生产与运营管理培训课件
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生产与运作管理说课课件
法，及从社会组织长远发展的角度出发、分析、 设计、优化生产与运作管理体系的理论及方法， 熟悉制造业生产与服务业运营及其发展，理解物 流管理在生产与运作管理中的体现，了解当前先 进的生产与运作管理理念。 2、能力目标
能正确把握生产管理与包括物流管理在内的 企业其他职能管理之间的关系，能够应用生产运 作管理方法及策略，能够运用现代生产与运作管 理知识分析和解决现代制造和服务企业生产运作 系统问题，能够进行生产与运作实际操作。
在教学过程中充分利用现代教学技术
手段来提高教学质量。包括使用幻灯机、投 影仪、计算机等。同时结合传统教学手段如 教科书、板书、口头语言等。
八、授课反思
课堂永远是一门遗憾的艺术，希望能 在不断地探索、不断地实践、不断地遗憾 中努力提高自己的教学水平。
我的说课完毕，请各位老师多提建议。 谢谢大家！
五、教学的重难点
生产定额的制定方法；生产能力的概 念、计算方法和调节方式，年度生产计划 的制定方法；如何正确有效的开展好5S现 场管理；物料需求计划的基本组成，物料 需求计划的计算方法；如何做好安全事故 处理；如何做好设备的正确使用与维护； 网络计划的概念与编制方法；生产成本控 制内容及经济核算方式。
3、素质目标
具备现代生产与运作管理理念，资源 优化思想，具备5S活动、定置管理、目视 管理等生产现场管理意识。
四、教学内容
教学 生产计划的编制与控制 • 生产现场管理 • 生产物料管理 • 安全生产管理 • 生产设备的布置与维护 • 项目计划的编制与优化 • 生产绩效管理
一、课程定位
本课程是物流管理专业的一门专业课， 是必修课。本课程主要培养学生具备现代生 产与运作管理理念，合理利用生产资源开展 生产运作过程，具备从事物流运作管理的基 本能力。
能正确把握生产管理与包括物流管理在内的 企业其他职能管理之间的关系，能够应用生产运 作管理方法及策略，能够运用现代生产与运作管 理知识分析和解决现代制造和服务企业生产运作 系统问题，能够进行生产与运作实际操作。
在教学过程中充分利用现代教学技术
手段来提高教学质量。包括使用幻灯机、投 影仪、计算机等。同时结合传统教学手段如 教科书、板书、口头语言等。
八、授课反思
课堂永远是一门遗憾的艺术，希望能 在不断地探索、不断地实践、不断地遗憾 中努力提高自己的教学水平。
我的说课完毕，请各位老师多提建议。 谢谢大家！
五、教学的重难点
生产定额的制定方法；生产能力的概 念、计算方法和调节方式，年度生产计划 的制定方法；如何正确有效的开展好5S现 场管理；物料需求计划的基本组成，物料 需求计划的计算方法；如何做好安全事故 处理；如何做好设备的正确使用与维护； 网络计划的概念与编制方法；生产成本控 制内容及经济核算方式。
3、素质目标
具备现代生产与运作管理理念，资源 优化思想，具备5S活动、定置管理、目视 管理等生产现场管理意识。
四、教学内容
教学 生产计划的编制与控制 • 生产现场管理 • 生产物料管理 • 安全生产管理 • 生产设备的布置与维护 • 项目计划的编制与优化 • 生产绩效管理
一、课程定位
本课程是物流管理专业的一门专业课， 是必修课。本课程主要培养学生具备现代生 产与运作管理理念，合理利用生产资源开展 生产运作过程，具备从事物流运作管理的基 本能力。
生产与运作管理课件(PPT 48页)
交货期 延期交货天数
A
B*
0
4
4
11
4
4+7=11
6
9
0
2
ZHM-2012
D 11 19 11+8=19 17 2
C 19 21 19+2=21 19 2
19
产品
A
生产时间
4
交货期
6
B
C
D
7
2
8
9
19
17
• 穆尔法：排序为A →D →C →B，1种产品延期交货。目的是使延 期交货的任务数最少
产品
A
• 生产作业计划是对生产与运作系统内较小空间范围 与较小时段生产任务的安排。
• 在空间上，它把主生产计划规定的任务分配给生产 与运作系统内各子系统；
• 在时间上，它把较长期的生产任务细分成较小时段； 在计划单位上，把完整的产品细分到产品的组成和 工序。
• 生产作业计划的主要工作内容包括：期量标准的制 定、作业计划的编制、生产能力的核算和平衡、日 常生产派工、生产作业准备的检查。
连
流水线特点
小时
一班共计
续 流
1234
5
6
7
8 间断 间断 工作时
次数 时间 间（分）
水 线
装配简单制品
2
20
460
作
中
业
指
装配复杂制品
午
3
30
450
示
图
机械加工
休
表
（使用耐用期
息
长的工具）
4
40
440
机械加工
（使用耐用期 短的工具）
6
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A
B*
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ZHM-2012
D 11 19 11+8=19 17 2
C 19 21 19+2=21 19 2
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产品
A
生产时间
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交货期
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B
C
D
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• 穆尔法：排序为A →D →C →B，1种产品延期交货。目的是使延 期交货的任务数最少
产品
A
• 生产作业计划是对生产与运作系统内较小空间范围 与较小时段生产任务的安排。
• 在空间上，它把主生产计划规定的任务分配给生产 与运作系统内各子系统；
• 在时间上，它把较长期的生产任务细分成较小时段； 在计划单位上，把完整的产品细分到产品的组成和 工序。
• 生产作业计划的主要工作内容包括：期量标准的制 定、作业计划的编制、生产能力的核算和平衡、日 常生产派工、生产作业准备的检查。
连
流水线特点
小时
一班共计
续 流
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8 间断 间断 工作时
次数 时间 间（分）
水 线
装配简单制品
2
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作
中
业
指
装配复杂制品
午
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示
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机械加工
休
表
（使用耐用期
息
长的工具）
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机械加工
（使用耐用期 短的工具）
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运营管理培训(入门版)PPT课件
8
第五，准确的分析培训需求
• 所谓的“培训需求”包括组织分析、任务分析、人员分析三个方面。需要通过科 学的调查共具和数据分析变焦员工现有的能力素质水平与为完成组织目标所期望 的员工能力素质水平的差距，分析出这些差距中对于培训有益处的方面，进而确 定培训的内容。培训需求分析可以帮助培训经理确定哪些人需要培训，需要培训 什么内容。
9
第六，制定灵活选择的培训方式，提供培 训形式上的吸引力。
• 改进传统的培训方法，采用多种培训方法相结合的方式进行培训。各种培训 方法对于不同部门的员工具有一定的针对性。同样的方法，对于不同部门的 员工，具有不同的效果。“因材施教”是教育培训工作之中需要的遵循的客 观规律。
• 在培训中改变传统的培训方法，实现培训方法的现代化，即在培训过程中充 分利用管理、教育、心理等领域的最新成果采取灵活多样的培训方法，注重 理论的引导与员工解决问题能力培养相结合，提高培训的整体效果。
• 企业培训工作的重点是运营管理培训的制度化问题、培训规模与培训目的和方向 问题以及把员工培训纳入企业用人体系之中。必要的培训管理体系包括培训制度、 培训政策、管理人员培训职责管理、培训信息搜集反馈与管理、培训评估体系、 培训预算及费用管理、培训与绩效考核管理等一系列与培训相关的制度。
• 企业要认真指定培养规划并将其纳入企业发展总体规划，及时指定切实可行的年 度培训计划，对员工股培训内容、方法、师资、课程、经费、时间等进行系统的 安排。建立职工培训激励机制及时对各项制度、机制的运作进行检查，以保证运 营管理培训的系统、科学化和持续化。
10
第七，重视培训考评和训后质量跟踪
• 企业的培训注重行为导向，也就是说，看培训的质量高不高，效果好不好，主 要看培训的内容在员工的日常工作行为中落实得多不多。也就是通常所说的： 培训中要有“触动”，培训后要有“行动”。
第五，准确的分析培训需求
• 所谓的“培训需求”包括组织分析、任务分析、人员分析三个方面。需要通过科 学的调查共具和数据分析变焦员工现有的能力素质水平与为完成组织目标所期望 的员工能力素质水平的差距，分析出这些差距中对于培训有益处的方面，进而确 定培训的内容。培训需求分析可以帮助培训经理确定哪些人需要培训，需要培训 什么内容。
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第六，制定灵活选择的培训方式，提供培 训形式上的吸引力。
• 改进传统的培训方法，采用多种培训方法相结合的方式进行培训。各种培训 方法对于不同部门的员工具有一定的针对性。同样的方法，对于不同部门的 员工，具有不同的效果。“因材施教”是教育培训工作之中需要的遵循的客 观规律。
• 在培训中改变传统的培训方法，实现培训方法的现代化，即在培训过程中充 分利用管理、教育、心理等领域的最新成果采取灵活多样的培训方法，注重 理论的引导与员工解决问题能力培养相结合，提高培训的整体效果。
• 企业培训工作的重点是运营管理培训的制度化问题、培训规模与培训目的和方向 问题以及把员工培训纳入企业用人体系之中。必要的培训管理体系包括培训制度、 培训政策、管理人员培训职责管理、培训信息搜集反馈与管理、培训评估体系、 培训预算及费用管理、培训与绩效考核管理等一系列与培训相关的制度。
• 企业要认真指定培养规划并将其纳入企业发展总体规划，及时指定切实可行的年 度培训计划，对员工股培训内容、方法、师资、课程、经费、时间等进行系统的 安排。建立职工培训激励机制及时对各项制度、机制的运作进行检查，以保证运 营管理培训的系统、科学化和持续化。
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第七，重视培训考评和训后质量跟踪
• 企业的培训注重行为导向，也就是说，看培训的质量高不高，效果好不好，主 要看培训的内容在员工的日常工作行为中落实得多不多。也就是通常所说的： 培训中要有“触动”，培训后要有“行动”。
生产运营管理PPT课件
生产成本过高
要点一
总结词
生产成本过高可能压缩企业的利润空间，降低企业的市场 竞争力。
要点二
详细描述
生产成本过高的原因可能包括原材料成本高、能耗高、人 工成本高、设备折旧费用高等。为了解决这个问题，企业 需要加强成本控制和预算管理，优化生产流程和工艺，提 高生产效率和设备利用率，降低不必要的浪费和消耗。
六西格玛管理
总结词
追求卓越品质的方法论
详细描述
六西格玛管理是一种追求卓越品质的方法论，通过采用数据驱动的统计方法来识别、测量和消除生产 过程中的变异，以达到产品缺陷率极低的目标。它注重流程改进和持续改进，以提高客户满意度和降 低成本。
5S现场管理
总结词
现场管理原则
详细描述
5S现场管理是一种有效的现场管理原则，包括整理（Sort）、整顿（Straighten）、清扫（Shine）、清洁 （Standardize）和素养（Sustain）五个方面。它通过规范现场工作环境、提高工作效率和降低浪费，为企业创 造一个整洁、有序的生产环境。
生产自动化与智能化技术
总结词
自动化与智能化技术应用
详细描述
随着科技的发展，生产自动化与智能化技术已成为提高生产效率和产品质量的重要手段。 通过应用机器人、自动化设备、物联网、大数据和人工智能等技术，实现生产过程的自
动化、智能化和柔性化，提高生产效率和降低成本，同时满足个性化定制的需求。
05 生产运营管理挑战与解决 方案
生产过程管理
工艺流程设计
根据产品特性和生产要求， 设计合理的工艺流程，提 高生产效率和产品质量。
生产流程优化
通过改进生产流程、减少 生产环节、降低生产成本 等方式，提高生产效益。
续生产与运作管理课件九章适时生产JIT体系
洗脸 取奶
作 业 名 称
节 点 缡 号 I - j
作 业 工 期 t (I,j)
最 早 完 工 tes(I, j )
最 早 完 工 t( I, j )
最 迟 开 工 t( I, j )
二、关键线路法（CPM）
1、作图法 2、表格计算法
1
2
4
3
6
5
5
15
20
0
10
250
15
5
10
5
5
4
5
穿衣 烧开水 热奶 吃饭
第五节 JIT在服务生产中的应用
部分JIT在服务业中的应用经验 1、组成质量小组，解决质量问题； 2、保持工作场所内环境整洁； 3、开发出相当水平能力的服务生产系统； 4、改进工艺技术操作； 5、保持生产与需求同步； 6、删除非必要操作环节、步骤。
第六节 JIT与企业生产运营战略和竞争优势
2
6
4
3
1
5
5
10
5
5
3、网络图三大要素：节点、矢线、通路。 4、网络图绘制规则： 1）网络图的开始节点与结束节点均为唯一的； 2）相邻的两个时间节点间，最多只能有一条矢线； 3）网络中不能出现循环回路； 4）网络时间节点编号应按矢线方向进行； 5）完成网络图逻辑关系描述后，应标明各矢线段工时数数据； 6）正确使用虚工序。
a+ 4M+b
6
2 ( b – a ) TD - TE
一、控动式物流方式； 二、生产批量小量化与降低库存； 三、缩短作业时间； 四、均衡生产； 十、改进与供商之间的 五、设备布置； 关系； 六、改进产品设计； 十一、不断改善经营水 七、质量保证； 平提高企业经营素 八、作业人员多能化； 质。 九、防护性维修；
作 业 名 称
节 点 缡 号 I - j
作 业 工 期 t (I,j)
最 早 完 工 tes(I, j )
最 早 完 工 t( I, j )
最 迟 开 工 t( I, j )
二、关键线路法（CPM）
1、作图法 2、表格计算法
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穿衣 烧开水 热奶 吃饭
第五节 JIT在服务生产中的应用
部分JIT在服务业中的应用经验 1、组成质量小组，解决质量问题； 2、保持工作场所内环境整洁； 3、开发出相当水平能力的服务生产系统； 4、改进工艺技术操作； 5、保持生产与需求同步； 6、删除非必要操作环节、步骤。
第六节 JIT与企业生产运营战略和竞争优势
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3、网络图三大要素：节点、矢线、通路。 4、网络图绘制规则： 1）网络图的开始节点与结束节点均为唯一的； 2）相邻的两个时间节点间，最多只能有一条矢线； 3）网络中不能出现循环回路； 4）网络时间节点编号应按矢线方向进行； 5）完成网络图逻辑关系描述后，应标明各矢线段工时数数据； 6）正确使用虚工序。
a+ 4M+b
6
2 ( b – a ) TD - TE
一、控动式物流方式； 二、生产批量小量化与降低库存； 三、缩短作业时间； 四、均衡生产； 十、改进与供商之间的 五、设备布置； 关系； 六、改进产品设计； 十一、不断改善经营水 七、质量保证； 平提高企业经营素 八、作业人员多能化； 质。 九、防护性维修；
精益生产运营管理实践PPT培训课件
精益生产运营管理实践ppt培训课 件
目录
• 精益生产概述 • 精益生产运营管理原则 • 精益生产工具与方法 • 精益生产实践案例 • 精益生产实施的关键要素 • 未来精益生产的趋势与挑战
01 精益生产概述
精益生产的定义与特点
总结词
精益生产是一种以客户需求为导向，追求高效、低成本的生 产方式。
详细描述
5S管理
01 整理（Seiri）
02
03
整顿（Seiton） 清扫（Seiso）
04
05
清洁（Seiketsu） 素养（Shitsuke）
定期清理工作区域，只保 留必要物品，提高工作效 率。
合理规划物品的放置位置 ，方便快速取用，减少寻 找时间。
定期清扫工作区域，保持 整洁，减少事故发生。
维护和保持工作区域的整 洁，防止污染和浪费。
环境可持续性的挑战与机遇
绿色生产
随着全球环境问题日益严重，企业面临 越来越大的环保压力。实现绿色生产， 减少环境污染和资源浪费，已成为企业 可持续发展的必然选择。通过采用环保 材料、节能技术和废弃物回收利用等措 施，降低生产过程中的环境影响。
VS
低碳经济
在应对气候变化方面，低碳经济成为全球 发展趋势。企业应积极响应低碳经济号召 ，通过改进生产工艺、提高能源利用效率 、发展可再生能源等措施，减少碳排放， 为全球气候治理做出贡献。
05 精益生产实施的关键要素
高层领导的支持与参与
明确高层领导的角色与责任
高层领导应作为精益生产的推动者和倡导者，为实施精益生产提 供战略指导和资源支持。
制定实施计划与目标
高层领导应制定具体的实施计划和目标，明确实施步骤和时间表， 确保精益生产在企业中的顺利推进。
目录
• 精益生产概述 • 精益生产运营管理原则 • 精益生产工具与方法 • 精益生产实践案例 • 精益生产实施的关键要素 • 未来精益生产的趋势与挑战
01 精益生产概述
精益生产的定义与特点
总结词
精益生产是一种以客户需求为导向，追求高效、低成本的生 产方式。
详细描述
5S管理
01 整理（Seiri）
02
03
整顿（Seiton） 清扫（Seiso）
04
05
清洁（Seiketsu） 素养（Shitsuke）
定期清理工作区域，只保 留必要物品，提高工作效 率。
合理规划物品的放置位置 ，方便快速取用，减少寻 找时间。
定期清扫工作区域，保持 整洁，减少事故发生。
维护和保持工作区域的整 洁，防止污染和浪费。
环境可持续性的挑战与机遇
绿色生产
随着全球环境问题日益严重，企业面临 越来越大的环保压力。实现绿色生产， 减少环境污染和资源浪费，已成为企业 可持续发展的必然选择。通过采用环保 材料、节能技术和废弃物回收利用等措 施，降低生产过程中的环境影响。
VS
低碳经济
在应对气候变化方面，低碳经济成为全球 发展趋势。企业应积极响应低碳经济号召 ，通过改进生产工艺、提高能源利用效率 、发展可再生能源等措施，减少碳排放， 为全球气候治理做出贡献。
05 精益生产实施的关键要素
高层领导的支持与参与
明确高层领导的角色与责任
高层领导应作为精益生产的推动者和倡导者，为实施精益生产提 供战略指导和资源支持。
制定实施计划与目标
高层领导应制定具体的实施计划和目标，明确实施步骤和时间表， 确保精益生产在企业中的顺利推进。
生产运营管理课件_第03章生产过程与生产类型
7
生产运营管理
第 3 章 生产过程与生产类型
第一节 生产过程概述
1.1 生产过程及其划分
2.生产过程的概念 基本生产过程，是指企业基本产品加工制造过程。企
业所生产的产品按其专业特点及使用对象，可分为基本 产品、辅助产品和附属产品。
基本产品是指代表专业方向并满足市场需求的产品； 辅助产品是指企业为保证基本生产的需要，而不是用来 满足市场需求所生产的某些产品；附属产品是指企业生 产的一些不代表企业专业方向而满足市场需要的产品。
面。缩短交货期的主要工作应该放在生产过程上。在以 功能划分组织机构的企业里，为保证企业的各项业务工 作能够顺利地执行，使交货期尽可能缩短，部门之间的 工作衔接好也是非常必要的。
2.生产过程的概念
广义的生产过程是指企业的生产过程，包括生产技术 准备、加工制造、辅助生产和生产服务等企业范围内全 部生产活动的总和。
在整个过程中，从技术准备开始到产品制造完毕称为 生产过程；从接受订单到产品交货持续的时间长度称为 交货期,生产过程持续的时间是交货期的主要组成部分。
5
生产运营管理
第 3 章 生产过程与生产类型
第一节 生产过程概述
1.1 生产过程及其划分
1.制造企业的业务流程 在业务处理时间中，大部分时间花在技术准备工作方
1.1 生产过程及其划分
2.生产过程的概念 ⑵产品生产过程 产品生产过程就是基本生产过程，由不同工艺性质的
生产阶段组成，这些生产阶段称为工艺阶段。不同的工 艺阶段需要不同的物质技术条件，在管理上存在较大的 差别。
10
生产运营管理
第 3 章 生产过程与生产类型
第一节 生产过程概述
1.1 生产过程及其划分
6
生产运营管理(第2版)课件
生产运营管理(第2版)课件
• 绪论 • 生产运营战略 • 生产运营系统的规划与设计 • 生产运营系统的运行与控制
• 先进生产模式与管理方法 • 生产运营管理的发展趋势与挑战
01
绪论
生产运营管理概述
生产运营管理的定义
生产运营管理是对生产系统进行设计 、运行与维护过程的管理，它包括对 生产活动进行计划、组织、指挥、协 调和控制等一系列管理工作。
人力资源配置
根据生产需求和系统设计，配置合适 的人力资源，包括生产人员、技术人 员和管理人员等。
05
04
布局规划
根据生产流程和设备选型，合理规划 生产车间的布局，提高生产效率。
生产运营系统的优化与改进
流程优化 设备改造 信息化应用 持续改进
通过对生产流程的分析和改进，消除浪费，提高生产效率和质 量。
生产运营系统的类型
根据生产方式的不同，可分为离散型、流程型和混合 型三种类型。
生产运营系统的规划与设计步骤
需求分析
明确生产运营系统的需求，包括产品 种类、产量、质量要求等。
02
系统设计
根据需求分析结果，设计生产运营系 统的整体架构和各个子系统的功能。
01
03
设备选型
根据生产需求和系统设计，选择合适 的生产设备、工艺装备和检测设备等。
大规模定制生产成本，提供个性化的产品和服
务。
大规模定制生产的工具和技术
02 包括模块化设计、延迟策略、信息技术支持下的个性
化配置等。
大规模定制生产在制造业中的应用
03
通过提供个性化的产品和服务，满足消费者日益增长
的个性化需求，提升品牌价值和市场份额。
其他先进生产模式与管理方法
重要性
• 绪论 • 生产运营战略 • 生产运营系统的规划与设计 • 生产运营系统的运行与控制
• 先进生产模式与管理方法 • 生产运营管理的发展趋势与挑战
01
绪论
生产运营管理概述
生产运营管理的定义
生产运营管理是对生产系统进行设计 、运行与维护过程的管理，它包括对 生产活动进行计划、组织、指挥、协 调和控制等一系列管理工作。
人力资源配置
根据生产需求和系统设计，配置合适 的人力资源，包括生产人员、技术人 员和管理人员等。
05
04
布局规划
根据生产流程和设备选型，合理规划 生产车间的布局，提高生产效率。
生产运营系统的优化与改进
流程优化 设备改造 信息化应用 持续改进
通过对生产流程的分析和改进，消除浪费，提高生产效率和质 量。
生产运营系统的类型
根据生产方式的不同，可分为离散型、流程型和混合 型三种类型。
生产运营系统的规划与设计步骤
需求分析
明确生产运营系统的需求，包括产品 种类、产量、质量要求等。
02
系统设计
根据需求分析结果，设计生产运营系 统的整体架构和各个子系统的功能。
01
03
设备选型
根据生产需求和系统设计，选择合适 的生产设备、工艺装备和检测设备等。
大规模定制生产成本，提供个性化的产品和服
务。
大规模定制生产的工具和技术
02 包括模块化设计、延迟策略、信息技术支持下的个性
化配置等。
大规模定制生产在制造业中的应用
03
通过提供个性化的产品和服务，满足消费者日益增长
的个性化需求，提升品牌价值和市场份额。
其他先进生产模式与管理方法
重要性
生产运营管理课件(PPT 46页)
生产B所需时间（小时） 595 680 850 765 510 850 4250
总的生产所需时间 1720 1580 2050 2040 1860 1900 11150
注：X车间可用工时为1880小时/月
均衡生产时X车间的负荷
X车间均衡生产计划 1月 2月 3月 4月 5月 6月 总数
分配时间
1858
与生产能力相关的成本 主要是招聘、解聘工人的成本
库存成本 产品库存占用资金的成本、损坏成本、折旧等
延期交货成本 这种成本通常难以估算。包括延期交货引起的赶工成 本、机会损失等。
综合生产计划的策略
追逐策略：改变劳动力水平 当订货变动时，雇佣或解雇工人，使产量与 订货相一致。
稳定的劳动力水平——变化的工作时间 通过柔性的工作计划或加班改变工作时间进 而改变产量
主生产计划时界
• 主生产计划的结果是一个分时段的计划，在不同的时间分 段上，主生产计划对应的订单状态是不同的。
• 主生产计划订单分类：制造订单、确认的计划订单、计划
订单
总提前期 或 计划跨度
累计提前期（采购+加工）
制造订单 时区1 实际需求
确认的计划订单
时区2 实际需求和预测最大值
计划订单
时区3 需求预测值
MPS
120
120
120
待分配库存 35
90
120
120
量
• 对于上述四个订单，1、2、3号订单均可接受。
• 满足订单1后，第一周ATP量还剩10台（35-25）
• 满足订单2后，第三周ATP量还剩10台（90-80）
• 满足订单3后，第三周ATP量还剩5台（10-5）
• 订单4要求在第四周发货100台，现在第一周和第 三周的ATP总量为15台（10+5），少于订单要求 的量，因此可与买主协商，在第5周交货，否则只 好放弃。
《生产运营管理英文》课件
01
Introduction
Ensuring effective production processes
Production and operation management safeguards that production processes are carried out efficiently, minimizing waste and maximizing output
The production process should pursue high efficiency, reduce production costs, and improve output efficiency.
Flexibility
The production process should have flexibility to cope with various changes and uncertainties in the production process.
Production and operation strategy is an important component of enterprise strategy, which involves multiple aspects of the enterprise's production system, operation system, supply chain system, etc., and has a crucial impact on the development of the enterprperation management involves the planning, organization, control, and coordination of production and operations processes to achieve desired results
生产与运营管理课件完整
20
大规模定制模式的原则和逻辑
• 对标准化产品的需求日益向个性化需求转化； • 由于需求的分化，统一的大市场日益多元化、细分化； • 适应需求个性化和市场多元化、细分化，产品品种大量增加； • 产品品种的增加，使单个产品或产品线的需求量和产量下降； • 需求和产品的个性化创造出更大的市场，从而要求更大规模和更大范围的生
柔性是指生产系统在不同产品与过程之间转换的速度，以及 在此基础上能够向顾客提供的产品范围。
• 生产系统柔性的度量
– 产品品种数 – 作业转换时间 (Setup time) – 经济加工批量 – 不同种类零件数 – 通用性和标准化程度 – 产品零件表平均层数 – 不同种类工序数 – 操作工人掌握不同工种技能系数 – 盈亏平衡点占产能比例 – 最大生产能力平均利用系数
• 从大规模生产到大规模定制
– B.Joseph Pine II: “Mass Customization”
• “在激烈的全球竞争中，公司需要的不是更多的技术， 而是构建整个新产品实现系统的与众不同的方式.”
----W. Skinner
18
大规模生产模式的原则和逻辑
• 以最低的成本卖出最多的产品就能获得最大的利润； • 在相对统一的大市场环境下可以卖出更多的产品； • 通过规模经济，增加产量可以大幅度降低成本，从而降低价格； • 需求是有弹性的，降低价格，需求量会上升； • 随着价格的降低，市场扩大了，细分市场上的消费者会屈从于低
• 按订单装配 (assembly-to-order) • 按订单制造 (make-to-order) • 按订单设计制造 (engineering-to-order)
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两种加工过程类型在产品性质和制造性质方面的主要区别
大规模定制模式的原则和逻辑
• 对标准化产品的需求日益向个性化需求转化； • 由于需求的分化，统一的大市场日益多元化、细分化； • 适应需求个性化和市场多元化、细分化，产品品种大量增加； • 产品品种的增加，使单个产品或产品线的需求量和产量下降； • 需求和产品的个性化创造出更大的市场，从而要求更大规模和更大范围的生
柔性是指生产系统在不同产品与过程之间转换的速度，以及 在此基础上能够向顾客提供的产品范围。
• 生产系统柔性的度量
– 产品品种数 – 作业转换时间 (Setup time) – 经济加工批量 – 不同种类零件数 – 通用性和标准化程度 – 产品零件表平均层数 – 不同种类工序数 – 操作工人掌握不同工种技能系数 – 盈亏平衡点占产能比例 – 最大生产能力平均利用系数
• 从大规模生产到大规模定制
– B.Joseph Pine II: “Mass Customization”
• “在激烈的全球竞争中，公司需要的不是更多的技术， 而是构建整个新产品实现系统的与众不同的方式.”
----W. Skinner
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大规模生产模式的原则和逻辑
• 以最低的成本卖出最多的产品就能获得最大的利润； • 在相对统一的大市场环境下可以卖出更多的产品； • 通过规模经济，增加产量可以大幅度降低成本，从而降低价格； • 需求是有弹性的，降低价格，需求量会上升； • 随着价格的降低，市场扩大了，细分市场上的消费者会屈从于低
• 按订单装配 (assembly-to-order) • 按订单制造 (make-to-order) • 按订单设计制造 (engineering-to-order)
5
两种加工过程类型在产品性质和制造性质方面的主要区别
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第1节 综合生产计划│需求预测
1.2.2 需求预测的方法
时间序列的组合成份
长期趋势（T）是时间序列随时间的变化而逐渐增加或减少的长期变化之趋势。 季节变动（S）是时间序列在一年中或固定时间内，呈现出的固定规则的变动。 循环变动（C）是指沿着趋势线如钟摆般地循环变动，又称景气循环变动 。 不规则变动（I）是指在时间序列中由于随机因素影响所引起的变动。
第1节 综合生产计划│生产计划系统框架
1.1.2 生产计划的层次
需求预测
季度
1
2
3
4
合计
需求
300
850 1500 350 3000
成本成本数据数据 单位产品的库存成本 单位产品的正常生产成本 单位产品的加班生产成本 单位产品的外协成本
0.3元 1.00元 1.50元 1.90元
生产能力计划
季度
1
决
专家B
策
对
专家X
象
观点A 观点B 观点X
专家A 专家B 专家B
方案A 方案C
此过程需要循环几次， 直至可能一致或放弃
第1节 综合生产计划│需求预测
1.2.2 需求预测的方法
时间序列：同一现象在不同时间上的相继观察值排列而成的数列
形式上由现象所属的时间和具体数值两部分组成 年份、季度、月份或其他任何时间形式 描述社会经济现象的发展状态、趋势和结果；掌握发展变化规律性；对发展方向和速度进行预测。
5000 0
-5000
1950-1998年中国水灾受灾面积(单位：千公顷）
循环变动C（Cyclical）
长期趋势T（Trend）
不规则变动I（Irregular） 季节变动S（Seasonal）
第1节 综合生产计划│需求预测
1.2.2 需求预测的方法
简单移动平均法
Ft 1
At
At1 n
At n
600
800
800
10000
15000
20000
第1节 综合生产计划│生产计划系统框架
1.1.2 生产计划的层次
例：某公司生产各种油漆，油漆的需求是具有季节性的，通常第3季度是需求高峰。此公司现有库 存250万加仑，所希望的期末库存为300万加仑。该公司每季度的最大加班能力为该季度的正常生 产能力的20%。外协厂家在每一季度可提供的产品数量为200万加仑。
第1节 综合生产计划│需求预测
1.2.2 需求预测的方法
实际变化 趋势成分
季节成分
周期成分 随机成分
年份 1950 1951 1952 1953 1954 1955 1956 1957 1958 1959 1960 1961 1962 1963 1964 1965 1966
水灾面积(hm2) 2400 7830 4240 8620 2990 13430 3130 17210 22360 33810 38130 37850 20810 16870 4220 13630 22020
乘法模型 加法模型
第1节 综合生产计划│需求预测
1.2.2 需求预测的方法
Delphi 法
1. 选择不同领域的专家 2. 通过问卷获得初步的预测 3. 对结果进行总结并反馈给专家，同时附上新问题 4. 再次总结，提炼预测结果，在此基础上进一步提出新问题 5. 重复步骤4，将最终结果反馈给所有专家
专家A
产品生命周期
需 求
导入期 成长期 成熟期 衰退期
时间
第1节 综合生产计划│需求预测
1.2.2 需求预测的方法
定 性 预 测 方 法
预 测 方 法
定 量 预 测 方 法
德尔菲法 部门主管集体讨论法
用户调查法 销售人员意见汇集法
时间序列模型
因果模型
时间序列平滑模型 时间序列分解模型
移动平均法 一次指数平滑法 二次指数平滑法
24 25.33
26 26 25.67 26.33 27
n=4时预测销量
22 23.33 24.75 25.5 25.75
26 26.25 26.50
第1节 综合生产计划│需求预测
加权移动平均法
1.2.2 需求预测的方法
加权移动平均法
例：FIFA国家排名规则
每年一次排名，排名之日前推4年，所有比赛对应积分，兼顾区域、对手、比赛性质、时间等因素。 12个月内 的比赛，系数为1，12-24个月内的比赛，系数为0.5。24-36个月内的比赛，系数为0.3，36-48个月内的比赛 ，系数为0.2
辽 东 学 院 信 息 技 术 学 院 信 息 管 理 系
毕 德 春
第4章 计划管理
• 综合生产计划 • 主生产计划 • 物料需求计划
第1节 综合生产计划
1 生产计划系统框架
第1节 综合生产计划│生产计划系统框工架业工程领域常见的决策问题 1.1.1 制造企业的基本工作流程
技术准备
(设计、工艺、工装…)
生产作业控制 (PAC)
资源计划 (R P)
粗能力计划 (RCCP)
能力需求计划 (CRP)
投入产出控制
工序排序
计划分为五个层次：
– 经营规划（3-5年） – 生产规划（1年）
资源计划 – 主生产计划（1-3月）
粗能力需求计划 – 物料需求计划（1-3月）
能力需求计划 – 对下一期的预测值
n 被平均的期间数
At 本期实际发生值
第1节 综合生产计划│需求预测
1.2.2 需求预测的方法
月份 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
实际销量 20 21 23 24 25 27 26 25 26 28 27 29
n=3时预测销量
21.33 22.67
2
3
4
正常生产
450
450
750
750
加班生产
90
90
150
90
外协生产
200
200
200
200
第1节 综合生产计划│生产计划系统框架
1.1.2 生产计划的层次
计划方案
单位计划期
期初库存
正常生产
1
加班生产
外协
正常生产
2
加班生产
外协
正常生产
3
加班生产
外协
正常生产
4
加班生产
外协
需求
计划期1 250 50
10000
15000
30000
30000
40000
45000
3月 20000 30000 50000
第1节 综合生产计划│生产计划系统框架
1.1.2 生产计划的层次
主生产计划（Master Production Schedule）：主要是确定每一具体的产品在每一具体时间段内 的生产数量。包括进行产品出产进度安排等。主生产计划以具体产品为计划对象。
i t (n 1) n, aitn an1,
i t n n,
aitn an,
Ai At 1n Ai At 2n
Ai At1 Ai At
一般而言， a1 a2 a3.... an 因为越接近的数据，越有参考价值
第1节 综合生产计划│需求预测
1.2.2 需求预测的方法
月份
第1节 综合生产计划│需求预测
1.2.2 需求预测的方法
加权移动平均法
1
WMAt1 n
a A t
it 1n it n i
Ai
第i期的实际需求
i t 1 n,
i t 2 n,
ak
第k个参考期的权重系数 .......
aitn a1, ait n a 2,
n
移动平均的参考周期数
SMAt1 t+1期的需求预测
年份 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998
水灾面积(hm2) 15820 22990 31040 24920 32900 29360 18180 24910 32980 21100 30430 23455 20151 33514 14236
第1节 综合生产计划│需求预测
1.2.2 需求预测的方法 一次移动平均数
例：某农机公司某年1月至12月某种农具的销售量如表。试用一次移动平均法预测次年1月的销售 量，分别取N=3，N=5，计算各月的一次移动平均数。由计算结果可见，MSE3>MSE5，故选取 N=5，预测次年1月该农具的销售量为448件。
年份 1967 1968 1969 1970 1970 1972 1973 1974 1975 1976 1977 1978 1979 1980 1981 1982 1983
水灾面积(hm2) 22020 22020 202 5720 25050 30700 27200 25550 24830 27490 29850 40170 24650 26110 25690 20700 16090
计划期2 400
╳
450
╳
╳
╳
╳
╳
╳
╳
╳
╳
╳
╳
╳
╳
╳
300
850
计划期3
90 20
90 200 750 150 200
╳ ╳ ╳ 1500
计划期4
450 90 110 650
未用生产能力 0 0 0
180 0 0 0 0 0 0 0 0 90
270
全部生产能力 250 450 90 200 450 90 200 750 150 200 450 90 200 3570
生
产
数量
料