关键事件法
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操作要点：
1.这一阶段用10到15分钟。
2.让访谈者将谈话集中在具体的工作行为上。例如，被访谈者说：我的任务是监督下属工作。那么，访谈者就可以追问：请你解释一下监督的含义，在监督的过程中实际做了什么?一定要追问明白，这将有助于下一步访责时，访谈者要及时打断他，让他选择和排序重要的任务和职责。
员工心里会怎么想？直接的想法：算了，我别让你赶上下一回考评了，我赶紧走吧。不及时反馈导致的直接结果是员工离职。
关键事件法
胜任特征的概念是McClelland在1973年发表的《测量胜任特征而不是智力》一文中首次提出的。他认为胜任特征(competence)是指“和参照效标(有效的绩效或优秀的绩效)有因果关联的个体的潜在特征”。换言之，就是“能将某一工作(或组织、文化)中表现优秀者与表现一般者区分开来的个体潜在的深层次特征”。
关键事件访谈的目的是得到关于一个人如何开展工作的详细描述。访谈者根据访谈提纲引导被访谈者提供关键事件的小故事。访谈者的任务是引导和推进整个故事的进程。访谈的内容集中在被访谈者描述他在某一真实的环境中的行为、想法和做法上。
关键事件访谈的准备工作及步骤的详尽描述：
1、了解被访谈者：事先了解被访谈者的姓名、职务、工作内容、公司的服务内容和性质。值得注意的是，访谈者事先不知道被访谈者是属于优秀组还是普通组。
里，那我以后更要好好表现，为公司增光。这是关键事件法直接导致的一个好的结果。
关键事件法怎么变成缺点？有的经理，其实早盼着某个员工走了，恨不得早点开除他。但这个员工老不犯什么大错误，怎么办？用关键事件法，记他不好的事情。如这个月连续迟到了三次，上个月又早退了三次，但先不告诉他。下一个月又无故跟经理顶撞，或者是对客户怠慢，经理全用STAR方法给他记下来，但就不告诉他。一等到考评的那一天，把这小帐本给亮出来了，一月份干了些不好的事，三月份干了不好的事儿，五月份又怠慢了客户等等，这全是缺点，是不能饶恕的，公司决定辞退你。
很简单的一个邮件发出去了以后，大家反响怎么样？一下子都明白了，说她不是早退，是回去处理事情去了，但是公司的任务她完成了，这时大家的心里顿时对她崇拜了许多。等这个员工第二天回来上班的时候，发现了这个Ｅ—ｍａｉｌ，她心里会觉得怎么样？会不会觉得暖洋洋的？她心里马上第一个反应，就是原来我这么一件小的事情，经理们全都看在眼
一、关键事件访谈技术简介
行为事件访谈法(Behavioral Event Interview，BEl)是一种开放式的行为回顾式探察技术，是揭示胜任特征的主要途径。行为事件访谈需要被访谈者列出他们在管理工作中遇到的关键情境，包括正面结果和负面结果各3项。然后，让他们非常详尽地描述在那些情境中发生了什么。具体包括：这个情景是怎样引起的?牵涉到哪些人?被访谈者当时是怎么想的，感觉如何?在当时的情景中想怎么做，实际上又做了些什么?结果如何?
第一，观察，
第二，书面记录员工所做的事情，
第三，有关工作成败的关键性的事实。
关键性事实是指一个员工在考评期内，干了哪些很出彩的事情，干了哪些不好的事情，按时记录下来。等到最后考评打分时，把工作日志拿出来，会很清晰、很明了这个员工所做的好事和不好的事情，有助于最后打分作出判断。
记录关键事件的STAR法
3)确保被访谈者讲述的是真正发生过的事件，而不是空泛的、抽象的理论或假想的事件。引导或探究具体的细节和实例(人、事件、原因、结果、情境、感受、时间、地点等)。
4)探究被访谈者行为背后的想法。在知识型的雇员中75％的工作是在思考中进行的。例如：一个汽车机械修理工正在旋紧车轮上的一个螺丝，有经验的修理师会告诉他：用扳手拧3／4转，少于3／4时螺丝是松的，而多于3／4螺丝就会脱扣。这时访谈者就应及时追问下去：你怎么知道该这样做?您是怎样得出这样的结论的?
2、找一个私密的环境，并确保1.5—2小时不被打扰的时间。最好是远离办公室，远离电话和来访者打扰的地方。
3、准备好磁带。
4、牢记访谈步骤和注意事项。
二、关键事件访谈程序
第一步：介绍和解释
介绍自己和解释访谈的目的。也可问问接受访谈者的教育背景和以前的工作经历，但这一点不是必须的。这一步的主要目的是与被访谈者建立相互的信任，给他一个轻松、开放的氛围，让他乐于与你交流。具体步骤如下：
第三步：关键事件访谈
让被访者详细的谈工作中最成功的三件事和最失败的三件事。这一部分的目的是让访谈者详细描述至少4—6个完整的关键事件的小故事。这一部分将会占用大量的时间，要想得到一个完整的故事，被访谈者必须回答下面五个问题：
1)当时的情境是怎样?什么事情导致了这个情境?
2)涉及了谁?
3)在那种情境下，你的想法、感受和最想做什么?
第三，还有一个很大的优点，及时反馈，提高员工的绩效。如果不及时反馈，摇身一变，就成了缺点，那是在积累小过失。如果，关键事件记的都是你不好，这个月你迟到了三次，那个月不拜访客户，但是，就不告诉你，那这叫什么呀？积累小过失。以这种方法会发现员工跑的比谁都快，不等经理积累完那些小过失员工就已经走光了。为什么呢？据统计，员工离职最大的原因，就是平常干得好没有人夸，干得不好也没有人批评。其实我们心里都是期望考评，希望知道自己在公司干得怎么样，经理老记这个小帐本，又总不跟员工说，不跟员工反馈，好也不表扬，差也不批评，既得不到尊重，又得不到认可，也许没等给出评分，就已经跳槽上别的公司去了。
关键事件法（Critical Incident Method）
发表于：2007-10-24 9:04:30 作者：张晓彤 来源：未知
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下一篇：常用的绩效考评方法（三）>>
定 义
关键事件法，是观察、书面记录员工有关工作成败的“关键性”事实。它是由两个美国学者FLANGAN和BARA创立的，包含了三个重点：
当时的情景Ｓ是：安妮的祖母头一天晚上病逝了。
当时的目标Ｔ是：为了第二天把一批货完整、准时的运到客户那里。
当时的行动Ａ是：她置家里的事于不顾，准时出现在办公室，提前一个小时把货发出去了。
当时的结果Ｒ是：客户及时收到了货，没有损伤公司的信誉。
STAR的四个角就记录全了。这个例子可以帮助理解什么叫STAR法。STAR是最典型的关键事件法，可以记光彩的事情，也可以记不光彩的事情，同样要用情境、目标、行为和结果这四个角。
4)你是如何说或做的?
5)结果怎样，又发生了什么?
操作要点：
1)从成功的事件先开头，作为第一个关键。因为大多数人很容易找到成功的事件，而且谈到成功的事件会使他自信和乐意说。
2)按照事件的顺序来叙述这个故事。因为有的被访谈者先回忆起事情的结尾。如果被访谈者讲的故事很复杂，让他讲最重要或印象最深的部分。
关键事件法的缺点是：不能单独作为考核的工具，必须跟前面介绍的几个方法搭配着使用，效果才会更好。
公司刚起步，在成长阶段，没有自己考核系统的时候，一定要用关键事件法记录员工的光彩和不光彩的行为，以便给涨工资、发奖金、或者降级、离职提供有利的依据。
关键事件法的优缺点
优 点 缺 点
?有理有据
?若及时反馈，可提高员工绩效
5)对被访谈者有效的反应给予强化。有些人需要不断的鼓励和刺激才能进入状态，访谈者可以与被访谈者一起笑，同时也讲讲自己的故事和经历与对方分享，始终让谈话的气氛是非正式的和欢快的。访谈者通过不断的点头和微笑，来鼓励被访谈者完整、详细的叙述完这个故事。
6)理解这种访谈会给被访谈者带来强烈的情绪体验，尤其谈到失败的经历时，他会说：我再也不想回顾这段经历了!如果被访谈者情绪很激动，访谈者要先停止访谈，给他以同情，并听他倾诉，直到情绪渐渐稳定和平静了为止。
?成本很低 ?有积累小过失之嫌
?不可单独作为考核工具
及时反馈
采用关键事件法时一定要注意反馈的及时，如果反馈不及时，极容易造成员工的离职。
反馈时间有多快？30秒钟。给员工的反馈速度越快越好。
针对刚才举的例子，物流主管安妮做的这件事情，公司采取了什么措施呢？在她5点钟下班走了以后，人力资源部及时给公司所有的员工发了一封电子邮件。在邮件中，利用用ＳＡＴＲ方法罗列出这件事：当时怎么回事儿，她为什么要干，采取了哪些行动，最后结果是什么。最后在这个E-mail里还会说一句，她这个行为表现了为公司顾全大局，抛弃了自己的利益，这是非常光彩的行为，公司提出表扬，并希望所有的人向她学习。
第三个Ａ是ＡＣＴＩＯＮ———行动。他当时采取什么行动。
第四个Ｒ是ＲＥＳＵＬＴ———结果。他采取这个行动获得了什么结果。
连起这四个角就叫STAR。
【案例说明】
安妮是公司的物流主管。物流主管负责将客户从海外运过来的货，清关、报关，并把货提出来，然后按照客户的需求运到客户那里，负责整个物流的顺利进行。
下面将介绍的STAR法，是由四个英文单词的第一个字母表示的一种方法；由于STAR英文翻译后是星星的意思，所以又叫“星星法”。星星就像一个十字形，分成四个角，记录的一个事件也要从四个方面来写：
第一个Ｓ是ＳＩＴＵＡＴＩＯＮ———情境。这件事情发生时的情境是怎么样的。
第二个Ｔ是ＴＡＲＧＥＴ———目标。他为什么要做这件事。
2.尽量减少个人的地位差异，不要以你是研究专家的口吻与对方谈话，而是以咨询者的口吻同对方交流。并对于对方的知识背景和价值观给予充分的尊重。
可能遇到的问题以及应对方法：若被访谈者提出为什要找他访谈，访谈者可强调访谈的目的不是进行个人评估，而是进行课题研究，并再次重申保密性原则。
第二步：工作职责
让被访谈者描述他的工作任务和职责。目的是通过一些问题以明确被访谈者的工作性质和内容。访谈者可采用如下的问题来提问：您当前的工作名称是什么?你的上司和下属工作名称是什么?你的主要工作内容和职责是什么?你每天做什么，每周做什么，每月做什么？
关键事件法的优缺点
关键事件考评方法一般不会是单独使用的。因为，记的只是一些好的或不好的事情，并没有贯穿整个的过程。这个考评方法，只是为以后的打分提供有利的依据。
关键事件法的优点是：
第一，有理有据。因为时间、地点、人物全都记录全了，有理有据。
第二，成本很低。不需要花钱，也不需要花太多的时间，经理做的只是把这个事件用几分钟，将这四个角给写下来而已，成本非常低。
1)被访者放松。
2)鼓励被访谈者积极参与：将访谈提纲交予被访者令其充分准备。
3)强调私密性：保证被访者说的任何话都不会让公司的任何人看到。确保被访者提供的信息中没有自己和相关人的名字，以及所在公司和相关公司的名称。
4)征得被访谈者同意后使用录音机。
操作要点：
1.你的开放、非正式和友好的态度很容易建立与被访者之间彼此的信任，对方才会用相同的态度对待你。
这家公司很小，共有20位员工，只有安妮一人负责这项工作。物流工作除了她再没人懂了。在刚进行完一月份考评后，安妮二月份就发生一件事情：她80多岁的祖母，在半夜里病逝了。她由祖母从小养大，祖母的病逝使她很悲伤。她为料理后事，人很憔悴，也病了。碰巧第二天，客户有一批货从美国进来，并要求清关后，要当天六点钟之前准时运到，而且这是一个很大的客户。安妮怎么做呢？她把家里的丧事放在一边，第二天早上九点钟准时出现在办公室，她的经理和同事都发现，她的脸色铁青，精神也不好，一问才知道家里出了事。但是，这个小女孩什么话也没说，一直做着进出口报关、清关的手续，把货从海关提出来，并且在下午五点钟就把这批货发出去了，及时运到了客户那里。然后，五点钟时，她就下班走了，可公司是六点钟下班，她提前走了，回去处理祖母的丧事去了。
这是一个关键性事件。如果这件事情她的部门经理没有发现，不记下来，或者人力资源部也没有发现，那在其他员工的眼里，六点钟下班，她五点钟就走了，会认为是早退。但是，如果部门经理善于观察，发现了这件事情，问清楚是怎么回事儿，会发现这是很光彩的事情。如果她的祖母没有去世，那帮助客户快速办理货物，这是一个物流主管正常的工作，是不会记下来的。但这一天，她置个人的事情于不顾，首先考虑公司的利益，为了不让客户受损失，克服了种种困难出现在办公室里，提前完成了任务。这是要加分的一件事情，就应当把这件事情记录下来。
1.这一阶段用10到15分钟。
2.让访谈者将谈话集中在具体的工作行为上。例如，被访谈者说：我的任务是监督下属工作。那么，访谈者就可以追问：请你解释一下监督的含义，在监督的过程中实际做了什么?一定要追问明白，这将有助于下一步访责时，访谈者要及时打断他，让他选择和排序重要的任务和职责。
员工心里会怎么想？直接的想法：算了，我别让你赶上下一回考评了，我赶紧走吧。不及时反馈导致的直接结果是员工离职。
关键事件法
胜任特征的概念是McClelland在1973年发表的《测量胜任特征而不是智力》一文中首次提出的。他认为胜任特征(competence)是指“和参照效标(有效的绩效或优秀的绩效)有因果关联的个体的潜在特征”。换言之，就是“能将某一工作(或组织、文化)中表现优秀者与表现一般者区分开来的个体潜在的深层次特征”。
关键事件访谈的目的是得到关于一个人如何开展工作的详细描述。访谈者根据访谈提纲引导被访谈者提供关键事件的小故事。访谈者的任务是引导和推进整个故事的进程。访谈的内容集中在被访谈者描述他在某一真实的环境中的行为、想法和做法上。
关键事件访谈的准备工作及步骤的详尽描述：
1、了解被访谈者：事先了解被访谈者的姓名、职务、工作内容、公司的服务内容和性质。值得注意的是，访谈者事先不知道被访谈者是属于优秀组还是普通组。
里，那我以后更要好好表现，为公司增光。这是关键事件法直接导致的一个好的结果。
关键事件法怎么变成缺点？有的经理，其实早盼着某个员工走了，恨不得早点开除他。但这个员工老不犯什么大错误，怎么办？用关键事件法，记他不好的事情。如这个月连续迟到了三次，上个月又早退了三次，但先不告诉他。下一个月又无故跟经理顶撞，或者是对客户怠慢，经理全用STAR方法给他记下来，但就不告诉他。一等到考评的那一天，把这小帐本给亮出来了，一月份干了些不好的事，三月份干了不好的事儿，五月份又怠慢了客户等等，这全是缺点，是不能饶恕的，公司决定辞退你。
很简单的一个邮件发出去了以后，大家反响怎么样？一下子都明白了，说她不是早退，是回去处理事情去了，但是公司的任务她完成了，这时大家的心里顿时对她崇拜了许多。等这个员工第二天回来上班的时候，发现了这个Ｅ—ｍａｉｌ，她心里会觉得怎么样？会不会觉得暖洋洋的？她心里马上第一个反应，就是原来我这么一件小的事情，经理们全都看在眼
一、关键事件访谈技术简介
行为事件访谈法(Behavioral Event Interview，BEl)是一种开放式的行为回顾式探察技术，是揭示胜任特征的主要途径。行为事件访谈需要被访谈者列出他们在管理工作中遇到的关键情境，包括正面结果和负面结果各3项。然后，让他们非常详尽地描述在那些情境中发生了什么。具体包括：这个情景是怎样引起的?牵涉到哪些人?被访谈者当时是怎么想的，感觉如何?在当时的情景中想怎么做，实际上又做了些什么?结果如何?
第一，观察，
第二，书面记录员工所做的事情，
第三，有关工作成败的关键性的事实。
关键性事实是指一个员工在考评期内，干了哪些很出彩的事情，干了哪些不好的事情，按时记录下来。等到最后考评打分时，把工作日志拿出来，会很清晰、很明了这个员工所做的好事和不好的事情，有助于最后打分作出判断。
记录关键事件的STAR法
3)确保被访谈者讲述的是真正发生过的事件，而不是空泛的、抽象的理论或假想的事件。引导或探究具体的细节和实例(人、事件、原因、结果、情境、感受、时间、地点等)。
4)探究被访谈者行为背后的想法。在知识型的雇员中75％的工作是在思考中进行的。例如：一个汽车机械修理工正在旋紧车轮上的一个螺丝，有经验的修理师会告诉他：用扳手拧3／4转，少于3／4时螺丝是松的，而多于3／4螺丝就会脱扣。这时访谈者就应及时追问下去：你怎么知道该这样做?您是怎样得出这样的结论的?
2、找一个私密的环境，并确保1.5—2小时不被打扰的时间。最好是远离办公室，远离电话和来访者打扰的地方。
3、准备好磁带。
4、牢记访谈步骤和注意事项。
二、关键事件访谈程序
第一步：介绍和解释
介绍自己和解释访谈的目的。也可问问接受访谈者的教育背景和以前的工作经历，但这一点不是必须的。这一步的主要目的是与被访谈者建立相互的信任，给他一个轻松、开放的氛围，让他乐于与你交流。具体步骤如下：
第三步：关键事件访谈
让被访者详细的谈工作中最成功的三件事和最失败的三件事。这一部分的目的是让访谈者详细描述至少4—6个完整的关键事件的小故事。这一部分将会占用大量的时间，要想得到一个完整的故事，被访谈者必须回答下面五个问题：
1)当时的情境是怎样?什么事情导致了这个情境?
2)涉及了谁?
3)在那种情境下，你的想法、感受和最想做什么?
第三，还有一个很大的优点，及时反馈，提高员工的绩效。如果不及时反馈，摇身一变，就成了缺点，那是在积累小过失。如果，关键事件记的都是你不好，这个月你迟到了三次，那个月不拜访客户，但是，就不告诉你，那这叫什么呀？积累小过失。以这种方法会发现员工跑的比谁都快，不等经理积累完那些小过失员工就已经走光了。为什么呢？据统计，员工离职最大的原因，就是平常干得好没有人夸，干得不好也没有人批评。其实我们心里都是期望考评，希望知道自己在公司干得怎么样，经理老记这个小帐本，又总不跟员工说，不跟员工反馈，好也不表扬，差也不批评，既得不到尊重，又得不到认可，也许没等给出评分，就已经跳槽上别的公司去了。
关键事件法（Critical Incident Method）
发表于：2007-10-24 9:04:30 作者：张晓彤 来源：未知
<<上一篇：行为观察量表法（BOS）
下一篇：常用的绩效考评方法（三）>>
定 义
关键事件法，是观察、书面记录员工有关工作成败的“关键性”事实。它是由两个美国学者FLANGAN和BARA创立的，包含了三个重点：
当时的情景Ｓ是：安妮的祖母头一天晚上病逝了。
当时的目标Ｔ是：为了第二天把一批货完整、准时的运到客户那里。
当时的行动Ａ是：她置家里的事于不顾，准时出现在办公室，提前一个小时把货发出去了。
当时的结果Ｒ是：客户及时收到了货，没有损伤公司的信誉。
STAR的四个角就记录全了。这个例子可以帮助理解什么叫STAR法。STAR是最典型的关键事件法，可以记光彩的事情，也可以记不光彩的事情，同样要用情境、目标、行为和结果这四个角。
4)你是如何说或做的?
5)结果怎样，又发生了什么?
操作要点：
1)从成功的事件先开头，作为第一个关键。因为大多数人很容易找到成功的事件，而且谈到成功的事件会使他自信和乐意说。
2)按照事件的顺序来叙述这个故事。因为有的被访谈者先回忆起事情的结尾。如果被访谈者讲的故事很复杂，让他讲最重要或印象最深的部分。
关键事件法的缺点是：不能单独作为考核的工具，必须跟前面介绍的几个方法搭配着使用，效果才会更好。
公司刚起步，在成长阶段，没有自己考核系统的时候，一定要用关键事件法记录员工的光彩和不光彩的行为，以便给涨工资、发奖金、或者降级、离职提供有利的依据。
关键事件法的优缺点
优 点 缺 点
?有理有据
?若及时反馈，可提高员工绩效
5)对被访谈者有效的反应给予强化。有些人需要不断的鼓励和刺激才能进入状态，访谈者可以与被访谈者一起笑，同时也讲讲自己的故事和经历与对方分享，始终让谈话的气氛是非正式的和欢快的。访谈者通过不断的点头和微笑，来鼓励被访谈者完整、详细的叙述完这个故事。
6)理解这种访谈会给被访谈者带来强烈的情绪体验，尤其谈到失败的经历时，他会说：我再也不想回顾这段经历了!如果被访谈者情绪很激动，访谈者要先停止访谈，给他以同情，并听他倾诉，直到情绪渐渐稳定和平静了为止。
?成本很低 ?有积累小过失之嫌
?不可单独作为考核工具
及时反馈
采用关键事件法时一定要注意反馈的及时，如果反馈不及时，极容易造成员工的离职。
反馈时间有多快？30秒钟。给员工的反馈速度越快越好。
针对刚才举的例子，物流主管安妮做的这件事情，公司采取了什么措施呢？在她5点钟下班走了以后，人力资源部及时给公司所有的员工发了一封电子邮件。在邮件中，利用用ＳＡＴＲ方法罗列出这件事：当时怎么回事儿，她为什么要干，采取了哪些行动，最后结果是什么。最后在这个E-mail里还会说一句，她这个行为表现了为公司顾全大局，抛弃了自己的利益，这是非常光彩的行为，公司提出表扬，并希望所有的人向她学习。
第三个Ａ是ＡＣＴＩＯＮ———行动。他当时采取什么行动。
第四个Ｒ是ＲＥＳＵＬＴ———结果。他采取这个行动获得了什么结果。
连起这四个角就叫STAR。
【案例说明】
安妮是公司的物流主管。物流主管负责将客户从海外运过来的货，清关、报关，并把货提出来，然后按照客户的需求运到客户那里，负责整个物流的顺利进行。
下面将介绍的STAR法，是由四个英文单词的第一个字母表示的一种方法；由于STAR英文翻译后是星星的意思，所以又叫“星星法”。星星就像一个十字形，分成四个角，记录的一个事件也要从四个方面来写：
第一个Ｓ是ＳＩＴＵＡＴＩＯＮ———情境。这件事情发生时的情境是怎么样的。
第二个Ｔ是ＴＡＲＧＥＴ———目标。他为什么要做这件事。
2.尽量减少个人的地位差异，不要以你是研究专家的口吻与对方谈话，而是以咨询者的口吻同对方交流。并对于对方的知识背景和价值观给予充分的尊重。
可能遇到的问题以及应对方法：若被访谈者提出为什要找他访谈，访谈者可强调访谈的目的不是进行个人评估，而是进行课题研究，并再次重申保密性原则。
第二步：工作职责
让被访谈者描述他的工作任务和职责。目的是通过一些问题以明确被访谈者的工作性质和内容。访谈者可采用如下的问题来提问：您当前的工作名称是什么?你的上司和下属工作名称是什么?你的主要工作内容和职责是什么?你每天做什么，每周做什么，每月做什么？
关键事件法的优缺点
关键事件考评方法一般不会是单独使用的。因为，记的只是一些好的或不好的事情，并没有贯穿整个的过程。这个考评方法，只是为以后的打分提供有利的依据。
关键事件法的优点是：
第一，有理有据。因为时间、地点、人物全都记录全了，有理有据。
第二，成本很低。不需要花钱，也不需要花太多的时间，经理做的只是把这个事件用几分钟，将这四个角给写下来而已，成本非常低。
1)被访者放松。
2)鼓励被访谈者积极参与：将访谈提纲交予被访者令其充分准备。
3)强调私密性：保证被访者说的任何话都不会让公司的任何人看到。确保被访者提供的信息中没有自己和相关人的名字，以及所在公司和相关公司的名称。
4)征得被访谈者同意后使用录音机。
操作要点：
1.你的开放、非正式和友好的态度很容易建立与被访者之间彼此的信任，对方才会用相同的态度对待你。
这家公司很小，共有20位员工，只有安妮一人负责这项工作。物流工作除了她再没人懂了。在刚进行完一月份考评后，安妮二月份就发生一件事情：她80多岁的祖母，在半夜里病逝了。她由祖母从小养大，祖母的病逝使她很悲伤。她为料理后事，人很憔悴，也病了。碰巧第二天，客户有一批货从美国进来，并要求清关后，要当天六点钟之前准时运到，而且这是一个很大的客户。安妮怎么做呢？她把家里的丧事放在一边，第二天早上九点钟准时出现在办公室，她的经理和同事都发现，她的脸色铁青，精神也不好，一问才知道家里出了事。但是，这个小女孩什么话也没说，一直做着进出口报关、清关的手续，把货从海关提出来，并且在下午五点钟就把这批货发出去了，及时运到了客户那里。然后，五点钟时，她就下班走了，可公司是六点钟下班，她提前走了，回去处理祖母的丧事去了。
这是一个关键性事件。如果这件事情她的部门经理没有发现，不记下来，或者人力资源部也没有发现，那在其他员工的眼里，六点钟下班，她五点钟就走了，会认为是早退。但是，如果部门经理善于观察，发现了这件事情，问清楚是怎么回事儿，会发现这是很光彩的事情。如果她的祖母没有去世，那帮助客户快速办理货物，这是一个物流主管正常的工作，是不会记下来的。但这一天，她置个人的事情于不顾，首先考虑公司的利益，为了不让客户受损失，克服了种种困难出现在办公室里，提前完成了任务。这是要加分的一件事情，就应当把这件事情记录下来。