第六章1：格兰仕的降价策略

格兰仕的降价策略

格兰仕公司前身是一家乡镇羽绒制品厂，1992年，带着让中国的微波炉工业在市场上占有一席之地、让中国品牌在微波炉行业扬眉吐气、让微波炉成为中国家庭的普及品的雄心壮志，格兰仕大举闯入家电业。同年10月公司投资300万美元从日本引进松下公司具有90代国际先进水平的微波炉生产流水线及生产技术,开始生产微波炉产品。十年来，格兰仕实现了经济效率的连年持续增长。1993年，格兰仕试产微波炉1万台…1995年，以25.1%的市场占有率登上中国市场第一席位…1996年第一次利用规模化、专业化优势刮起“普及风暴”，让65万台微波炉进入中国寻常百姓家…1999年，产销突破600万台，并启动1200万台年产规模的微波炉生产基地，跃升为全球最大专业化微波炉制造商…2001年，产销量飙升到1200万台，并让国人开始全面领略“高档高质不高价”的新消费主义。至2003年，格兰仕已经连续9年蝉联了中国微波炉市场销量及占有率第一的双项桂冠，市场份额节节攀升，占有全国七成左右的市场份额。

从全国最大做到全球最大，格兰仕微波炉规模扩张背后更惊人的是其全球市场的迅猛发展，特别是1998年全面启动全球市场战略以来，内销、出口发展势如破竹。至2003年，格兰仕微波炉年产销1600万台，内外销比例约为3：7，全球市场占有率44.4%，其中欧洲市场占有率近50%，在南美、非洲更占70%以上的市场份额。至此，格兰仕微波炉已经连续6年夺得出口销量和创汇双冠，畅行欧、美、亚、非、大洋等五大洲的近200个国家和地区，“全球制造”享誉世界。2004年，格兰仕微波炉的全球产销目标是2000万台。

广东格兰仕企业(集团)公司成立于1992年6月,它的前身是桂洲羽绒制品厂,是一个从事羽绒制品的乡镇企业。当时它只是一个名不见经传的小公司,没有谁会想到,几年之后,格兰仕集团竟会一跃而成中国家电市场上微波炉产品的垄断性企业。最新数据表明,格兰仕微波炉目前在大部分一类地区的市场份额均已高达 70% 以上,有些甚至达到80%之多,如此高的市场占有率在整个家电行业都是极为罕见的。毫无疑问,格兰仕已经稳稳地占据了其行业龙头老大的位置。

1992年改制后的格兰仕将眼光注视到了中国的家电行业,准备在家电行业中大显身手。同年10月公司投资300万美元从日本引进松下公司具有90代国际先进水平的微波炉生产流水线及生产技术,开始生产微波炉产品。

格兰仕并不是微波炉市场的先行者,但它入市不久,就充分利用降价策略向竞争对手发动了一轮又一轮的攻势,使得市场占有率节节攀升,在中国家电市场的竞争中谱写了一个个经典的价格战案例,被称为“降价屠夫”。

格兰仕自进入微波炉市场以来,多次率先降价,并利用有力的战术策略使它在市场上的地位不断提高。格兰仕推行的是总成本领先战略, 这也是格兰仕进入微波炉行业以来始终坚持的战略。首先通过降低价格赢得市场、扩大规模,再降低价格赢得市场、扩大规模……走出一条良性循环的市场霸占之路。又由于格兰仕的总成本领先战略,使价格竞争成为微波炉市场的主旋律。从1996年开始,格兰仕一次又一次地发动价格大战,使中国微波炉市场上始终充满了价格大战的硝烟。

在争夺市场份额的进程中,格兰仕遇到了一个顽强的竞争对手——天津的LG。天津LG于1996年初进入中国微波炉市场,很快就成为格兰仕强有力的竞争对手。1998年,当格兰仕处于事业的巅峰、占有率一路飙升的时候,天津LG没有被扫地出门,而是以10%的占有率保住了自己的市场。从1998年后期开始,天津LG转守为攻,不断抢占新的市场,到2000年4月,天津LG的占有率已接近30% 。很显然,天津LG不想成为微波炉市场的追随者,而是以市场挑战者的姿态,向格兰仕频频发起攻击。

从微波炉市场这些年的竞争态势看,格兰仕欲称霸市场巩固其领导者地位,天津LG不甘下风要做市场挑战者,形成了其他行业罕见的两虎相争的局面。从中国市场上四大微波炉品牌的价格动态曲线看, 格兰仕的价格, 始终处于最低的位置。天津LG紧随其后,保持着比格兰仕价格略高但又差距不是太大的位置。苏州三星的价格定位基本和天津LG保持一致,但在1999年,苏州三星推出售价为1270元/台的7G88非烧烤型微波炉,并成为它的主推机型,使苏州三星的平均价格有所上扬。上海松下一直采取较高的价位政策, 但从1999年下半年开始,也大幅度调低价格,以保住它那原本就不大的市场。

综合分析格兰仕这些年来的价格策略,可以看到以下三个显著特点。

“价格屠夫”——价格下调幅度大

格兰仕的降价策略是,要么不降价,要降就大幅度地降。所以, 格兰仕每次下调价格,调价幅度都在20% 以上,甚至达到40%。l996年8月,3个型号平均降价24.6%；1997年7～8月,17 立升机型降价,降幅达40%；1997 年 10～11月,5个型号降价,平均降幅为32.3%；1998年7月,17立升机型降价,幅度为24.3%,等等。从非烧烤型微波炉的市场平均零售价格看,1996年初为1500元/台,到2000年5月,已下降到600元/台以下,降幅达60%。烧烤型微波炉的降价幅度更大,从1996年1月的2780元/台,下降到2000年5月的950元/台,降幅达66%。如此高的降价幅度,在消费者心中产生了震撼效果,这也是格兰仕降价策略较为成功的重要因素之一。

降价策略多样化

格兰仕的降价策略,每次都有所不同,有时是全面降价,有时是只调低一个规格,有时是调低一个系列。 1996年8月,价格下调的是3个非烧烤型微波炉(WP750,WP800,WP700),1997年7月,只调低17立升微波炉的价格；1997年10月,格兰仕价格全面下调；1998年8月,只调低17立升的价格；2000年6月,格兰仕又一次将其黑金刚系列(WP750S 、WP75OSL23 、WD750S 、WD750BS 、WD75OASL23)等市场最畅销的主力型高档微波炉价格全面大幅调低,平均降幅40%,最高达50%,连同其高效热风对流型、高智能化大屏幕菜单式、全不锈钢高智能化旋钮码等世界上最高档的微波炉品种也一步到位降到千元以内。

这次降价可谓其历来最凶猛的一次。与以往一样,格兰仕并不讳言独霸市场的“野心”，格兰仕集团副总经理俞尧昌称:此举将促使国内微波炉行业更快地进入“市场收缩”阶段,同时使其他大型企业介入微波炉市场的投资信心受到彻底打击,并要将某些国外著名品牌逼到千里之外,格兰仕要全力“平内逐外”,在微波炉领域“独木成林”。

配合其他促销攻势

格兰仕的价格调整,力度大、变化多,同时配合强大的促销攻势、媒体炒作等,使其降价活动获得最大的效果。格兰仕在市场推广方面 , 堪称优秀之极。每次降价活动都配合着大量的媒体宣传,使降价事件尽人皆知。同时再加上其他促销手段, 使降价效果达到最佳。2000

年6月,格兰仕在大幅度降价的同时,开始实施疯狂赠送行动。价格在500～850元的中档“新世纪”系列买一送八, 赠品价值, 总计300元左右；800～950 元的“黑金刚”系列买一送十四,赠品包括风扇、微波炉用品、手表、围裙等,价值总计600元左右；包含有热风对流、电子菜单、旋钮码等技术含量在内的价格在1000元以上的高档产品则实行买一送十五的超值赠送,赠品价值总计在800元左右。此次活动将截至8月份结束,在此期间,每隔半个月将会减少一件赠品。

由于上述特点,使格兰仕的每次降价活动,都取得了较好的市场效果。1996年8月,格兰仕平均降价24.6%( 根据赛诺公司的价格指数计算,该指数排除了微波炉销售结构变动的影响,下同),同时,格兰仕的占有率从36%上升到50.2%,增加了14.2%,价格弹性系数为0.70( 即价格每下降1%,占有率上升0.7 个百分点)。 1997年10～11月,格兰仕平均降价22.8%,占有率上升11.6 个百分点,价格弹性系数为0.51。1998年7月格兰仕平均降价12.5%,占有率上升9.4个百分点,价格弹性系数为0.75 。由此可见,格兰仕的降价弹性系数不低于0.5, 标志着格兰仕的降价效果。1998年5月,格兰仕创下高达73.5% 的全国市场占有