如何看待家族制企业

如何看待家族制企业
家族企业是一种十分古老而又极具生命力的企业组织形式，家族企业制度也是多种多样的，既可以拥有全部所有权，也可以家族控股，包括绝对控股和相对控股。

对于家族企业的管理规律和规则，管理学大师德鲁克在《大变革时代的管理》提到了四条基本原则：（1)家族成员一般不宜在企业里工作。

(2)管理层至少有一个高层职位由非家族成员担任。

（3)在家族企业中，越来越需要在关键的位子上安排非家族成员的专业人士，而这些非家族成员的专业人士必须受到平等的对待，他们在公司中有“完全的公民权”。

（4)当管理层在继承问题上发生麻烦时，把这个问题的决策权交给一个既不是家族成员也不是企业成员的外来者来决定。

在我看来，家族制管理模式有他的利弊，而这两方面需在不同的环境下讨论。

先说他的优点，传统的家族管理模式仍然可以是一种适合企业发展的管理模式，因为只有家族管理模式才能以最小的成本、最高的效率来解决一些问题，例如小额贷款。

家族制企业可以在很短的时间内通过血缘关系筹集一笔可观的资金。

同时，如果家族制企业发挥集群效应，这样的经济效益也是可观的。

在一些小日用品行业，由精于经营之道的企业主牵头，以市场为导向，通过社会化分工和专业化合作，把分散的小企业连接起来，形成了块状经济，即在一定区域内，相对集中生产同类产品和系列产品，形成具有地方特色的区域产业链。

这样私营企业不仅具有“小”的活力，同时形成“大”的实力，其产品具有较强的市场适应性和较强的竞争力，可以获得规模经济效益。

以诸暨市大唐袜业为例，一个镇8000家家庭企业，平均每家织机仅8台，每家都谈不上是完整的企业，但全镇将做袜子分成10个环节：1000家原料厂、300家缝头厂、100家定型厂、300家包装厂、200家机械配件厂、600家营销商、100家联运商……分工明确，合起来好比规模庞大的企业，年产48亿双袜子，产值达90亿元。

这就发挥了家族制企业的优势。

不难发现，虽然家族制企业有不小的价值，但是摆脱不了小经济的模式，单独的企业无法做大做强，同时仍然面临资金、人才等方面的困难加上受市场经济体制不健全、法制不完备、信用资源薄弱等客观环境的制约。

因此，我认为企业要想得到最大的发展，就要对家族制进行改革。

最重要的就是要进行所有权与经营权的分离：其一是提倡家族主动放弃管理权（当然确有管理能力的可以留任），从台前退向幕后；其二是从投资主体多元化入手，最终实现产权结构多元化。

另外，建立规范化的经营管理机制；有效融合社会资本，尤其是与社会财务资本和社会人力资本的融合；塑造企业文化等，也是家族制改革的途径。

当然，改革之路任重而道远，需要几代人的实践，个人只是提出可行的方法。