医药精细化招商与管理培训课件
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• 要找到产品的卖点可以从产品本身和品牌两个层面进行提炼，做到产品的卖 点差别化，做第一个概念的提出者和倡导者，如溶栓胶囊第一个提出“溶栓” 的概念、三七胶囊定位于“三分治，七分养”、生脉胶囊提出“心律失常、 心脏病变两个问题同时解决”，新颖卖点的创造是使普通药品凸现于医药市 场的常用定位方法。
4.经销商培训政策调整
• 国内数量众多的中小企业由于营销网络薄弱，营销人才缺乏，终端掌控能力薄弱，借助代理商 力量，迅速实现铺货与上量，仍然是起步阶段较为理想的选择。
• 企业应根据自身资源配置、终端队伍管理等情况，选择合适的营销模式，或者自营与代理并存 的混合模式。
终端模式
代理模式
资金需求 经营风险 组织管理 渗透能力
资金需求大 （货款+工资+促销费+办公费）×3月
风险高 （货款拖欠、经费失控、人员流失、法规）
复杂 （涉及薪酬、激励、培训、控制等制度）
渗透速度慢，渗透力先慢后可能强
资金需求小 (现款现货、其它费用少)
风险被分担 （货款、经费、人员、法规）
简单 （利益驱动，合理的利差空间）
渗透速度快，渗透力强，但不持久
销售成本
先高后低
先低后高
专业性 可控性 忠诚度
可能强，但不一定 （需要资金、制度、人员的基础）
可能强，但不一定 （需要资金、制度、人员的基础）
可能高，但不一定 （需要资金、制度、人员的基础）
弱 （管理好也能弥补）
弱 （管理好也能弥补）
低 （尤其投入期长、竞争激烈时）
招商模式的五个转变
所谓向纵深发展，就是指医药企业立足于当前的医药环境、企业营销战 略、企业产品和队伍，完成五个转变：
6.渠道布局策略调整
• 在“精细化招商模式”中提倡采用销量、品种、范围组合的模式进行经销商 布局规划，提倡渠道重心下移，提倡二级分销和渠道扁平化，百度文库时在经销商 布局中要结合解决窜货和回款的问题，增加布局的稳定性。
7.代理商考核政策调整
• 代理商的销售管理可以分成销量管理与任务管理两个部分，一般企业仅仅注 重于刚性的销量管理，对于相对柔性的任务管理则了解、应用不多，而任务 管理恰恰是代理商精细化管理的精髓所在！
1.招商队伍调整
医药企业是否拥有适合的招商队伍决定了“精细化招商”的成败。
• 常规的招商队伍是以商务功能为主导，经销商的管理、发货、回款、商务拜 访、情感营销对于他们可谓驾轻就熟；而“精细化招商”要求招商团队以市 场和学术策划为主，商务功能在其中只是完成招商的手段；解决了传统的招 商模式“只招商不管理”、“只管理经销商，不管理终端”的局面。
5.协作方式调整
与经销商的协作是“精细化招商模式”很重要的一环，也是其区别于 常规招商的重要方面。
• 在常规招商中，企业与代理商往往站在对立的角度讨价还价，价格和回款方 式通常是刚性的，而其他约定往往缺少约束；代理商一般不愿意如实地将终 端的信息反馈给企业，以防止绕开它们，企业通常也对经销商存有戒心，不 能全力支持经销商的工作；而在“精细化招商”中，双方首先要有共同的理 念、共同的市场目标、建立互信的机制；其次要有明确的分工和职责；再次 要信息共享、资源共享、利益共享。
2.招商方案调整
招商方案是医药企业招商的行动纲领。
• 常规招商方案的核心就是价格政策，而“精细化招商”方案的核心是双方合 作中的分工、市场动销的方法以及相互承担的责任和利益，价格绝不是其中 唯一重要的因素。
• “精细化招商”是一个系统工程，招商方案要将系统中的每一个环节分门别 类做好计划，使招商工作的每一步都有章可循。
• 一份完善的招商方案是经销商的作业指导书和行动指南，通常包括市场回顾、 市场环境分析、SWOT分析、市场潜力分析、市场定位、营销目标、招商政 策、策略与措施、.组织结构、具体行动计划、费用预算、控制措施等。
3.产品卖点提炼
产品是什么并不重要，重要的是经销商和消费者认为你的产品是什么。
• 当前代理制企业总是抱怨招商产品同质化倾向严重，认为自己的产品没有卖 点。其实，思路决定出路，很多新普药的成功营销就说明了这一点。
经销商不是“招”来的，而是“培训”出来的。
• 诸多医药招商企业抱怨经销商素质低、忠诚度不够、急功近利，其实这些都 可以通过对经销商的系统培训得到解决。
• 在“精细化招商模式”中，对经销商的培训也是一次销售，只是在终端销售 的是药品，而培训销售的是公司的政策、理念和管理。通常对经销商的培训 可以通过拜访、产品演示、内部营销刊物、产品视听材料、专题讲课、召开 市场研讨会、列席经销商会议、协同拜访等方式进行，各种方式的灵活运用， 可以逐渐提高经销商队伍的素质，增强经销商对企业和品种的忠诚度，降低 对当前利益的敏感，与经销商形成良好的合作关系。
• 销量管理，即通过协议的形式对代理商给予不同级别的销量返利； • 任务管理，即代理商完成企业设定的某项具体工作后享受任务返利。如，招
标、社保、物价、下级代理商的甄选与布局、终端开发、重点终端建设等。
– 从常规招商到精细化招商的转变； – 从底价大包到与经销商协作的转变； – 从渠道管理型到学术营销型的转变； – 从注重代理商到注重代理商终端质量的转变； – 从只提供招商政策到提供整体销售方案、盈利模式、全面助销的转变。 要实现向精细化招商的成功跨越，企业必须在理念、战略、人员、产品、销售模 式、渠道策略等诸多方面进行调整。
医药精细化招商与管理
北京时代方略企业管理咨询有限公司 孙哲 2010年10月
➢ 招商模式现状及趋势 ➢ 招商模式五个转变与八个调整 ➢ 传统招商与精细化招商对比 ➢ 精细化招商管理
– 代理商招募 – 代理商布局 – 代理商管理体系 – 代理商分类管理
➢ 居间人招募与管理
目录
招商代理与自建终端两种模式利弊分析
• 最适合该模式的团队应该具备区域市场驾驭能力、市场开发能力、与经销商 沟通的能力、熟悉学术推广的方法、熟悉商务运作的技巧等。通常情况下， 在每个区域工作的团队为3~5人，他们是经销商团队的指导和培训者、学术方 法的实践和传授者、产品知识的专家、终端开发的参与和监督者，对于市场， 他们是主导和灵魂，对于经销商，他们是外脑、参谋和顾问。
4.经销商培训政策调整
• 国内数量众多的中小企业由于营销网络薄弱，营销人才缺乏，终端掌控能力薄弱，借助代理商 力量，迅速实现铺货与上量，仍然是起步阶段较为理想的选择。
• 企业应根据自身资源配置、终端队伍管理等情况，选择合适的营销模式，或者自营与代理并存 的混合模式。
终端模式
代理模式
资金需求 经营风险 组织管理 渗透能力
资金需求大 （货款+工资+促销费+办公费）×3月
风险高 （货款拖欠、经费失控、人员流失、法规）
复杂 （涉及薪酬、激励、培训、控制等制度）
渗透速度慢，渗透力先慢后可能强
资金需求小 (现款现货、其它费用少)
风险被分担 （货款、经费、人员、法规）
简单 （利益驱动，合理的利差空间）
渗透速度快，渗透力强，但不持久
销售成本
先高后低
先低后高
专业性 可控性 忠诚度
可能强，但不一定 （需要资金、制度、人员的基础）
可能强，但不一定 （需要资金、制度、人员的基础）
可能高，但不一定 （需要资金、制度、人员的基础）
弱 （管理好也能弥补）
弱 （管理好也能弥补）
低 （尤其投入期长、竞争激烈时）
招商模式的五个转变
所谓向纵深发展，就是指医药企业立足于当前的医药环境、企业营销战 略、企业产品和队伍，完成五个转变：
6.渠道布局策略调整
• 在“精细化招商模式”中提倡采用销量、品种、范围组合的模式进行经销商 布局规划，提倡渠道重心下移，提倡二级分销和渠道扁平化，百度文库时在经销商 布局中要结合解决窜货和回款的问题，增加布局的稳定性。
7.代理商考核政策调整
• 代理商的销售管理可以分成销量管理与任务管理两个部分，一般企业仅仅注 重于刚性的销量管理，对于相对柔性的任务管理则了解、应用不多，而任务 管理恰恰是代理商精细化管理的精髓所在！
1.招商队伍调整
医药企业是否拥有适合的招商队伍决定了“精细化招商”的成败。
• 常规的招商队伍是以商务功能为主导，经销商的管理、发货、回款、商务拜 访、情感营销对于他们可谓驾轻就熟；而“精细化招商”要求招商团队以市 场和学术策划为主，商务功能在其中只是完成招商的手段；解决了传统的招 商模式“只招商不管理”、“只管理经销商，不管理终端”的局面。
5.协作方式调整
与经销商的协作是“精细化招商模式”很重要的一环，也是其区别于 常规招商的重要方面。
• 在常规招商中，企业与代理商往往站在对立的角度讨价还价，价格和回款方 式通常是刚性的，而其他约定往往缺少约束；代理商一般不愿意如实地将终 端的信息反馈给企业，以防止绕开它们，企业通常也对经销商存有戒心，不 能全力支持经销商的工作；而在“精细化招商”中，双方首先要有共同的理 念、共同的市场目标、建立互信的机制；其次要有明确的分工和职责；再次 要信息共享、资源共享、利益共享。
2.招商方案调整
招商方案是医药企业招商的行动纲领。
• 常规招商方案的核心就是价格政策，而“精细化招商”方案的核心是双方合 作中的分工、市场动销的方法以及相互承担的责任和利益，价格绝不是其中 唯一重要的因素。
• “精细化招商”是一个系统工程，招商方案要将系统中的每一个环节分门别 类做好计划，使招商工作的每一步都有章可循。
• 一份完善的招商方案是经销商的作业指导书和行动指南，通常包括市场回顾、 市场环境分析、SWOT分析、市场潜力分析、市场定位、营销目标、招商政 策、策略与措施、.组织结构、具体行动计划、费用预算、控制措施等。
3.产品卖点提炼
产品是什么并不重要，重要的是经销商和消费者认为你的产品是什么。
• 当前代理制企业总是抱怨招商产品同质化倾向严重，认为自己的产品没有卖 点。其实，思路决定出路，很多新普药的成功营销就说明了这一点。
经销商不是“招”来的，而是“培训”出来的。
• 诸多医药招商企业抱怨经销商素质低、忠诚度不够、急功近利，其实这些都 可以通过对经销商的系统培训得到解决。
• 在“精细化招商模式”中，对经销商的培训也是一次销售，只是在终端销售 的是药品，而培训销售的是公司的政策、理念和管理。通常对经销商的培训 可以通过拜访、产品演示、内部营销刊物、产品视听材料、专题讲课、召开 市场研讨会、列席经销商会议、协同拜访等方式进行，各种方式的灵活运用， 可以逐渐提高经销商队伍的素质，增强经销商对企业和品种的忠诚度，降低 对当前利益的敏感，与经销商形成良好的合作关系。
• 销量管理，即通过协议的形式对代理商给予不同级别的销量返利； • 任务管理，即代理商完成企业设定的某项具体工作后享受任务返利。如，招
标、社保、物价、下级代理商的甄选与布局、终端开发、重点终端建设等。
– 从常规招商到精细化招商的转变； – 从底价大包到与经销商协作的转变； – 从渠道管理型到学术营销型的转变； – 从注重代理商到注重代理商终端质量的转变； – 从只提供招商政策到提供整体销售方案、盈利模式、全面助销的转变。 要实现向精细化招商的成功跨越，企业必须在理念、战略、人员、产品、销售模 式、渠道策略等诸多方面进行调整。
医药精细化招商与管理
北京时代方略企业管理咨询有限公司 孙哲 2010年10月
➢ 招商模式现状及趋势 ➢ 招商模式五个转变与八个调整 ➢ 传统招商与精细化招商对比 ➢ 精细化招商管理
– 代理商招募 – 代理商布局 – 代理商管理体系 – 代理商分类管理
➢ 居间人招募与管理
目录
招商代理与自建终端两种模式利弊分析
• 最适合该模式的团队应该具备区域市场驾驭能力、市场开发能力、与经销商 沟通的能力、熟悉学术推广的方法、熟悉商务运作的技巧等。通常情况下， 在每个区域工作的团队为3~5人，他们是经销商团队的指导和培训者、学术方 法的实践和传授者、产品知识的专家、终端开发的参与和监督者，对于市场， 他们是主导和灵魂，对于经销商，他们是外脑、参谋和顾问。