岗位能上能下动态管理机制的实践与思考精选.

岗位能上能下动态管理机制的实践与思考

2013年底，根据国企改革统一部署，B单位合并到A单位，组建新的A单位，人员面临重新整合，导致A 单位管理人员超员65%，管理人员冗员明显，A单位一线人员缺员率为32%，一线缺员较多，员工队伍结构性冗缺员问题突出，员工队伍活力面临严峻考验。国企改革是大势所趋，造成A单位目前的结构性冗缺员的原因并不是人为造成的，不能简单采用辞退员工等“一刀切”的方式解决冗缺员问题。当前A单位最大的困难和任务就是将冗余的管理人员转移到一线岗位去，解决结构性冗缺员问题，然而管理人员转移至一线岗位，人员岗级下降较多，待遇差别较大，涉及职工个人核心利益，尤其是对“老员工”和管理人员，操作稍有不慎就容易引发队伍不稳定的风险。因此，解决结构性冗缺员既要考虑提升企业运作效率，也要考虑以人为本，维护队伍稳定。为有效促进管理人员与一线人员间互相流动，A单位人力资源部门经过多地调研，创新提出建立岗位任期制，具体措施和做法如下：

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一、具体措施

（一）建立科学的岗位体系

A单位在组织架构设置及职责梳理的基础上，根据工

作的性质、繁简难易、责任轻重及所需资格条件的不同对不同岗位岗级进行设置，确定岗位价值，制定岗位规范表，全面规范各层级的岗位设置。定岗、定编、定职、定责、定薪是人力资源管理的基础性工作，建立岗位体系必须依据以下三个原则：一是以“事” 为中心，不因人转移。二是岗位的价值取决于该岗位的任务大小、复杂程度等因素。三是岗位岗级要适当进行分层、分类，适当拉开差距。具体而言，就是要体现岗位的公平性和差异性。公平性在于岗位体系的科学性，对事不对人。差异性是根据岗位价值，建立合适的岗位级差，同时与职业发展通道相匹配。比如，一线员工的工种有很多，针对每个工种确定不同的岗位，针对每个岗位设置不同的岗位层级。如A单位在检修岗位设置了×××检修工高级工、×××检修工中级工、×××检修工初级工。针对不同的岗位和岗级，制定不同的岗位职责、岗位说明书及岗位胜任能力要求和任职资格要求，体现岗位的差异性，形成有效的职业发展通道。

（二）形成能上能下的岗位动态管理机制

1.实行管理岗位任期制。A单位将管理岗位的任期设置为3年。任期结束后，该管理岗位采取公开竞聘，所有人员均可报名参加竞聘，最终依据管理人员定编数和人员竞聘结果进行干部人事调整。如此一来，管理岗位上的人员会产生岗位危机，促使管理人员自我加压和自我提高的动力大大

加强，同时一线人员也看到了机会，只要自己业绩好、有才能，在管理岗位的竞聘之中将会有机会脱颖而出。通过实行岗位任期制，常态化地开展管理岗位等关键岗位的公开竞聘，能够有效促进岗位能上能下动态流动，盘活队伍活力，提升整体素质。

2.建设岗位胜任能力体系。岗位任期满后，如何对管理人员进行评价是一个新的难题。管理人员的人才评价是一个复杂的系统工程，包括岗位胜任能力评价标准、岗位任职资格等。以往??位胜任能力评价研究主要是对一线员工比较多，但管理人员的岗位既涉及专业知识，又涉及管理、沟通协调等综合知识，评价维度多，评价的权威性、公平性难以保障，评价不科学可能导致岗位任期制无法真正落地，但是这也是一块必须要啃下的“硬骨头”。A单位人力资源部通过组织内外部专家，认真分析各管理岗位的特征，确定了各管理岗位的任职资格和申报条件，同时制定管理人员的岗位胜任能力评价标准和评价试题库，并提前发布。有了岗位任职资格和岗位胜任能力评价标准，管理人员就有了评价的尺度，解决了管理人员“评价什么、如何评价”的难题，保证了管理人员评价工作的科学系和公平性。同时，管理人员也有了提升的方向和目标，对照标准识别自身短板，制定好提升计划，能够有效促进其个人能力的提升，促进“要我学”转变为“我要学”。

3.加强绩效管理与岗位动态管理协同机制。绩效管理主要是针对人员的履职情况进行绩效评价，是企业开展的一项常规性工作。A单位将绩效管理和岗位动态管理进行有效的协同和融合，促进广大员工立足岗位，关心绩效，树立“只有业绩好、绩效才会好、岗位才会高”的理念。A单位将绩效考核的结果与岗位管理进行联动，打破“干多干少一个样、干好干坏一个样”的现象。一是规定岗位绩效考核结果排名后20%的，机构负责人必须对其进行约谈、诊断和辅导。绩效考核结果连续两年排名在后20%的人员，岗位要拿出来公开竞聘，如果竞聘失败，则由组织对其重新进行评价确定岗位，确实因为能力无法适应岗位要求，要进行辞退。二是将绩效考核结果直接应用到薪酬管理，奖优罚劣。绩效考核结果为“优秀”的员工才能够具备向上一个岗位层级的晋升机会。通过牵住绩效管理这个“牛鼻子”，实现人岗匹配，避免人浮于事，从而推动岗位动态管理机制的落地。

经过3年的结构性冗缺员治理工作，2017年初，A 单位开展了105个管理岗位的竞争上岗。26人岗位下降，7名员工被提拔为管理人员，实现了“能者上、平者让、庸者下”，基本解决了结构性冗缺员的问题，员工队伍过渡平稳，取得良好成效。

二、实践的思考

（一）加强人事管理的科学性和规范性

人事管理的科学性和规范性不足是导致管理人员向“下”通道未完全通畅的主要原因。部分国企通过岗位目标责任制、组织调整等方式开展管理人员岗位调整，人事调整相对“粗放”，主观性大，科学性和规范性不足，公平性和权威性难以保证。应当建立科学的人事管理机制，制定岗位规范表、开展岗位定编定级、研究岗位胜任能力体系，使得企业有人事管理准则，岗位“上”有凭，“下”有据。员工也可以因此对照标准，识别能力差距和短板，促进能力提升。

（二）建立岗位动态调整机制

岗位动态调整机制是人员在不同岗位层级流动的机制，“上”有什么要求，“下”要怎么规定，使得业绩好、能力强的人员能够有调整到更高岗位的机会，业绩差、能力差的人员可以找到适合自己的岗位，形成良好的企业人事管理长效机制。

（三）把规矩挺在前面

人事调整涉及职工的核心利益，岗位调整机制要提前发布，要把规矩挺在前面。A单位早在2013年就发布了管理人员岗位动态管理机制，2017年初按照2013年的岗位动态管理机制开展了岗位调整工作，规矩提前三年就制定并发布，在事前就把规矩讲清楚，使员工有一个心理预期和调整的时间。经过一定的民主程序予以确定后，就要按照既定的方案执行，不能随意更改。