2012管理学原理07

（一）领导行为四分图
1945年，俄亥俄州立大学首先开始领导 行为方面的研究，该项研究旨在发现那 些对群体和组织目标重要的领导行为。 研究者希望确定领导行为的独立维度， 他们收集了大量的下属对领导行为的描 述，开始时列出了1000多个因素，最后 归纳出两大类，称之为结构维度和关怀 维度。
结构维度(initiating structure)指的是领导者更愿 意界定和建构自己与下属的角色，以达成组织目 标。它包括设立工作、工作关系和目标的行为。 高结构特点的领导者向小组成员分派具体工作， 要求员工保持一定的绩效标准，并强调工作的最 后期限。 关怀维度(consideration)指的是领导者尊重和关 心下属的看法与情感，更愿意建立相互信任的工 作关系。高关怀特点的领导者帮助下属解决个人 问题，他友善而平易近人，公平对待每一个下属， 并对下属的生活、健康、地位和满意度等问题十 分关心。
• ⑦思想敏捷，富于进取心； • ⑧竭力避免失败，不断地接受新的任务， 树立新的奋斗目标，驱使自己前进； • ⑨讲求实际，重视现在； • ⑩眼睛向上，对上级亲近而对下级较疏 远； • ⑾对父母没有情感上的牵扯； • ⑿效力于组织，忠于职守。
吉普于1954年指出，天才的领导者具有七 项特性： ①智力过人；②英俊潇洒；③能言善辩； ④心理健康；⑤外向而敏感；⑥有较强的 自信心； ⑦有支配他人的倾向。
• 任务结构：指需要加以完成的一项工作的明确程度。
3.领导风格（方式）与情境的匹配
4. 实际应用
• 菲德勒认为领导风格是与生俱来的——你不可 能改变你的风格去适应变化的情境。因此提高 领导者的有效性实际上只有两条途径： （1）替换领导者以适应环境；
（2）改变情境以适应领导者。
案例：他制造难题
• 唐先生是某一所高中的乐队老师。他的 一个重要工作就是在每年元旦的时候， 指挥乐队搞一个假日音乐会。但是，乐 队和合唱团都对唐先生有很大的成见， 并不断地给他找麻烦。因为乐队和合唱 团都是学生们自愿参加的课外活动团体， 所以唐先生对于乐队成员的拒不合作也 无能为力。
制度权（行政性权力）
（3）法定权
（4）专家权
（5）感召权
非职务权力
3.权力与领导的关系
（1）权力与领导最主要的差别是目标的相 容性：权力不要求构成权力关系的双方 有着一致的目标，而领导则要求领导者 与被领导者有着相互一致的方向 （2）权力对于领导工作极为重要：领导过 程中影响他人的基础是权力；组织中权 力的配置决定了领导的工作方式；正确 的对待权力是领导工作成功的保证
领导与管理的区别是
A. 领导是管理的一个方面。
B. 管理的权力是建立在合法的、强制性权力基础 上的；领导的权力既可以建立在合法、强制性 权力基础上，也可以建立于个人的影响力和专 家权力等基础上。
C. 领导者不一定是管理者，管理者也不一定是领 导者。领导者既存在于正式组织中，也存在于 非正式组织中；管理者只存在于正式组织中。
3. 参与性行为：领导者邀请下属一起参与决策。 参与性领导者能同下属一道进行工作探讨，征 求他们的想法和意见，将他们的建议融入到团 体或组织将要执行的那些决策中去。 4. 成就导向性行为：领导者鼓励下属将工作做 到尽量高的水平，非常信任下属有能力制定并 完成具有挑战性的目标。
• 领导者行为的激励作用在于: 第一，它使下属的需要满足与有效的工 作绩效联系在一起; 第二，它提供了有效的工作绩效所必需 的辅导、指导、支持和奖励。
认为领导者的特性和品质是在实践中形 成的，是可以通过训练培养的。
亨利1949年在调查研究的基础上指出，成功的领 导者应具备十二种品质 • ①成就需要强烈，他把工作成就看成是最大的 乐趣； • ②干劲大，工作积极努力，希望承担富有挑战 性的工作； • ③用积极的态度对待上级，尊重上级，与上级 关系较好； • ④组织能力强，有较强的预测能力； • ⑤决断力强； • ⑥自信心强；
（三）领导生命周期理论
由保罗· 赫塞与肯尼思· 布兰查德在1969年 提出的情景领导法，其核心就是领导者 必须根据员工状态确定与转换管理风格， 领导者不仅要对不同的人采取不同的领 导风格，对相同的人也要根据他们的不 同处境而采取不同的领导风格。有效的 领导的秘密在于使管理风格与下属状态 水平相适应，而且领导者要不时地对员 工在给定工作上表现出的状态水平进行 观察以调整自己的领导模式。
7.3 领导行为理论
特质理论与行为理论的区别
比较项目 特质理论 行为理论
如果领导者具备一些具体 的行为，则我们可以培养 领导，即通过设计一些培 训项目把有效的领导者所 具备的行为模式植入个体 身上 如果行为研究找到了领导 行为的关键决定因素，则 可以通过训练使人们成为 领导者
理论假设 领导从根本上说是天 生造就的，或者你就 是一个领导者，或者 就不是一个领导者。 领导者只能选拔不能 培养 实际意义 如果该理论成功，则 提供了一个为组织中 的正式领导岗位选拔 “正确”人员的基础
关心生产
7.4 领导权变理论
没有一种普遍适用的“最好的”领导理论 和方法，领导行为效果的好坏，是诸多 因素相互作用、相互影响的过程。
领导=f (领导者、被领导者、环境)
连续统一体理论 菲德勒权变理论 道路-目标理论 领导生命周期理论
（一）菲德勒的权变模型
• 菲德勒权变模型认为：
是具有代表性的一种权变理论。该理论认为， 有效的领导者不仅在于他的个性，而且也在于 各种不同的环境因素和领导者同群体之间的交 互作用，将影响领导有效性的环境因素具体分 为三个方面： 领导者与被领导者的相互关系； 职位权力； 任务结构： 任务的明确程度。
二、领导和管理的区别
• 史蒂芬· 柯维的比喻 • “把梯子正确的靠在墙上是管理的职 责，领导的作用在于保证梯子靠在正 确的墙上” ——韦尔奇
• 揭示领导者与管理者的两个经典命题： （1）领导者做正确的事；管理者把事情做正确。 (managers are people who do things right and leaders who do the right thing) (2)领导的对象是人；管理的对象是物。 （ managers manage things; leaders lead people）
第八章 领 导
7.1 领导与权力
一、领导的内涵 领导就是领导者通过先行、沟通、指导、 灌输和奖惩等手段对人们施加影响的过 程，从而使人们积极主动地为实现组织 或群体的目标而努力。 • 领导还可以作为名词，即领导者
领导的特征
• 领导是一种活动过程 • 领导的基本职责是为一定的社会组织或团体确 立目标、制定战略、进行决策、编制规划和组 织实施等，并率领、引导组织，指挥、协调控 制其下属为实现目标而共同奋斗 • 领导的本质是妥善处理好各种人际关系，形成 以主要领导者为核心的，团结一致的，为实现 预定目标而共同奋斗的一股合力 • 领导的工作绩效不是由领导者个人，而是由被 领导者的群体活动的成效如何而表现出来的
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三、权力与领导
1.权力的含义 （1）权力关系存在于人与人的关系中，但 这种关系是不平等的，它是管理——服从 关系 （2）权力是一种力，是一种支配力或影响 力，这种力能使受方的意志受到影响进而 服从权力行使方的意志 （3）权力具有强制性，这种强制力在权力 受方不服从时表现出来
2.领导权力的构成 （1）强制权 （2）奖赏权
⑥勇于负责。对国家、员工、消费者及整个社会 有高度的责任心。
⑦敢于求新。对新事物、新环境、新技术、新观 念有敏锐的感受与适应力。
⑧敢担风险。敢于承担企业发展中不景气的风险， 有改变企业面貌，创造新局面的雄心和信心。 ⑨尊重他人。重视采纳别人的意见，不狂妄自大， 不武断。 ⑩品德超人。品德高尚，为社会人士与企业员工 所敬仰。
领导行为四分图
高 关 系 行 为 （ 体 贴 ）
福 利 型 领 导 虚 弱 型 领 导
低工作 与 高关怀
低工作 与 低关怀
战 斗 型 高工作 领 与 导
高关怀 高工作 与 低关怀
任 务 型 领 导
低 工作任务（任务）
低
高
密执安大学的研究
与俄亥俄州立大学的研究同期，密执安大学调 查研究中心也进行着相似性质的研究：确定领 导者的行为特点，以及它们与工作绩效的关系。
1.领导行为与生产效率关系的调查
高低两种部门的领导行为之间有着明显的差异： 高生产部门的领导者采取的是“员工为中心” 的领导方式，而低生产部门的领导者多采取 “生产为中心”的领导方式。
2.员工导向与生产导向
员工导向的领导者(employee-oriented leader) 重视人际关系，他们总会考虑到下属的需要， 并承认人与人之间的不同。
美国普林斯顿大学教授鲍莫尔 （W.J.Baumol）的成果
他在实际工作中提出了一个企业家应具备的10项 条件： ①合作精神。善与人合作，愿与他人共事，对人 不是压服，而是感动和说服。 ②决策才能。有高瞻远瞩的能力，能根据客观事 实而非主观想象作出决策。 ③组织能力。能发挥下属的才能，善于组织人力、 物力和财力。 ④精于授权。能大权独揽，小权分散，抓住大事， 把握方向，小事分给下级去干。 ⑤善于应变。能随机应变，激动进取，不墨守成 规。
• 路径—目标理论提出，应该根据员工不同的素 质和工作类型采取不同的领导行为。他提出了 激励下属的四类领导行为： 1. 指示性行为：领导者对下属需要完成的任务 进行说明，包括对他们有什么希望，如何完成 任务，完成任务的时间限制等等。
2. 支持性行为：领导者关注下属的福利和需要， 平等地对待和尊重下属，对下属表现出充分的 关心和理解，在部下有需要时能够真诚帮助。
（二）管理方格论
布莱克和莫顿(Black＆Mouton)两人发展 了领导风格的2维度观点，在“关心人”和 “关心生产”的基础上提出了管理方格论 (managerial grid)，它充分概括了俄亥俄州 立大学的关怀与结构维度以及密执安大学的 员工导向和生产导向维度。 它在两个坐标轴上分别划分出9个等级，从 而生成了81种不同的领导类型。
生产导向的领导者(production-oriented leader) 更强调工作的技术或任务事项，主要关心的 是群体任务的完成情况，并把群体成员视为 达到目标的手段。
3.结论
密执安大学研究者的结论对员工导向 的领导者十分有利。 员工导向的领导者与高群体生产率和 高工作满意度成正相关；而生产导向的 领导者则与低群体生产率和低工作满意 度联系在一起。
7.2 领导特质理论
一、定义 领导特质理论是最早出现的一种领导理 论，又称特性理论或品质理论。通过对 个人特性的研究，发现领导者与被领导 者的特质不同之处，以便作为选拔领导 人的依据。不具备这些特质的领导者可 能是无效的领导者。
二、分类：
1.传统的特质理论 认为领导者所具有的特质是天生的，是 由遗传所决定的，天生不具备领导特质 的人就不能当领导。 2.现代特质理论
问题
• 1如何界定唐先生所面对的情境 （situation）？ • 2唐先生应该采取什么样的领导 方式（leadership style）？
（二）豪斯的路径——目标理论
加拿大多伦多大学教授豪斯 （R.J.House)提出的。该理论认为领导者 的效率以激励下级实现组织目标并在其工 作中使下级得到满足的能力来衡量。领导 的职责是为下属设定并阐明适合的目标， 帮助他们消除障碍，找到达成目标最好的 方法。
三、对领导特质理论的评价
1. 意义：
（1）强调领导者个人良好的个性特征与品 质对于领导工作与提高效能的重要意义 （2）揭示了某些特征与领导成功之间的关 系，有助于选拔和培养领导人才。
2. 不足之处：
（1）领导与个人特性之间的相关十分微弱， 没有一个特性可据以确切地预示某人将 成为领导人物，社会现实中许多具有领 导特性的人实际上没有当上领导。 （2）所提的这些个性特征的范围十分广泛， 可是这些特性之间不仅相关不大，有时 甚至相互矛盾。 （3）忽视了领导效能与被领导者以及所处 情境之间的关系。 （4）忽视了下属的作用。
1. 领导风格 • 关系导向型领导者：主要关心与下属发 展良好的关系并为他们所拥戴。 • 任务导向型领导者：主要关心的是确保 下属高水平的工作任务。
2.影响领导形态有效性的情境特征
• 领导与成员的关系：指追随者对领导者的拥戴、信 任和忠诚的程度。 • 职位权力：领导者由于在组织中的职位而拥有一定 的法定权力、奖赏权力和强制权力。