此烦躁是因为他受到了CEO的五大诱惑。
第一大诱惑
“告诉我，安迪（安某某的昵称），在你的职业生涯中最美好的一天是什么？”查理问。
安某某考虑了一下，讲：“被提升为CEO的那天。
”
“什么缘故？”
“天哪，查理！被提升为CEO是一个人在职业生涯中迈出的一大步。
我用了20年的时刻才到今天的位置。
”
“那么好吧，仅次于那一天的是哪天？”
安某某吸了一口气，描述起他首次被提升为副总裁的经历，并讲那次提升让他的年薪第一次“突破了6位数”。
查理慢慢地点了点头：“好吧，安迪。
我不想太苛刻，但是———有些人确实是不适合当CEO。
在我看来，你更感兴趣的大概是如何保持你的职业地位，而不是让公司有所成就。
”
安某某看上去有些迷惑不解，因此查理便接着讲下去。
“想像一下，假如我问美国总统：‘总统先生，你的职业生涯中最重要的一天是什么？’或者问一个社会福利机构的主管，甚至是职业篮球队的教练，想想他们会如何讲。
”
安某某开始有些不耐烦了：“你到底想讲什么，查理？”
“哦，你能想像吗？美国总统讲是他竞选胜出的生活，或者讲是他就职的那天；社会福利机构的主管讲，是他从政府得到拨款的那一刻；而篮球教练讲是与一支球队签订合约的那天。
”
安某某皱了皱眉头：“老实讲，我觉得那些回答特不实际。
”
“问题就出在这儿。
你明白当我问父亲什么是他职业生涯中最美妙的一天时，他是如何回答的吗？”安某某摇了摇头。
“他讲要么是铁路公司开通第一条西密西西比客运线的那天，要么是公司第一次赢利的那天，专门难讲哪一天更美妙。
”
安某某打算与查理争辩一下。
“这么讲，你认为人们不应该为在职业生涯中达到个人的里程碑而感到自豪？”
查理笑了：“他们因此能够为此自豪，杰出的CEO差不多差不多上被成就事业的欲望所主宰的。
假如一个人仅仅以自我为驱动力，当公司出现不良征兆、CEO的地位受到威胁时，他会再次努力工作，但却不是出于对公司的关怀。
他真正关怀的只是自己的形象。
”
查理接着尽可能礼貌地问了一个诱导性的问题：“什么缘故今晚你工作得这么晚？我专门难想像你常常工作这么长时刻。
”
“噢，不。
我一般在晚上7点往常回家。
今天如此是因为改日要开董事会议，而且有些情况不太好。
”突然间，安某某明白了两者之间的联系，他陷入了沉思。
查理接着讲：“第二大诱惑确实是希望在直接下属中博得声誉而不是对他们负责。
”
“就这些？”安某某大笑了一声道，“那么，我没有这方面的问题，接着讲第三大诱惑吧。
”“你什么缘故这么确定？”“上星期我解雇了营销主管。
必要时我是不怕采取行动的。
”他看上去几乎有些自豪。
查理一脸怀疑的模样：“我想你混淆了某些概念。
你什么缘故解雇那个营销主管？”
“我解雇特利是因为他完不成任务。
他来公司10个月了还不适应工作。
会前不作任何预备，广告创意陈腐，不能提供销售部需要的潜在客户信息。
”
查理不带任何责备色彩地问：“那你在整个过程中做什么了？我想在你解雇他之前，确信就某事跟他谈过。
”
“我告诉他销售部主管詹妮斯需要更多高质量的潜在客户信息。
我也提过我更喜爱去年的广告，而不是他新做的广告。
”
“那你采取过什么具体措施吗？降低他的薪水？停发红包？”
安某某皱起眉头：“没有。
那太苛刻了，他刚刚穿越半个国家把家搬过来。
”
“因此我猜，你也没告诉他工作快保不住了？”
“不可能告诉他。
我相信随着时刻的推移，情况也许会改善。
我不应该做任何阻碍他正常发挥的事。
”
“然后呢？”“3个星期后，我解雇了他。
”
片刻间，查理和安某某互相凝视着，接着，他们开始放声大笑，安某某的笑声中带着一种内疚。
过了一会儿，查理问他：“他惊诧吗？”“哦，是的。
当时有一瞬间我觉得他要哭出来了，这让我意识到，他应该早就明白自己有苦恼了。
”
“安某某，”查理选用了正式的称谓，“你什么缘故不告诉特利，假如情况没有改善你会辞掉他？要明白，你是特利的经理。
”
“哦，我并没有真正把自己当作特利的经理。
我也不认为我是詹妮斯或者团队中其他什么人的经理。
因为他们全是成年人，而且是各自领域的专家。
我凭什么告诉他们如何去做他们的工作？”
查理会意而宽容地笑了。
安某某感受到查理的不赞许，终于爆发了出来：“好吧，查理。
我来告诉你什么缘故我一直没跟特利讲他可能会丢掉工作。
第一，他比我年长近10岁。
告诉一个总让你想起自己叔叔的人讲你要辞退他，是他妈的特不古怪的。
第二，关于营销他比我明白得多多了，我如何能事后批判他的决定？第三，特利是给我支持最多的人。
我不想失去如此的臂膀。
”
“因此你认为，假如你告诉他你的意图，他就可不能一如既往地喜爱你，也可不能再做你的知己了，是不是？”
安某某略微点了点头，查理因此接着讲：“你可怕不被人喜爱。
”“罢了吧，我辞了他。
”“是啊，如此一来你就不用再跟他打交道了。
让一个人为某事承担责任，然后第二天再回来处理
他是一回事；辞退他，不再跟他谈话是另一回事。
你要明白让一个人承担责任与决定辞退那个人之间的区不。
”
“第三大诱惑是什么，查理？”
“试图确保你的决定差不多上正确的。
也确实是讲，想选择决定的正确性而不是指示的明确性。
有一些CEO可怕犯错误，得等到他们对情况完全确定后，才会作决定。
”
“我看起来没有跟上你的思路。
”
“专门简单，你不能让人们为他们不了解的事承担责任。
假如你不情愿依照有限的信息作出决定，你就不能做到指示明确。
比方讲，你对XX公司的以后有何设想？”
安某某皱起眉头：“我还不明白，因为我们正在经历难关，为的是确定一个正确的进展方向。
事实上，在改日的董事会议上我们会再次讨论那个问题。
”
“你在这上面花了多长时刻？”
安某某略微扭动了一下，最后承认讲：“8个月。
噢，这是由于市场一直在变化———”
查理打断他讲：“对不起，安迪，但这特不荒唐。
你必须对公司的以后有一定构想。
”“我因此有。
”
“那你什么缘故至今不把它形成文字，向公司职员宣布，并用它指引你作出决定？”
停顿了半晌后，安某某缓缓地轻声回答道：“因为我还不能确定它是正确的。
”
接下来是沉默。
他的那句话在空气中徘徊，直至查理问道：“你在以后3个月里的目标是什么？”
“我们要有更多赢利，还需要加大市场份额。
”
“增加多少？为了达到目标还需要什么条件？”
安某某现在因为受挫而变得愤慨：“查理，对你而言，你置身事外，像个律师似地不断问我问题实在太容易了，因为没有简单的答案。
”
“没有假定的简单答案，安迪，这确实是什么缘故付给你高薪的缘故。
但你必须回答，否则就没有责任问题了。
”查理顿了顿，换了个问题：“你如何能辞掉特利而不明白他应该做到什么呢？因为你可怕受到批判，可怕面子上不行看。
许多CEO都有同样的问题。
他们终于得到了一直向往的职位，同时可怕失去自己的地位。
或者，他们不情愿让他人承担责任，因为可怕不受欢迎。
还有，他们没有明确讲明他们的期望是什么，因为———”
安某某接口：“因为可怕犯错误。
”
“一点儿不错。
”查理讲，“我父亲过去常讲，一个CEO所能讲的最有力的话确实是‘我—错—了。
’但他不是以道歉的口吻讲出这三个字的，他讲的方式就看起来他以此为荣。
他明白，假如不能轻松自然地对待错误，就无法依照有限的信息作出强硬的决定。
”
“那他一定作过许多糟糕的决定。
”
“确实如你所讲，但他从不因为它们而感到内疚，因为他明白，假如在不确定的情况下不情愿犯错误，就无法前进。
逐渐地，他犯的错误越来越少。
实际上人们都讲，他磨炼出一种在没有足
够信息的情况下作出正确决定的惊人能力。
他们认为他确实精明过人。
”
“那他是如何学会作出如此无可挑剔的决定的？”
“哦，他幸免了第四大诱惑。
”
现在，安某某对查理的劝戒真正感兴趣了：“第四大诱惑是什么？”
“渴望融洽。
就人类而言，向往融洽是专门自然的。
然而，关于一个良好的决策过程来讲，融洽就像是癌症。
”
安某某一脸茫然。
因此，查理接着讲了下去：“假如想快速作出一个正确决定，惟一的方法确实是有效地从人们那儿汲取到全部的真实意见。
首先，你能够运用一些合理的方法———小组专题讨论、民主自由投票等。
其次，你能够采纳争论的方式，但不是恶性争论。
”
安某某明白了他的意思，因此换了一个问题：“这不是与诱惑二一样了吗？想受到欢迎不是跟向往融洽差不多吗？”。