人力资源管理职位分析.pptx

如何在用人方面建立起拉力机制？ －－首先是设定员工的职责
依据公司发展方向和组织架构确定各部门的职责； 依据各部门的职责确定岗位分级和岗位职责； 明确、具体的描述岗位职责和任职资格； 清楚的进行工作分配。 一般员工都希望接受简单、明确而合理的指示，告诉他应做些什么?如何去
做? 以及做到何种程度才算做好。
投入〈 回报
偷懒者 奉献者 打工者
投入 〉回报
投入 = 回报
三种人的转化（一）
无能者、懒惰者进入
离开公司
偷懒者变得 越来越多
偷懒者 奉献者 打工者
奉献者经常吃亏 由投入〉回报 投入=回报
打工者向偷懒者看齐 由投入=回报 投入〈 回报
三种人的转化（二）
逃离
使偷懒者变 成打工者或 逃离公司
偷懒者
评价：使奉献者不吃亏 报酬：使奉献者多拿
中国企业的管理困境呼唤职位分析
建立人力资源管理技术平台
大多数中国企业的人力资源管理还停留在传统 人事管理的阶段，人力资源部还被大量的缺乏 价值的行政事务性工作缠身。这种困境的根源 在很大程度上在于缺少可以支撑人力管理的技 术与工具。
主要依靠以下制度来实现：
日本人特别爱吃西伯利亚鱼，但这种鱼在运往日本的过程 中死亡率高达40%，有一位教授出了一个主意，就是在装 鱼的水箱里放一些西伯利亚鱼的天敌——螃蟹。这样一来， 为了摆脱螃蟹的攻击，鱼就拼命地游动，结果死亡率降到 10%。用人也是同一个道理，“生于忧患，死于安乐”。 企业从一开始就应该让员工知道，只有竞争才能生存，同 时给他们施加竞争压力，让员工深刻体会到适者生存、优 胜劣汰的道理, 激发他们发挥出自身的潜力。
职责重叠，权限不明 缺乏明确的部门职能定位与职位的职责权限划
分，职位之间的职责与权限相互重叠、职责权 限不对等。“人人负责、人人无责”，严重抑 制组织与工作效率的提升，同时也为“机构臃 肿，人浮于事”提供了土壤。 通过职位分析，明确职位职责与权限，确立职 位之间的互动关系，优化职位设置与组织流程， 提高组织效率。
(2)如何防止类似意见分歧的重复发生?
主要是对工作说明书进行修改，使之合理化。
(3)你认为该公司在管理上有何需改进之处?
要根据实际情况制定出较为科学合理的工作说明书；进一步提高领导水平； 提倡爱岗敬业、发扬团结协作精神，从而在发生类似事件时，能顺利地加以解 决
中国企业的管理困境呼唤职位分析
人力资源管理
第二章
职位分析
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企业的用人技能
用人是一门艺术。美国大富豪安德鲁·纳基是一个擅长于 人员组织管理的实业家。人们把他的丰富的人员组织管理 经验和组织才能精辟地概括在他的墓碑上。 他的碑文写道： 这里面葬着一个人， 他擅长于把那些强过自己的人， 编织到为他服务的管理机构中。
企业中的三种人
制）
从人性看，用人的重点在拉力；难点在推力。
拉力(牵引机制)
向员工清晰的表达公司和工作岗位对员工的行为期望和绩效期望。 通过以下人力资源管理活动来实现： 职位说明书和任职资格标准 绩效考核指标体系 培训开发体系 企业（老板）价值观念的传递
推力（激励机制）
通过直接满足员工的个人需要，调动其积极性，达到实现企业 的发展目标。 主要依靠以下人力资源管理活动来实现： 薪酬体系设计 公司可见的发展空间与升迁制度 老板的人格魅力与适当授权
中国企业的管理困境呼唤职位分析
建立职业化管理队伍
中国企业大多缺乏高素质的、职业化的管理队 伍，无论是管理者还是普通员工普遍缺乏职业 素养。所谓职业化素养，主要包括职业知识、 职业技能、职业规范与职业意识。
通过职位分析，明确职位目标、工作内容，并 规范对任职者的任职能力的要求。形成的职位 说明书对于职业规范与职业意识的建立将起到 重要的引导作用。
控制力（约束监督机制）
就是对员工的行为进行控制，使得员工的行为始终在预定的轨道 上运行，使其符合企业的发展要求，这是对用人风险的防控。
主要依靠以下人力资源管理活动来实现： 劳动合同 各类规章制度 绩效目标责任实施监控 公司价值观念灌输的软控制。
压力（竞争与淘汰机制）
将不适合公司发展需要的员工淘汰出局，同时，在 公司内部引入竞争，达到对企业人力资源的激活，防 止人力的沉淀或者缩水。
“人人负责、人人无责”，会严重抑制组织与工作效率的提升。
案例
工作职责的分歧
一个机床操作工把大量的机油洒在他机床周围的地面上。车间主任叫操作工把洒掉的机油清扫干净，操作工拒绝执行，理 由是工作说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查工作说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫。但服 务工同样拒绝，他的理由是工作说明书里也没有包括这一类工作。车间主任威胁说要把他解雇，因为这种服务工是分配到 车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完之后立即向公司投诉。
有关人员看了投拆后，审阅了三类人员的工作说明书：机床操作工、服务工和勤杂工。机床操作工的工作说明书规定：操 作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作状态，但并未提及清扫地面。服务工的工作说明书规定：服务工有责任以各 种方式协助操作工，如领取原材料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有明确写明包括清扫工作。勤杂工的工作说明书 中确实包含了各种形式的清扫，但是他的工作时间是从正常工人下班后开始。 问题： (1)对于服务工的投诉，你认为该如何解决?有何建议? (2)如何防止类似意见分歧的重复发生? (3)你认为该公司在管理上有何需改进之处?
奉献者
Hale Waihona Puke Baidu
打工者
打工者向奉 献者看齐
你认为三种人如何管理才能实现良性转化?
逃离
使偷懒者变 成打工者或 逃离公司
偷懒者
评价：使奉献者不吃亏 报酬：使奉献者多拿
奉献者
打工者
打工者向奉 献者看齐
三种人转化的机制－－用人要建立起的四种机制
控制力 （约束监督机
制）
拉力 （牵引机
制）
推力 （激励机
制）
压力 （竞争淘汰机
案例解析
(1)对于服务工的投诉，你认为该如何解决?有何建议?
A．对服务工以表扬为主，适当地给予奖励（如给些加班费）。但要
告诫他应完成车间主任交给的任务。
B．对操作工要批评教育,应向他指出：把机油洒在机床周围的地上并
拒绝清扫是错误的，他的行为缺乏主人翁精神。
C．对车间主任也要批评。他在员工岗位责任设定方面没有做到明确、具体 的描述岗位职责。