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安踏的品牌战略分析
目录
1、企业logo 2、安踏公司的发展历程 3、安踏公司的品牌战略经营的发展及现状 4、安踏的战略创新 5、品牌战略swot分析 6、给安踏品牌营销的建议
企业Logo
安踏的发展历程
1994年，安踏（福建）鞋业有限公司成立，创立安踏品牌。 1997年公司开始vi系统的建设，逐步规范了商标识别的使用。 由此拉开了安踏品牌战略实施的序幕。 1999年乒乓球世界冠军孔林辉签署代言人合约，以“我选择， 我喜欢”作为广告口号。 2001年，第一家安踏专卖店在北京开设，开始大规模全国性品 牌推广计划。 2002年服装销售，与NBA球员巴特尔签署代言合约。 2005年，提出「Keep Moving」的品牌理念成立国内首家运动 科学实验室。 2007年7月10日，安踏于香港联合交易所主板成功上市，创造 了体育用品企业上市市盈率和融资金额的两个第一。
安踏品牌营销的建议
1、聚焦品类，实现单点突破 2、建立真正的品牌优势 3、着手于关系营销
wenku.baidu.com
Thank you
第四类，针对高端用户，则专门由其旗下拥有意大 利休闲运动品牌Fila在中国的代理权专门争夺高端用 户。 安踏品牌： 坚定不移的服务于“大众消费者”，成为中国乃 至世界大众都喜欢的“安踏”。
安踏的战略创新
1.营销创新 从一家创造业公司走到2000年，安踏开始认识到建立一家品牌公司 的重要性。随着转型为以品牌为主导的公司，它越来越重视创新。 安踏开展一步步的体育营销战略，与乒乓球世界冠军、中国篮球职 业联赛、中国排球职业联赛、中国乒乓球俱乐部超级联赛合作，进一步 扩大了品牌影响力。 2009~2012年，安踏与中国奥委会的合作使安踏的品牌建设出现了从 量变到质变的飞跃，使安踏代表中国的理念发扬光大，让人一提到安踏 就知道它是中国的运动品牌。 通过赞助体育，让安踏扩大了知名度，但营销手段无论多么厉害， 最终还需产品过硬。商品创新是整个公司创新的根本，涵盖技术和设计 创新两个方面，安踏在这两方面配臵了很强的资源。如今，公司每年投 入3~4亿元的资金用于研发。
（2）市场的双向延伸 “安踏”当初定位在中档体育用品市场。随着公司的 发展，“安踏”已经具有了一定得公司实力，对于体 育用品的高端市场，虽然有“耐克”和“阿迪达斯” 两家公司占据，但是依据“安踏”现在的影响力以及 其独特的市场定位，完全可以进军高端市场；对于200 元以下的低端市场，“安踏”也已经开发新的品牌 “新动”作为进军低端市场的品牌。
（2）价格优势 “安踏”虽然具有很高的品牌影响力，但是其价格定 位一般在100元到400元之间，主要是满足二、三线城 市中等收入人口的需要。与“耐克”、“阿迪达斯” 的高价位相比具有一定的价格优势。
（3）本土优势 “安踏”作为中国的本土企业，与“耐克”、“阿迪 达斯”相比具有一定得本土优势。首先，没有文化差 异，在与消费者沟通上没有太大的障碍；其次，作为 中国本土企业，在一些时候，政府制定的政策对于 “安踏”有利；并且，对于中国体育用品市场更加熟 悉，更能掌握市场命脉，能够根据市场变化准确的采 取措施来应对。
3.机会 （1）市场增长机会 安踏斥巨资连续三年赞助中国篮球职业联赛，成为 CBA职业联赛运动装备唯一指定合作伙伴。据介绍， 包括投入在产品研发、市场推广等项目的费用，安踏 赞助 CBA 的费用投入预计将超过1.2亿元。这让中国体 育行业震惊：民族品牌打破国际品牌垄断国内顶级赛 事的格局，安踏打响了体育品牌争夺国内市场的号角。 为“安踏”扩大销售市场增加机会。
品牌战略
劣势： 1. 产 品 库 存 周 转 速 度慢 2 ．产品研发力度不 够 3.广告宣传力度不 够 4.品牌影响力不够 优势： 1.品牌优势 2.价格优势 3.本土优势 4.销售优势 5．差异化优势
机会： 1.市场增长机会 2.市场的双向延伸 3.提高服务质量
威胁： 1.外包生产方式上的 缺陷 2.分散市场的风险能 力较弱 3．各个品牌向中档 市场的延伸
2.技术创新 2005年，安踏投资3,000多万元成立了中国国内运动品牌第一 家运动科学实验室，依据运动员的身体数据进行运动科技和功能 设计的开发，致力于运动鞋的安全性、舒适性的研究和技术创新。 到目前为止，中国有关运动科学（比如运动服装、运动鞋、 运动用品配件）的标准，有三分之一是出自安踏的运动科学实验 室，它已经为安踏贡献了超过40项国家级专利。 从2005年开始，安踏在运动鞋技术创新上有了新的突破。其 中包括安踏独有的“芯技术”。这项技术提供了较强的稳定和缓 震功能，帮助提高运动表现，可以在运动中体验稳定、平衡和自 然的着地感觉。
（2）安踏品牌形象塑造战略的成功
1、模仿李宁塑造形象战略的成功
2、技术投入促进品牌形象的提升
品牌的定位
消费人群定位： 第一类是16～22岁的学生群体，这些也是安踏的消费 主力。这些学生基本上家庭收入中等，有些是中等偏 下，并不是很富裕，主要集中在二三四线城市; 第二类是22～25岁、毕业不久的的年轻白领，收入不 高，但是依旧有运动的习惯，这些群体主要在二三四 线为多; 第三类是蓝领消费者，比如工厂的工人群体等等。
3.设计创新 安踏的设计创新，从创意设计结构开始进行规划， 是整个设计链条的创新。公司虽然是以中国市场为主， 但在设计团队方面俨然是个“联合国”，创意总监和 设计师队伍里有来自韩国、日本、法国、美国、英国 等国家的人才，设计人员已经超过100人。
4.管理创新和人力资源创新 除产品创新外，安踏的管理创新和人力资源创新也有可圈可 点之处。 在管理创新方面，公司专门请麦肯锡、科尔尼等咨询公司做 战略规划、管理模式设计等工作，同时鼓励员工们不断挑战现有 制度，不断变革。 在管理文化创新方面，由于安踏是从制造业向品牌管理公司 转型，而两者在管理理念和文化方面有很大的不同，因此遇到了 很大的挑战。工厂管理文化和品牌管理文化要做到相融，就必须 不断创新。 安踏一方面通过与咨询公司合作制定各种管理流程，规范管 理细节，另一方面多方招揽人才，打造多元化的品牌管理团队。
（4）销售优势 安踏率先在国内建立体育用品专卖体系，完成了从生 产单一产品到综合性体育用品品牌运营的过渡。截止 到目前，安踏在国内拥有4000家的专卖店，在国内建 立了最完备的，覆盖一、二、三线的市场营销网络， 成为体育用品行业的领跑者。
（5）差异化优势 “安踏”的“运动、休闲”的差异化的定位使得“安 踏”避开了与“耐克”、“阿迪达斯”在专业化产品 领域的正面竞争。并且，“安踏”中国文化特色的设 计风格更容易与“耐克”、“阿迪达斯”区分开来， 更容易让中国消费者接受。
（3）提高服务质量 服务作为产品的一部分同样也影响着消费者的购买欲 望。在问卷调查中显示，消费者对于“耐克”、“阿 迪达斯”跟“安踏”三家公司服务质量的满意程度相 差不大，如果“安踏”能够提高其服务质量，这将是 “安踏”进行市场竞争的一大优势。
4.威胁 （1）外包生产方式上的缺陷 “安踏”公司的产品都采用外包生产的方式来生产， 其主要生产工厂都在中国本土。随着经济的发展，中 国的劳动力价格也在增加，这必然会使“安踏”要在 产品生产上付出更多的资金。另外，在产品质量上， 外包生产的方式也很难控制。
（3）广告宣传力度不够 与“耐克”、“阿迪达斯”的明星广告相比，“安踏” 的草根式推广策略不能吸引消费者的目光。明星上的 欠缺可能会使得“安踏”的知名度不如另外两个竞争 对手，同时让人对其产品的专业化力度不能产生足够 的信任，并且，缺少明星的“安踏”更不能吸引一部 分追求明星的青年消费者。
（4）品牌影响力不够 “耐克”跟“阿迪达斯”两家公司都已经拥有了40多 年的发展历史，其品牌知名度远远大于“安踏”品牌。 这使得“安踏”必然会丧失一部分以追求名牌效应为 目的的消费者。
2.劣势 （1）产品库存周转速度慢 在库存周转上，“安踏”与“耐克”和“阿迪达斯” 有着很大的差距。“耐克”的平均库存周转天数为84 天，而“阿迪达斯”则为64天，与此同时 “安踏”公 司的库存周转天数为161天。这就意味着“安踏”公司 的存货占有更大的资金，影响着现金流动和资本回报 率。也就是说，“安踏”的资金使用效率只有“耐克” 和“阿迪达斯”的一半。
（2）产品研发力度不够 虽然“安踏”最初定位是不同于“阿迪达斯”、“耐克” 的“运动休闲”定位，但是随着消费者自发运动意识的提 高，“安踏”也开始进军专业化领域。在专业化领域的竞 争中，“安踏”产品与“耐克”、“阿迪达斯”出现差距。 “安踏”的专业产品仍然停留在对于运动员比赛中的保护 上。而其竞争对手“耐克”、“阿迪达斯”却已经将目光 放在了体育装备对于运动员在比赛中发挥的影响上，如何 提高运动员在比赛中的成绩成为了他们的主要目的。
（2）分散市场的风险能力较弱 “安踏”公司市场主要在中国大陆，其外包商也在中 国大陆，这使得“安踏”应对中国市场变化的能力较 弱。
（3）各个品牌向中档市场的延伸 “耐克”、“阿迪达斯”在稳固了高端市场以后也开 始向中档市场延伸，与“安踏”公司展开市场争夺， 依据他们的品牌影响力，在向中级市场延伸的时候必 然会赢取一部分的消费者。同样，其他品牌也开始向 中档市场延伸，例如“卡帕”、“安踏”、“匹克” 等，这使得中档市场的竞争更加激烈，对于“安踏” 的市场占有是极大地威胁。
2008年1月1日，安踏儿童事业部启动，成为国内第一家进 军儿童体育用品市场的运动品牌。 2008年5月，安踏正式启动了“时尚鞋店项目”，标志着 安踏全面扩展产品线，并逐步实现了产品细分。 2008年7月10日，ANTA kids正式启动。ANTA kids以时尚、 简洁、运动风格产品，永不止步的励志形象，赢得市场 认可。 2009年1月4月，安踏重拳出击，分别签约前世界冠军、 世界顶尖女子网球选手扬科维奇与中国女子网球领军人 物郑洁，标志着安踏网球战略正式发布。
1.优势 （1）品牌优势 “安踏”公司经过十几年的经营已经具有一定的品牌影响 力，通过其特有的“个性化”安踏就是要宣扬个性，倡导 通过体育展现自我。安踏和耐克走的不是同一条路，耐克 追求运动，以某种运动类别和运动项目出现，而安踏更多 的是以一种运动休闲的形象出现。安踏不想做中国的耐克， 而是要做中国的安踏、世界的安踏。就是要通过树立自己 的鲜明个性，成为“中国乃至世界大众都喜欢的安踏”。
2009年9月，安踏收购FILA，标志着安踏集团国际化 进程向前迈进。 2010年8月，签约NBA巨星—凯文.加内特为安踏篮球 形象代言人，同时整合服装、配件等相关环节，围 绕加内特组建一整条商品线。
安踏公司的品牌战略经营的发展及 现状
（1）安踏的专卖模式 从1991年开始着手全国范围内布局，用8年时间建立坚实且完善 的网络体系，这是第一步网络系统的初步告捷 2001年安踏重新规划、界定销售网络体系，对整个销售体系进 行了全面完善——从流通批发、专柜迅速转为代理商和专卖店 经营，且以分级的加盟模式进行合作进行新一轮销售体系革新。 2003年至2006年，安踏用了三年时间基本上完成了从代理到自 营的网络体系构建，尤其在二三级城市覆盖率级高。 2006年市场态势发生变化，安踏把重心转移到旗舰店的建设上 来，把旗舰店建设作为渠道战略，重力推进整体市场终端升级 运动。
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1、企业logo 2、安踏公司的发展历程 3、安踏公司的品牌战略经营的发展及现状 4、安踏的战略创新 5、品牌战略swot分析 6、给安踏品牌营销的建议
企业Logo
安踏的发展历程
1994年，安踏（福建）鞋业有限公司成立，创立安踏品牌。 1997年公司开始vi系统的建设，逐步规范了商标识别的使用。 由此拉开了安踏品牌战略实施的序幕。 1999年乒乓球世界冠军孔林辉签署代言人合约，以“我选择， 我喜欢”作为广告口号。 2001年，第一家安踏专卖店在北京开设，开始大规模全国性品 牌推广计划。 2002年服装销售，与NBA球员巴特尔签署代言合约。 2005年，提出「Keep Moving」的品牌理念成立国内首家运动 科学实验室。 2007年7月10日，安踏于香港联合交易所主板成功上市，创造 了体育用品企业上市市盈率和融资金额的两个第一。
安踏品牌营销的建议
1、聚焦品类，实现单点突破 2、建立真正的品牌优势 3、着手于关系营销
wenku.baidu.com
Thank you
第四类，针对高端用户，则专门由其旗下拥有意大 利休闲运动品牌Fila在中国的代理权专门争夺高端用 户。 安踏品牌： 坚定不移的服务于“大众消费者”，成为中国乃 至世界大众都喜欢的“安踏”。
安踏的战略创新
1.营销创新 从一家创造业公司走到2000年，安踏开始认识到建立一家品牌公司 的重要性。随着转型为以品牌为主导的公司，它越来越重视创新。 安踏开展一步步的体育营销战略，与乒乓球世界冠军、中国篮球职 业联赛、中国排球职业联赛、中国乒乓球俱乐部超级联赛合作，进一步 扩大了品牌影响力。 2009~2012年，安踏与中国奥委会的合作使安踏的品牌建设出现了从 量变到质变的飞跃，使安踏代表中国的理念发扬光大，让人一提到安踏 就知道它是中国的运动品牌。 通过赞助体育，让安踏扩大了知名度，但营销手段无论多么厉害， 最终还需产品过硬。商品创新是整个公司创新的根本，涵盖技术和设计 创新两个方面，安踏在这两方面配臵了很强的资源。如今，公司每年投 入3~4亿元的资金用于研发。
（2）市场的双向延伸 “安踏”当初定位在中档体育用品市场。随着公司的 发展，“安踏”已经具有了一定得公司实力，对于体 育用品的高端市场，虽然有“耐克”和“阿迪达斯” 两家公司占据，但是依据“安踏”现在的影响力以及 其独特的市场定位，完全可以进军高端市场；对于200 元以下的低端市场，“安踏”也已经开发新的品牌 “新动”作为进军低端市场的品牌。
（2）价格优势 “安踏”虽然具有很高的品牌影响力，但是其价格定 位一般在100元到400元之间，主要是满足二、三线城 市中等收入人口的需要。与“耐克”、“阿迪达斯” 的高价位相比具有一定的价格优势。
（3）本土优势 “安踏”作为中国的本土企业，与“耐克”、“阿迪 达斯”相比具有一定得本土优势。首先，没有文化差 异，在与消费者沟通上没有太大的障碍；其次，作为 中国本土企业，在一些时候，政府制定的政策对于 “安踏”有利；并且，对于中国体育用品市场更加熟 悉，更能掌握市场命脉，能够根据市场变化准确的采 取措施来应对。
3.机会 （1）市场增长机会 安踏斥巨资连续三年赞助中国篮球职业联赛，成为 CBA职业联赛运动装备唯一指定合作伙伴。据介绍， 包括投入在产品研发、市场推广等项目的费用，安踏 赞助 CBA 的费用投入预计将超过1.2亿元。这让中国体 育行业震惊：民族品牌打破国际品牌垄断国内顶级赛 事的格局，安踏打响了体育品牌争夺国内市场的号角。 为“安踏”扩大销售市场增加机会。
品牌战略
劣势： 1. 产 品 库 存 周 转 速 度慢 2 ．产品研发力度不 够 3.广告宣传力度不 够 4.品牌影响力不够 优势： 1.品牌优势 2.价格优势 3.本土优势 4.销售优势 5．差异化优势
机会： 1.市场增长机会 2.市场的双向延伸 3.提高服务质量
威胁： 1.外包生产方式上的 缺陷 2.分散市场的风险能 力较弱 3．各个品牌向中档 市场的延伸
2.技术创新 2005年，安踏投资3,000多万元成立了中国国内运动品牌第一 家运动科学实验室，依据运动员的身体数据进行运动科技和功能 设计的开发，致力于运动鞋的安全性、舒适性的研究和技术创新。 到目前为止，中国有关运动科学（比如运动服装、运动鞋、 运动用品配件）的标准，有三分之一是出自安踏的运动科学实验 室，它已经为安踏贡献了超过40项国家级专利。 从2005年开始，安踏在运动鞋技术创新上有了新的突破。其 中包括安踏独有的“芯技术”。这项技术提供了较强的稳定和缓 震功能，帮助提高运动表现，可以在运动中体验稳定、平衡和自 然的着地感觉。
（2）安踏品牌形象塑造战略的成功
1、模仿李宁塑造形象战略的成功
2、技术投入促进品牌形象的提升
品牌的定位
消费人群定位： 第一类是16～22岁的学生群体，这些也是安踏的消费 主力。这些学生基本上家庭收入中等，有些是中等偏 下，并不是很富裕，主要集中在二三四线城市; 第二类是22～25岁、毕业不久的的年轻白领，收入不 高，但是依旧有运动的习惯，这些群体主要在二三四 线为多; 第三类是蓝领消费者，比如工厂的工人群体等等。
3.设计创新 安踏的设计创新，从创意设计结构开始进行规划， 是整个设计链条的创新。公司虽然是以中国市场为主， 但在设计团队方面俨然是个“联合国”，创意总监和 设计师队伍里有来自韩国、日本、法国、美国、英国 等国家的人才，设计人员已经超过100人。
4.管理创新和人力资源创新 除产品创新外，安踏的管理创新和人力资源创新也有可圈可 点之处。 在管理创新方面，公司专门请麦肯锡、科尔尼等咨询公司做 战略规划、管理模式设计等工作，同时鼓励员工们不断挑战现有 制度，不断变革。 在管理文化创新方面，由于安踏是从制造业向品牌管理公司 转型，而两者在管理理念和文化方面有很大的不同，因此遇到了 很大的挑战。工厂管理文化和品牌管理文化要做到相融，就必须 不断创新。 安踏一方面通过与咨询公司合作制定各种管理流程，规范管 理细节，另一方面多方招揽人才，打造多元化的品牌管理团队。
（4）销售优势 安踏率先在国内建立体育用品专卖体系，完成了从生 产单一产品到综合性体育用品品牌运营的过渡。截止 到目前，安踏在国内拥有4000家的专卖店，在国内建 立了最完备的，覆盖一、二、三线的市场营销网络， 成为体育用品行业的领跑者。
（5）差异化优势 “安踏”的“运动、休闲”的差异化的定位使得“安 踏”避开了与“耐克”、“阿迪达斯”在专业化产品 领域的正面竞争。并且，“安踏”中国文化特色的设 计风格更容易与“耐克”、“阿迪达斯”区分开来， 更容易让中国消费者接受。
（3）提高服务质量 服务作为产品的一部分同样也影响着消费者的购买欲 望。在问卷调查中显示，消费者对于“耐克”、“阿 迪达斯”跟“安踏”三家公司服务质量的满意程度相 差不大，如果“安踏”能够提高其服务质量，这将是 “安踏”进行市场竞争的一大优势。
4.威胁 （1）外包生产方式上的缺陷 “安踏”公司的产品都采用外包生产的方式来生产， 其主要生产工厂都在中国本土。随着经济的发展，中 国的劳动力价格也在增加，这必然会使“安踏”要在 产品生产上付出更多的资金。另外，在产品质量上， 外包生产的方式也很难控制。
（3）广告宣传力度不够 与“耐克”、“阿迪达斯”的明星广告相比，“安踏” 的草根式推广策略不能吸引消费者的目光。明星上的 欠缺可能会使得“安踏”的知名度不如另外两个竞争 对手，同时让人对其产品的专业化力度不能产生足够 的信任，并且，缺少明星的“安踏”更不能吸引一部 分追求明星的青年消费者。
（4）品牌影响力不够 “耐克”跟“阿迪达斯”两家公司都已经拥有了40多 年的发展历史，其品牌知名度远远大于“安踏”品牌。 这使得“安踏”必然会丧失一部分以追求名牌效应为 目的的消费者。
2.劣势 （1）产品库存周转速度慢 在库存周转上，“安踏”与“耐克”和“阿迪达斯” 有着很大的差距。“耐克”的平均库存周转天数为84 天，而“阿迪达斯”则为64天，与此同时 “安踏”公 司的库存周转天数为161天。这就意味着“安踏”公司 的存货占有更大的资金，影响着现金流动和资本回报 率。也就是说，“安踏”的资金使用效率只有“耐克” 和“阿迪达斯”的一半。
（2）产品研发力度不够 虽然“安踏”最初定位是不同于“阿迪达斯”、“耐克” 的“运动休闲”定位，但是随着消费者自发运动意识的提 高，“安踏”也开始进军专业化领域。在专业化领域的竞 争中，“安踏”产品与“耐克”、“阿迪达斯”出现差距。 “安踏”的专业产品仍然停留在对于运动员比赛中的保护 上。而其竞争对手“耐克”、“阿迪达斯”却已经将目光 放在了体育装备对于运动员在比赛中发挥的影响上，如何 提高运动员在比赛中的成绩成为了他们的主要目的。
（2）分散市场的风险能力较弱 “安踏”公司市场主要在中国大陆，其外包商也在中 国大陆，这使得“安踏”应对中国市场变化的能力较 弱。
（3）各个品牌向中档市场的延伸 “耐克”、“阿迪达斯”在稳固了高端市场以后也开 始向中档市场延伸，与“安踏”公司展开市场争夺， 依据他们的品牌影响力，在向中级市场延伸的时候必 然会赢取一部分的消费者。同样，其他品牌也开始向 中档市场延伸，例如“卡帕”、“安踏”、“匹克” 等，这使得中档市场的竞争更加激烈，对于“安踏” 的市场占有是极大地威胁。
2008年1月1日，安踏儿童事业部启动，成为国内第一家进 军儿童体育用品市场的运动品牌。 2008年5月，安踏正式启动了“时尚鞋店项目”，标志着 安踏全面扩展产品线，并逐步实现了产品细分。 2008年7月10日，ANTA kids正式启动。ANTA kids以时尚、 简洁、运动风格产品，永不止步的励志形象，赢得市场 认可。 2009年1月4月，安踏重拳出击，分别签约前世界冠军、 世界顶尖女子网球选手扬科维奇与中国女子网球领军人 物郑洁，标志着安踏网球战略正式发布。
1.优势 （1）品牌优势 “安踏”公司经过十几年的经营已经具有一定的品牌影响 力，通过其特有的“个性化”安踏就是要宣扬个性，倡导 通过体育展现自我。安踏和耐克走的不是同一条路，耐克 追求运动，以某种运动类别和运动项目出现，而安踏更多 的是以一种运动休闲的形象出现。安踏不想做中国的耐克， 而是要做中国的安踏、世界的安踏。就是要通过树立自己 的鲜明个性，成为“中国乃至世界大众都喜欢的安踏”。
2009年9月，安踏收购FILA，标志着安踏集团国际化 进程向前迈进。 2010年8月，签约NBA巨星—凯文.加内特为安踏篮球 形象代言人，同时整合服装、配件等相关环节，围 绕加内特组建一整条商品线。
安踏公司的品牌战略经营的发展及 现状
（1）安踏的专卖模式 从1991年开始着手全国范围内布局，用8年时间建立坚实且完善 的网络体系，这是第一步网络系统的初步告捷 2001年安踏重新规划、界定销售网络体系，对整个销售体系进 行了全面完善——从流通批发、专柜迅速转为代理商和专卖店 经营，且以分级的加盟模式进行合作进行新一轮销售体系革新。 2003年至2006年，安踏用了三年时间基本上完成了从代理到自 营的网络体系构建，尤其在二三级城市覆盖率级高。 2006年市场态势发生变化，安踏把重心转移到旗舰店的建设上 来，把旗舰店建设作为渠道战略，重力推进整体市场终端升级 运动。