第六章 决策 【教学重点】：定性决策方法与定量决策方法
第六章决策
§2、决策问题的类型及理论
• （3）非确定型决策 这类决策与风险型决策一样，在决策过程 中可以出现多种自然状态。但这类决策问 题中不能预先估计出各自然状态出现的概 率，即是一种没有先例的、没有固定处理 程序的决策。
Management
21
§2、决策问题的类型及理论
三、按决策的规范性分类，可把决策分为程序化决 策与非程序化决策。
Management 24
§2、决策问题的类型及理论
• 2、行为决策理论
“有限理性”和“满意原则” 发现：影响决策者的不仅有经济因素，还有个人的行为表现：态度、 情感、经验等。 内容：1）人是有限理性的 2）决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差影响时， 直觉的运用多于逻辑分析 3）由于受决策时间和资源利用的限制，决策者只能做到尽量 了解各种备选方案的情况，而不能做到全部了解，决策者的理性是有 限的。 4）在风险决策中，与经济利益的考虑相比，决策者对待风险的 态度很重要 5）决策者在决策中只追求满意的结果，而不愿费力寻求最佳结 果
θm P(θm)=0.3
Management
14
在上述决策问题中，决策的基本要素如下： ①决策者——公司经理； ②备选方案——d1工艺方案A1，d2工艺方案A2， d3工艺方案A3 ③自然状态——市场可能出现状态：θ1销路好， θ2销路一般，θ3销路差； ④自然状态概率——市场各种状态出现的可能性： P(θ1）=0.2，P（θ2）=0.5，P（θ3）=0.3； ⑤决策结果——各方案在各种可能市场状态下的获 利值由上表给出。
Management
27
§3、决策的程序
四、制定方案
在确定目标后，在分析收集资料的基础上制定决策方案。 制定决策方案就是寻找实现决策目标的手段。为了实现目 标，人们总是去追求最佳的手段，所以要拟出多种方案可 供比较和选择。制定备选方案时应满足以下要求： ①整体详尽性，即备选方案应包括全部可能的方案，否 则可能使被选方案不一定达到优化； ②相互排斥性，即不同方案之间必须有原则性区别，不 能使甲方案的行动措施包括在乙方案之中，或者二方案是 解决同一问题的两个因素； ③方案的可比性，即每一个方案都应该根据评价准则定 量反映方案的效果，以便比较选择。
决策方法—定量决策方法 ppt课件
决策方法—定量决策方法
风险型决策
• 风险型决策的标准是期望值。 • 当决策指标为收益时，应选取期望值最
大的方案； • 当决策指标为成本时，应选取期望值最
93
滞销
93
乙
一般 畅销
决策点 决策枝 决状策态方法点—定量决状策态方枝法
0.2×0 0.3×60 0.5×150
三、不确定型决策
（一）乐观法：愿意承担风险的决策者在方案取舍时
以各方案在各种状态下的最大损益值为标准（即假定各方 案最有利的状态发生），在各方案的最大损益值中取最大
者对应的决策。（大中取大）
乙
0
60
150
决策方法—定量决策方法
精品资料
• 你怎么称呼老师？
• 如果老师最后没有总结一节课的重点的难点，你 是否会认为老师的教学方法需要改进？
• 你所经历的课堂，是讲座式还是讨论式？ • 教师的教鞭
• “不怕太阳晒，也不怕那风雨狂，只怕先生骂我 笨，没有学问无颜见爹娘 ……”
• “太阳当空照，花儿对我笑，小鸟说早早早……”
决策方法—定量决策方法
完成任务
苏宁电器牡丹江分公司在下年度有甲、乙两种产品方案可供
选择，，每种方案都面临滞销、一般、和畅销三种状态，各
种状态的概率和损益值如下表所示：
滞销 一般 畅销
0.2 甲 10
0.3 0.5 50 100
乙0
60 150
67∥ 甲
滞销 一般 畅销
0.2×10 0.3×50 0.5×100
定量决策方法
❖
1. 到一家中小企业，对该企业的组织结构（或人
员配备情况）情况进行调查，并运用所学知识进行分析
诊断。
❖
2. 需搜集的主要信息有：
❖
（1）企业的组织结构系统图；
❖
（2）各主要职位、部门的职责权限及职权关系；
❖
（3）由于组织结构、职权关系及制度等问题引
起的矛盾。
❖ 3. 在班级进行大组交流与研讨。
演讲结束，谢谢大家支持
附PPT常用图标，方便大家提高工作效 率
生活
图标元素
医疗
图标元素
四、决策的方法：
（一）定性决策方法 （二）定量决策方法
决策的方法：
（一）定性决策方法
头脑风暴法
不拘一格，自由思考； 广开言路，求同存异；时间 安排不宜长，参与人员适度。
德尔菲技术
征求参与人数足够的专家（10-50人）意见；各抒 己见；综合专家意见，并进行反馈；专家对综合后方案 发表意见；反复多次，形成综合专家组意见；
群体决策的故事
在某地森林里住着一群动物，有一天森林里洪水暴发 ，动物们要逃命。它们找到一条船，所有的动物上船 后发现船太小，载不了这么多动物，船随时有沉没的 危险。必须下去几个，否则全船动物都会被淹死。但 让谁下船呢为公平起见，最后动物们想出这样一个办 法：船上的每个动物讲一个笑话，如果它的笑话能让 船上所有的动物发笑，它就可以 继续呆在这个船上，如果有一个动物 不笑，它就得下船。最先讲笑话的是 老牛。老牛讲的笑话很好笑，所有的 动物都被逗得大笑，只有猪毫无反应。 按照规则，老牛必须得下船。老牛哀 求再三无效，只得含泪跳去水里。
案例分析 -------P79新民钟表公司案例
管理学教案——决策与决策方法
管理学教案——决策与决策方法一、引言1.1 课程背景解释决策在管理中的重要性1.2 课程目标介绍决策的概念和类型理解决策过程掌握常用的决策方法二、决策的概念和类型2.1 决策的定义解释决策的四个基本要素决策的目的是为了实现目标2.2 决策的类型程序化决策和非程序化决策确定型决策和不确定型决策三、决策过程3.1 问题的识别描述问题，界定问题3.2 目标的确立确定决策目标的优先级3.3 方案的头脑风暴，列出所有可能的解决方案3.4 方案的评价采用准则或标准评估方案3.5 方案的选择和实施选择最佳方案并执行四、决策方法4.1 定性决策方法解释头脑风暴、德尔菲法等方法4.2 定量决策方法解释线性规划、动态规划等方法4.3 风险型决策解释期望值、决策树等方法4.4 不确定型决策解释小中取大法、最小最大后悔值法等方法五、案例分析5.1 决策案例介绍介绍一个与管理决策相关的案例5.2 案例分析应用所学的决策概念和工具分析案例5.3 结论总结案例中的决策过程和方法六、决策心理因素6.1 认知偏差解释常见认知偏差，如确认偏误、过度自信等6.2 情感因素讨论情绪对决策过程的影响6.3 群体决策心理分析群体决策中的从众、服从、影响力等心理现象七、决策伦理和社会责任7.1 伦理与决策讨论伦理在决策中的角色介绍企业伦理决策框架7.2 社会责任与决策解释企业社会责任（CSR）对决策的影响探讨社会责任在决策中的实践方法八、决策支持系统8.1 决策支持系统的定义解释决策支持系统的功能和组成8.2 决策支持工具和技术讨论数据可视化、预测模型等决策支持工具8.3 信息系统在决策中的作用分析信息系统如何支持决策过程九、战略决策9.1 战略决策的概念解释战略决策的长期性和全局性9.2 战略决策过程描述战略规划的步骤和方法9.3 战略决策案例分析分析具体企业战略决策的成功与失败案例十、决策的评估与学习10.1 决策评估介绍决策后评估的重要性和方法10.2 决策学习讨论如何从决策经验中学习10.3 持续改进解释如何将决策评估和学习的成果应用于未来的决策中重点和难点解析一、决策的概念和类型重点：决策的类型，特别是程序化决策和非程序化决策，确定型决策和不确定型决策的区别和应用场景。
定性决策法与定量决策法
定性决策法与定量决策法定性决策法定性决策法又称主观决策法，是指在决策中主要依靠决策者或有关专家的智慧来进行决策的方法，这是一种“软技术”。
管理决策者运用社会科学的原理并依据个人的经验和判断能力，采取一些有效的组织形式，充分发挥各自丰富的经验、知识和能力，从对决策对象的本质特征的研究入手，掌握事物的内在联系及其运行规律，对企业的经营管理决策目标、决策方案的拟定以及方案的选择和实施作出判断。
这种方法适用于受社会、经济、政治等非计量因素影响较大、所含因素错综复杂、涉及社会心理因素较多以及难以用准确数量表示的综合性问题。
这种“软技术”方法是企业决策采用的主要方法，它弥补了“硬”方法对于人的因素、社会因素等难以凑效的缺陷。
“硬”、“软”两类技术相互配合，取长补短，才能是决策更为有效。
定性决策方法有很多种，常用的有经理人员决策法、专家会议法、头脑风暴法、德尔斐法等，其中德尔斐法（Delphi technique）是最具代表性的方法。
尤其在长远的战略决策中，由于许多条件的不肯定性，德尔斐法特别适用。
德尔斐法是由美国兰德公司于20世纪50年代初发明的，最早用于预测，后来推广应用到决策中来。
德尔斐是古希腊传说中的神谕之地，城中有座阿波罗神殿可以预卜未来，因而借用其名。
德尔斐法德尔斐法是专家会议法的一种发展，是一种向专家进行调查研究的专家集体判断。
它是以匿名方式通过几轮函询征求专家们的意见，组织决策小组对每一轮的意见都进行汇总整理，作为参照资料再发给每一个专家，供他们分析判断，提出新的意见。
如此反复，专家的意见渐趋一致，最后做出最终结论。
德尔斐法的实施过程大致如下。
1.拟定决策提纲。
先把决策的项目写成几个提问的问题，问题的含义必须提的十分明确，不论谁回答，对问题的理解都不应两样，而且最好只能以具体明确的形式回答。
2.选定决策专家。
说选择的专家一般是指有名望的或从事该项工作多年的专家，最好包括多方面的有关专家，选定人数一般以20~50人为宜，一些重大问题的决策可选择100人以上。
定性决策方法与定量决策方法
定性决策方法与定量决
策方法
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定性决策方法与定量决策方法
定性决策方法又称主观决策法，指的是用心理学、社会心理学的成就，采取有效的组织形式，在决策过程中，直接利用专家们的知识和经验，根据已掌握的情况和资料，提出决策目标及实现目标的方法，并做出评价和选择。
定性分析是指对事物的质的方面进行的分析和判断。
政策制定过程中的定性分析方法是指依据政策制定者或相关的专家学者的经验、知识、智慧、能力，综合运用理论思维、逻辑推理，对政策方案进行分析、判断，从而进行决策的一种技术方法。
人们在进行政策决策分析时只所以必须进行定性分析和使用定性方法，主要是因为在政策分析中存在着许多不能量化的因素，所以不适宜完全用定量分析的方法解决。
可以说因素的复杂多样往往正是定性分析方法发挥作用的场所。
定性分析方法主要是依靠专家智慧和进行直觉判断。
它有几大优点。
即可以发挥集体的智慧和力量，通过思维共振激发创造性；有利于促进决策的科学化和民主化；形成了一套如何利用专家集体创造力的基本理论和具体的具有可操作性和规范化、程序化特征的方法；建立在现代科学理论和一系列学科群的基础上，充分吸纳了其它学科的知识和研究方法的长处，形成了以知识交换融和为基础的系统思维和综合论证条件；日益同定量方法相结合，以使二者优势互补；方便灵活，通用性强，适应范围广，容易为人们掌握和应用，特别适用于战略政策、政治政策和非规范化政策的制定领域
2。
管理学基础之决策的方法定性和定量决策法
可行解，即线性规划的最优解。
决策的方法
1.线性规划法
【例7-1】某企业生产两种产品：桌子和椅子，它们都要经过制造和
装配两道工序，有关资料如表7-1所示。假设市场状况良好，企业生
产出来的产品都能卖出去，试问何种组合的产品可使企业利润最大?
决策的方法
1.线性规划法
第一步，确定影响目标大小的变量。在本例中，目标是利
路，想法越新颖、越奇异越好。
（4） 可以补充和完善已有的建议，
使它更具说服力。
决策的方法
一、定性决策法
（一）头脑风暴法
目的：
在于创造一种畅所欲言、自由思
考的氛围，诱发创造性思维的共
振和连锁反应，产生更多的创造
性思维。
注意事项：
这种方法的时间安排应为20～60
分钟，参加者以10～15人为宜
决策的方法
的方式，即团队成员之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查
人员发生关系，以反复地填写问卷来集结问卷填写人的共识及收集各方
意见，建立起团队沟通流程的一种应对复杂任务和难题的管理技术。
决策的方法
一、定性决策法
德
尔
菲
法
的
步
骤
1. 组成专家小组。按照课题所需要的知识范围确定专家。专
家人数的多少，可根据预测课题的大小或涉及面的宽窄而定，
再分发给各位专家，让专家比较自己同他人的不同意见，进而
修改自己的意见和判断。
5.将所有专家的修改意见收集起来，汇总，再次分发给各位专
家，以便做第二次修改。逐轮收集意见并为专家反馈信息是德
尔菲法的主要环节。收集意见和信息反馈一般要经过三四轮。
6.对专家的意见进行综合处理。
人力资源管理第六章决策
企业的重大突破来自对漏洞的改革。
版权所有,不得外传
管理6-6
1.2.4社会模型 又称为社会心理学模型
弗洛伊德（Floyd）认为，人的行为大部分 是由本身的潜意识指导的。
按照弗洛伊德的观点，人们是没有能力 作出理性决策的。不管对弗洛伊德的理论抱 什么态度，人们几乎都同意社会因素对决策 行为有深远影响，社会的压力和影响甚至会 导致决策者作出完全非理性的决策。
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管理6-7
2.决策制订的过程
发现问题，确定根本原因 确定明确具体的目标 列出可行备选对策或方法 评估方案优劣后果 选择最优或次优方案 执行前的检定与控制
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管理6-8
方案选择有方法
版权所有,不得外传
管理6-9
3.决策的类型
程序化决策与非程序化决策… 战略决策与战术决策 确定型决策、风险决策与非确定型决策 单目标决策与多目标决策 个人决策与群体决策…
协商方式（C2）。让下属集体了解问题，集体提出意见和 建议，随后由决策者作出决策。
团体式决策（G）。决策者作为集体平等成员之一参加集体 讨论，由集体进行决策。
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管理6-15
弗鲁姆—耶顿模型
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管理6-16
4.定性决策方法
专家会议法 德尔菲法 头脑风暴法 电子会议法
版权所有,不得外传
许多决策者选择信息是出于其易获得性，而不是出于其质量。
决策者倾向于过早地在决策过程中偏向某个具体的方案。
决策者会进一步增加对先期行动的资源投入，以试图证明起 初的决策并没有错。
从前的决策先例制约着现在的选择。
组织是由不同的利益群体组成的。
管理者所能寻找到的可行方案数量是有限的。
第六章 决策方法
金牛型：市场占有率较高，而业务增长率较低，为企
业带来较多的利润，同时需要较少的资金投资——产生 的大量现金可以满足企业经营的需要
明星型：市场占有率和业务增长率都较高——不失时
机地投入必要的资金，扩大生产规模
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二、有关活动方向的决策方法 2
政策指导矩阵（麦肯锡矩阵、九象限法）：
从市场前景吸引力和经营单位竞争能力两个维度分析 企业各经营单位的现状和特征，并把他们标示在矩阵上， 据此指导企业活动方向的选择
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一、集体决策方法
头脑风暴法
名义小组技术 德尔菲法
9
头脑风暴法
创始人：美国创造工程学家奥斯本 特点:
针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的 氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路
四项原则：
各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论 建议不必深思熟虑，越多越好
盈利平衡法 线性规划法 边际分析法 净现值法
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盈利平衡分析法
通过分析产品成本、销售量和利润这三
个变量之间的关系，分析各种方案对盈 亏的影响，从中选择最佳方案。
最主要的就是找出盈亏变化的平衡点 固定成本
企业利润=销售收入-生产成本
变动成本
销售数量 销售价格
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盈亏平衡分析
德尔菲法
选择专家 设计问卷 函询 综合专家意见 结果
反复
特点：匿名性，有价值性，决策结果的统计性
缺点：
受专家组主观意见制约，决策的准确程度取决于专 家们的观点、学识和对决策对象的兴趣程度。 专家级评价主要依靠直观判断，缺乏严格的论证。
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二、有关活动方向的决策方法
第六章决策【教学重点】：定性决策方法与定量决策方法。【教
也称为萨维奇标准，最小最大悔值法则，遗憾值标准。 以机会成本为基础，将方案收益值进行对比的差额称为遗
憾值或后悔值。 决策者根据遗憾值大小的比较而进行方案的选择。
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例
某企业有三种新产品待选，估计 计算后悔值
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（2）决策树法。
决策树法：用树状图来描述各种方案在不同状态 下的收益，计算每种方案的期望收益，据此作出 决策的方法。
决策树法有利于决策人员使决策问题形象化； 把各种方案、可能出现的状态、可能性大小及产生的后果
等，简单地绘制在一张图上； 以便计算、研究与分析； 同时还可以随时补充和修正。
（3）业务决策。属于日常管理活动的决策，由基层管理者 负责进行。
7
2、按决策的重复程度
（1）程序化决策。指经常重复发生，按原定程序、方法 和标准进行的决策。处理例行问题，有固定的程序、规则 和方法。
（2）非程序化决策。指具有极大偶然性、随即性、又无 先例可循且具有大量不确定性的决策活动。处理例外问题， 无先例可循。依赖于决策者的经验、知识、价值观（风险 观）、决断能力。
（1）盈方平衡分析：研究成本与利润之间的关系 的数量分析方法。（量本利）
收益=价格×产量
No Image
成本=固定+可变
No Image
=固定成本+单
位可变成本×产量
即
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案例
某工厂为推销甲产品，预计单位产品售价为1200元，单 位产品可变成本为700元，年需固定费用为1800万元。
①盈亏平衡时的产量是多少？ ②当企业现有生产能力为5万台时，每年可获利多少？ ③为扩大生产规模，需添置一些设备，每年需增加固定成
第六章 决策
决策就是选择？
一个好的决策能救活一个企业，一个差的决策会 损害一个企业，一个坏的决策能够毁掉一个企业。
决策的定义
决策是指为了达到一定的目标， 采用一定科学方法和手段，从两个或 两个以上的可行方案中选择一个满意 方案的分析判断过程。
决策是出主意 ？还是拿主意
？
非程序性决策
一次性决策、例外决策、非定 型化决策、非常规决策。偶然 的、新的重大的问题
更多依靠决策者个人的知识、经验、 直觉判断能力和解决问题的创造力
决策的分类（4）
个人决策和群体决策（按决策主体不同分）
（1）个人决策—组织 中个人作出的决策， 适用于日常性事务。
个人决策
决策者
2）群体决策—组织的整 体或一部分作出的决策， 主要针对对组织有重大 影响的关键性问题。
较差 下降、西 方文化
群体 可能较好 较差 较好 上升、东 方文化
决策者与决策类型
高层 中层 基层
战 略
不 非确 程定
序
管
理
风
险
业程
确
务序
定
第二节 决策的过程
决策的过程
识别 确定 问题 目标
拟定 方案
分析 方案
选择 方案
实施 方案
问
应
题
该
是
做
什
什
么
么
准
比
备
较
做
和
什
评
么
价
跟踪
检查
决
实
定
际
做
做
什
什
确定型决策：量本利分析法
销售量或产量 成本 利润
Q0＝F/（P－v）
决策
③ 要达到的目标是在一定约束条件下实现的。
例
题
某企业可以生产甲、乙两种产品。生产单位产品所需要的机器、 人工、原材料的是量，每天可用资源的总量和各种资源的价格，都 在表中给出。已知产品甲 的售价600元，乙的售价400元，市场需求 旺盛。问：如何安排生产能使企业的利润最大？
6.2.1 经营单位组合分析法（波士顿矩阵）
高 业 务 增 长 率 低
低 相对竞争地位 高
幼童 明星
瘦狗
金牛
6.1.2 政策指导矩阵
强 经 营 单 位 竞 中 争 能 力 弱
3
6
9
2
5
8
1 弱
4 中
7 强
市场前景吸引力
6.2 定量决策法（计量决策或硬决策） 定量决策法：应用数学方法和计量工具，对决策问题 中的变量、目标、环境条件及其相互关系，用数学关系式 （数学模型）表示出来，通过计算得出结果，比较、择优 的决策方法。 由于决策所依据的条件不同，与此相对应的决策分析
表的方案即为最优方案，即大中取大。
乐观准则计算表
方案 改进生产线 新建生产线 外包生产线 好 180 240 100 一般 120 100 70 不好 -40 -80 16
乐观准则：新建生产线
最小最大后悔值准则
又称大中取小法。该类决策者度量小，凡事有事后后悔之感觉，总想 好上加好。为了尽量减少事后后悔的程度，事先就以后悔程度最小为标准进 行决策。如当某一状态出现时，决策者马上会明确最佳方案。如果决策者当
固定成本
可变成本
B 量本利分析法
在利用盈亏平衡法时，必须满足以下几个基本前提：
A、产品销售单价不变 B、销售量和生产量一致 C、固定成本一致 D、可变成本与产品数量成正比
第六章决策理论与方法教学教材
一、期望值决策法
它是以损益期望值为基础，将不同方案的 期望值相互比较，选择期望收益值最大或期望 损失值最小的方案作为最优方案。
损益矩阵一般由三部分组成： • 可行方案； • 自然状态及其发生的概率； • 各种行动方案的可能结果。
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可行方案 d i
d1
d2 dm
表6.2 损益矩阵表
自然状态 j
每件可变成本12元。 ➢ 丙：采用自动化程度较低的国产设备，固定成本
为300万元，每件可变成本15元。试确定不同生 产规模的最优方案。
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各方案的总成本线如下 TC甲=F甲+Cv甲Q=800+10Q TC乙=F乙+Cv乙Q=500+12Q TC丙=F丙+Cv丙Q=300+15Q
图6.6 生产规模决策
35
序列决策是风险决策的一种。当决策不是 一个层次的简单决策，而是具有多个层次，能 够分支的多级决策时，难以用一张损益矩阵表 表达，但可以用一个树形图来表达。我们可以 利用这种树形图进行决策，并称该树形图为决 策树，这种决策方法称为序列决策，或形象的 称为决策树决策。
36
决策点 ❖决策点用“□”表示。由决策点引出的直线称为
5
三、决策的构成要素
引例：某工地检验钢筋
图6.1 引例决策结构示意图
6
以上例子有多个方案可以进行分层次决策。从此例 中我们可以发现决策一般由以下要素构成：
1、决策主体。即决策者。 2、决策目标。它是决策者所期望达到的效果。此例中 为损失最小。 3、决策方案。有些决策方案是很明确的，可供选择， 而有些决策方案是不明确的。 4、执行结果。其衡量办法可以用实物单位、货币单位 或者效用，对它们发生的可能性则用状态概率来描述。 5、决策准则。决策准则的确定和方案的选择都与决策 者的价值观或偏好有关。 6、效用。每一个结果如果能以一定的价值来评估就称 为效用,使之能在数量上进行比较。
第六章管理学原理_决策(1)
用刀刮、砸
用扫帚扫
用锹铲
用木头撞
过去，许多人试图解 决这一问题，但都未 能如愿以偿。
电信公司经理应用奥斯本发明的头脑风 暴法，尝试解决这一难题。他召开了一种能 让头脑卷起风暴的座谈会，参加会议的是不 同专业的技术人员，要求他们必须遵守以下 原则：
规则 ◎禁止批评别人的意见； ◎提倡自由思考，天马行空、异想天开，越新奇越好； ◎观点意见越多越好； ◎引发联想，补充完善。
第六章
第一节 第二节
决策
决策概述 决策方法
学习目标： 1、了解决策的概念和制定过程。 2、重点掌握决策的方法。
在生活中寻找“决策”的痕迹
人生无时不刻在面临选择，面临决策。 如： 1、每天都要考虑的人生三大难题：早上穿什么?中午吃什 么？晚上干什么？ 2、高考中的选校选专业： 著名高校差专业 ~ 一般高校好专业 3、 职场中的跳槽： 难道只是一个简单的换换环境？ 4、有人用“阴阳五行”和“风水”来预测股市涨跌 5、女生常爱说：“我最相信我的直觉和第六感觉” 6、男生常爱说：“打赌，我敢保证”。 但是这样的选择，这样的决策科学吗？正确吗？
三、决策的类型
决策
按决策
时间长短
按决策
重要性
按决策
主体分
按重复
程度分
按决策的
条件
长期决策 短期决策
战略决策 战术决策 业务决策
个人决策 集体决策
程序型 非程序型
确定型 风险型 不确定型
案 例
有一个探险者在沙漠里行走，水越来越 少。他舔了舔因缺水而干裂的嘴唇，一丝绝望 油然而生。他只剩一壶水了，而这壶水只能维 持他三天的生命。他必须尽快找到水源。 当他筋疲力尽时，终于在一堵残破的石墙 后，发现一口压力井。他兴奋极了，奔过去压 水，却一无所获。他失望透顶，正要离开，却 发现断墙上写着一行字：先倒一壶水进去，才 能打上水来。
决策：定性决策方法及定量决策方法。[教共34页PPT
44、卓越的人一大优点是：在不利与艰 难的遭遇里百折不饶。——贝多芬
45、自己的饭量自己知道。——苏联
决策：定性决策方形式。——阿法 纳西耶 夫 2、改革如果不讲纪律，就难以成功。
3、道德行为训练，不是通过语言影响 ，而是 让儿童 练习良 好道德 行为， 克服懒 惰、轻 率、不 守纪律 、颓废 等不良 行为。 4、学校没有纪律便如磨房里没有水。 ——夸 美纽斯
5、教导儿童服从真理、服从集体，养 成儿童 自觉的 纪律性 ，这是 儿童道 德教育 最重要 的部分 。—— 陈鹤琴
41、学问是异常珍贵的东西，从任何源泉吸 收都不可耻。——阿卜·日·法拉兹
42、只有在人群中间，才能认识自 己。——德国
教学重点定性决策方法与定量决策方法解析
第六章决策教学重点：定性决策方法与定量决策方法。
教学要求：1、一般掌握决策的作用与原则。
2、掌握决策的含义，决策的基本程序。
3、重点掌握决策的定性方法与定量方法。
具体内容：1、决策的含义决策是指为了达到一定的目标，从两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。
决策的这一含义，具有以下六方面的特征：（1）超前性。
因为决策就是针对未来的行动；（2）目标性。
决策的根本目的就是要解决存在的问题；（3）选择性。
决策就是在众多可行方案中做选择，如果只有一个方案存在的话，也就不存在决策；（4）可行性。
方案的可行性是指能解决预订问题实现预定目标；方案本身具有实行的条件；方案的影响因素及效果可以进行定性或定量分析；（5）过程性。
决策是一个多阶段、多步骤的分析判断过程，决非是简单的出谋划策和拍板定案；（6）科学性。
它要求决策者能够透过现象看到事物的本质，认识事物发展变化的规律性，做出符合事物发展规律的决策。
2、决策的类型决策的类型是根据不同的划分标志来确定的。
（1）根据决策的重要程度划分，可以把决策分为战略决策、战术决策和业务决策。
战略决策是带有全局性、长远性的大政方针的决策，主要由企业最高层领导来行使决策权；战术决策是指为了实现战略目标而作出的带有局部性的具体决策，主要由企业中层领导来行使决策权；业务决策就是日常管理决策，主要由企业基层管理者负责进行。
（2）根据决策的重复程度划分，可以把决策分为程序化决策和非程序化决策。
程序化决策是指经常重复发生的，能按照原已规定的程序、处理方法和标准进行的决策。
非程序化决策是指具有极大偶然性、随机性，又无先例可循，并且具有大量不确定的决策活动，其方法和步骤也难以程序化、标准化，不能重复使用。
（3）根据决策的可靠程度划分，可以把决策分为确定型、风险型和不确定型。
确定型决策是指各种可行方案的条件都是已知的，并能较准确的预测它们各自的后果，易于分析、比较和抉择的决策。
风险型决策是指各种可行方案的条件大部分是已知的，但每个方案的执行都可能出现几种结果，各种结果的出现有一定的概率，决策的结果只有按概率来确定，决策存在着风险。
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四、决策方法
决策方法包括定性决策方法和定量决策方法两大
类。有些方法与预测相同.
第一类：定性决策方法是根据所掌握的信息，在把握事
物内在本质联系的基础上进行决策。
第二类：定量决策方法指利用数学模型进行决策。
定量决策方法一般分为三种方法
确定型决策 风险型决策 不确定性决策
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1、确定型决策方法。
决策、即按一定目标多方案选优。 决策的实质是选择。决策必须要有决策
者（人）进行选择。
（3）过程性
决策是一个过程，是时期行为，而非瞬 间行动。决策贯穿于管理始终。
3
3.决策的作用。
决策的正确与否，决定着组织行为的成败。
• 正确的决策，能指导组织沿着正确的方向、合理的路 线前进；
• 错误的决策，就会使组织走上错误的道路，可能导致 组织的失败、消亡。
决策群体大小： 一般5～7人为宜（奇数）， 这样的群体大得足以使成员变 换角色，
却又小得使不善辞令者积极参 与讨论。
改善群体决策的方法 头脑风暴法 名义群体法 德尔菲法 电子会议法
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三、决策程序
（1）确定目标： 明确、尽可能量化 （2）拟订备选方案： 可行、尽可能多 （3）评价方案： “令人满意” ；强调可执行性 （4）选择方案。 （5）实施、评估： 把决策作为一个学习过程。
企业高层管理者面临的大多是非程序化决策，而中、基层 面临的大多为程序化决策。
只要有可能，管理决策都应该程序化。
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案例 一家销售额达几十亿美元的公司
在遍布美国的40多家工厂中都设有一个主计员（总会计 师），每位主计员有3～6个监督员向他汇报，并管理 25～50个职员。
在1994年，大多数主计员的年薪仅为38000美元时，但 公司已成功地把主计员的几乎全部决策高度程序化了。
（1）盈方平衡分析：研究成本与利润之间的关系 的数量分析方法。（量本利）
收益=价格×产量
No Image
成本=固定+可变
No Image
=固定成本+单
位可变成本×产量
即
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案例
某工厂为推销甲产品，预计单位产品售价为1200元，单 位产品可变成本为700元，年需固定费用为1800万元。
①盈亏平衡时的产量是多少？ ②当企业现有生产能力为5万台时，每年可获利多少？ ③为扩大生产规模，需添置一些设备，每年需增加固定成
数学中重点内容。
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2、风险型决策方法。
风险型决策：假如各种可行方案和每个方案执行后可能出现 几种结果已知，且各种结果的概率已知。
（1）期望值决策法 根据各种状态的概率和收益值， 计算出项目备选方案的期望收益值；
据期望值比较，判断方案的优劣； 以最高收益值、或最小损失为最优方案。
期望收益值或期望损失值相等时，以方案中标准差最小者 为最优。
第六章 决策
西蒙：“管理就是决策。”
一、决策的含义及作用
1.决策。是为达到一定目标，从多个可行方案中选 择一个最合理方案的过程。
决策的要素
决策者 决策目标 备选方案 方案的评价与选择 环境状态 相关的后果
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2.决策的基本特征。
（1）目标性 （2）选择性
任何组织决策必须首先确定组织目标。
（3）业务决策。属于日常管理活动的决策，由基层管理者 负责进行。
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2、按决策的重复程度
（1）程序化决策。指经常重复发生，按原定程序、方法 和标准进行的决策。处理例行问题，有固定的程序、规则 和方法。
（2）非程序化决策。指具有极大偶然性、随即性、又无 先例可循且具有大量不确定性的决策活动。处理例外问题， 无先例可循。依赖于决策者的经验、知识、价值观（风险 观）、决断能力。
决策涉及问题
确定型决策 不确定型决策 风险型决策
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1、按决策的重要程度
（1）战略决策。事关组织兴衰成败， 通常是带有全局性、长远性的大政方 针、经营方向等，决策权由最高层领 导行使。
对企业的整体效 益活动进行全局 性管理，就是战 略管理
（2）战术决策。是为了实现战略目标而作出的带有局部性 的具体政策，决策权主要由中层领导行使。
（4）可行性 决策的目的是指导行动。
（5）民主性
集体和个人相结合
（6）科学性
决策必须科学，必须以大量信息为基础。 “科学的决策 =90%的信息 + 10%的判
断”
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二、决策的类型
决策的类型
决策的时间
决策的重要性
决策主体
长期决策 短期决策
战略决策 战术决策 业务决策
集体决策 个人决策
决策起点
初始决策 跟踪决策
一般，在需要对问题迅速作出反应时，个人决策是有效的； 而在有关企业发展重大问题的决策上（往往不太急迫），群体决策更优越。10源自（2）群体决策。优点：
更多的知识、经验，群体对 个体的助长作用。
提出更完整的信息 产生更多的方案 增加决策结果的可接受性 提高合理性
缺点：
决策迟缓、消耗时间 个人控制、少数人统治、小群体意 识 屈从压力 倾向于折衷 责权分离责任不清
大多数的主计员仅受过高中教育，然而，他们能遵从指导。 公司已制定了一份4000页的会计手册，并不断更新。它
告诉每一位主计员他遇到的绝大多数问题应如何处理。 在这家公司中，高代价的人才集中在总部制定所有的非程
序化会计决策。
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3、按决策主体
（1）个人决策。 优点：速度快、创造性好。 缺点：决策质量不高、可执行性差。
本400万元，同时每台可节约100元，为扩大销路，计划 降低售价10%，问此方案是否可行？
答案： （1）3.6万台（2）700万元（3）400万元，不可行，利 润减少。
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（2）线性规划方法
用于解决两类问题： ①资源一定的条件下，力求完成更多的任务，取
得 好的经济效益。 ② 任务一定的条件下，力求资源节省。
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例：某三个可行方案：
扩建，新建，合同转包。据市场预测和分析，三种方案在实 施过程中均可能遇到以下四种情况，现将有关资料估算如 下表：
作为一个管理者，无时无刻不在进行决策； 从企业目标，企业计划到人事，财务等方方面面都需要管
理者拍板定夺。
现代企业管理学一般都认为，企业管理的重点在经营，而经 营的核心是决策。
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4.决策的原则
（1）社会性 （2）效益性 （3）满意性
社会整体效用
决策者不可能掌握全部信息，不可能作出“最 优化” 决策，所以，一般以满意原则选择方 案。