多元化战略的一元化思考

多元化战略的一元化思考

在一项关于多元化的研究中我们发现，世界上最成功的公司中涉及产业多元化的不到15%，进行多元化的企业最终要把75%以上的业务重新剥离出去，超过一半的公司由于多元化扩张导致了溃败。

可是我们也会发现，像GE、3M这样的跨国公司在多元化方面却取得了巨大的成功，他们不但没有陷入多元化的泥潭，却恰恰因此插上了腾飞的翅膀。

多元化就像一块烫嘴的热山芋，吃好了能迅速壮大，吃不好反而害了身家性命。那么到底该不该多元化，什么情况下可以多元化，尤其是怎样多元化的问题一直困扰着企业的管理者们——多元化，是天堂之路，还是地狱之门？

在烫手的热山芋

戴尔，这家成立于1984年的年轻公司，已经成了计算机行业里最受关注的公司之一。不光是因为它仅仅用了不到20年的时间，就在个人电脑领域里迅速地取得了领先地位，更令人大跌眼镜的是，2003年7月，戴尔又将公司名称中的“电脑”去掉，正式表明戴尔公司向更广阔的领域进军。

这个举动在IT >IT界乃至整个商业领域引起了激烈的讨论。业内人士议论纷纷，当然，人们分成了两派：一部分表示了负责任的质疑，认为戴尔这样做未免有些头脑发热，担心多元化会让这个刚刚崛起的年轻公司失去方向，像好多发展到一定程度就开始什么都干的公司那样成为虚弱的巨人，甚至一败涂地。另一部分则持乐观态度，认为戴尔将借此机会大展宏图。

每个公司都渴望获得更多的利润>利润，不断地发展。多元化是一种常见的扩张方式。当然，采取多元化战略可能会出于很多原因：

◇现有的市场趋近饱和，竞争激烈，利润微薄；

◇所经营的产品或产业正在从成熟走向衰退；

◇企业的经营模式和管理水平不足以在现有领域取得更大的突破；

◇别的领域或新兴行业出现了更大的利润空间；

◇为了降低总体风险，把鸡蛋放在多个篮子里；

◇纵向一体化以垄断更多的产业资源；

总的来说，规模最大化的基本动机，发展的瓶颈与外部诱惑的双重作用，让很多公司走上了多元化的道路。在中国，这一点在IT行业表现得尤为明显，或许因为它是发展变化最

为迅速的行业之一。有的企业到了200亿元的规模，比如联想、华为、长城，有的不到100个亿就开始多元化，比如方正、紫光、实达等。

在一项关于多元化的研究中我们发现，世界上最成功的公司中涉及产业多元化的不到15%，进行多元化的企业最终要把75%以上的业务重新剥离出去，超过一半的公司由于多元化扩张导致了溃败。一个典型的例子就是实达。

1996年，实达在上海证券交易所上市，这之前，不要说全国，即便是在福建，实达也不是一个响当当的角色。在经过草创期积累，尤其是成功上市以后，实达发现自己一下子站在了一个前所未有的平台上。在迅速通过多元化战略扩张的时候，实达集团不会想到短短4年之后，一个曾经叱咤风云的上市公司的股票代码就变成了“ST实达”。

实达集团一位高级副总裁曾回忆实达发展过程中的几次失败：“我们有好几次头脑发热的过程。在上市之前，拼命做大的情结已经凸现。一是1991年、1992年那会儿，实达的终端产品初步成功，当时实达领导认为什么都可以做，就有了房地产。你不知道，我们当时还做过酒家！1996年，实达上市后拥有资源多了，就上VCD、上PC、上软件，运作香港的实达公司，多的时候连我们这些主要的管理者都不知道所投资的公司的名称、股权结构、业务范围，管理更是鞭长莫及的事情。到今天我们得到一个教训，实达不可能同时做这么多的事情。几年下来，还是原来发展有根基的、和IT核心业务相关的能赚钱，有前途。”

商业社会发生了太多这样令人心痛的故事，可是我们也会发现，像GE、3M这样的跨国公司在多元化方面却取得了巨大的成功，他们不但没有陷入多元化的泥潭，却恰恰因此插上了腾飞的翅膀。

多元化就像一块烫嘴的山芋，吃好了能迅速壮大，吃不好反而害了身家性命。那么到底该不该多元化，什么情况下可以多元化，尤其是怎样多元化的问题一直困扰着企业的管理者们——多元化是天堂之路，还是地狱之门？

这时候，我们不得不回过头来，重新考量一些最基本的前提：

◇多元化有相关多元化与非相关多元化之分，程度上有很大不同。

◇多元化需要有明确的战略导向，不是简单的要多挣钱，要把企业做多大的问题。

◇多元化，尤其是进入较为不相关的业务领域，需要有强大的运营系统作支撑。

战略导向要明确

多元化需要有明确的战略导向，不是简单的要多挣钱，要把企业做多大的问题，如果不明确，就很容易陷入迷茫而左右为难。

2003年秋天，红塔集团出人意料而又毅然决然地，以3800万的价格将中超（中国足球协会为推动中国足球的发展而苦心规划的顶级联赛）的坐席转让给了力帆，这笔财产尚不及贝克汉姆一年送给维多利亚礼物的价值总和。红塔就这样以一种不顾一切的方式逃出了中国

足球的游戏圈，这可以说是红塔集团从盲目多元化向专业化转型最为明确的表现。

然而，跳出了盲目多元化的误区，就能廓清正确的战略规划吗？这个问题仍然需要重新审视。

从改革开放初期到1997年的18年间，红塔从一个名不见传的乡镇烟草企业迅速成长为中国最大的烟草企业，向国家缴纳的利税以平均每年43.93%的高速度增长，“红塔”的品牌价值在国内企业当中一直雄居榜首，一个强大的“烟草帝国”初步成型。

1997年红塔掌门人褚时健因贪污受贿而获罪，新一届领导字国瑞上任，便推翻了褚时健原来创建“烟草帝国”的发展思路，红塔开始四面出击，进军医药、旅游、金融、酒店、能源、交通等行业，大力推行多元化战略，并提出了“再造一个无烟帝国”的宏伟目标。然而事实证明，字国瑞的决策是失败的：红塔集团从1997年开始，上缴利税连年下滑。在2002年“中国最有价值品牌”评估中，红塔也被海尔超越，屈居第二，并且直到2003年年底的又一次评估，红塔的品牌价值在一年当中有减无增。

为了避免红塔的沉没，2002年春夏之交，中共云南省委组织部罢免了字国瑞董事长兼总裁的职务，任命原中共云南省委组织部长柳万东任红塔集团董事长，任命原云南省烟草科学研究院院长，原红塔集团副总裁姚庆艳任红塔集团总裁，二人一上台，就提出了“做大主业，重塑红塔”的口号，开始大刀阔斧剥离多余的产业分支，企图以归核化战略重振红塔雄威。

借壳深圳金鹏进入足球圈，是红塔1997年开始的多元化战略的重要的一步棋，红塔足球俱乐部1999年请来戚务生冲甲Ａ成功。在度过了草创期后，2000年始，红塔队开始按照戚务生“深挖洞、缓称霸”的韬略稳步前进，仅两年工夫就已步入能够影响甲Ａ冠军归属的那么几支强队行列。在成绩稳步上升的同时，当年戚务生招入的那班二流球员渐渐成器，前几年花大钱送到巴西培养的小球员也成长起来，红塔在中国足坛的影响力也迅速提高。特别是７月底８月初，由红塔担任主赞助商的皇马中国行更提升了红塔的国际知名度，虽然孤注一掷式的赞助不是持续提升品牌价值的最优方式，虽然中国的职业足球仍然是各家俱乐部烧钱的一个火坑，虽然也曾经有人预言，今后的中国足球会变成国有资本流失的重灾区，但凡此种种，都说明红塔玩足球正渐入佳境，表明在足球产业开发方面，红塔决心并已经初步趟开了一条路，与以前全兴、寰岛以及现在的国力等俱乐部的衰败景象都截然不同。中国的足球环境可能让红塔集团失去了通过玩球获得利益的信心，但至少它为红塔带来了巨大的无形的品牌资产。

由于烟草产品不能做广告，体育赛事本身的健康形象与巨大感召力对于烟草企业来讲无疑是品牌行销的理想渠道。但通过支持一两次大规模的体育运动是无法实现有效的品牌价值积累的，必须依赖于长期持续的运作。万宝路在F1赛事中的成功经营便是其成就烟草帝国霸业的经典策略。1999年，万宝路在与麦克拉伦车队合作了22年之后与法拉利签下了三个赛季7.5亿美元的赞助天价，这之后的三年里，冠军都属于他们。在它的影响下，近年的F1赛事中，烟草公司的赞助金额已占总金额的70%以上。

无论是曾经的多元化，还是柳万东、姚庆艳的专业化战略回归，其目的都是要把企业做大做强，把红塔做成能够与国际一流企业同台竞技的强势品牌。但剖析红塔突围战略，企业