战略环境分析

微观环境：
收入水平
企业所在地区 或所在服务地 区的消费者
消费偏好 储蓄情况
就业程度
技术环境
考察与企业所处领域的活动直接相关的技术 手段的发展变化，并且及时了解: 国家对科技开发投资和支持的重点 该领域技术发展动态和研究开发费用总额 技术转移和技术商品化速度 ④专栏及其保护情况
自然环境
自然环境是指企业组织存 在的各种外部自然条件的 总和，主要包括四个方面： 自然资源 自然变迁 自然灾害 自然区位
主要取决于市场基础建设、法规建设、产权 制度和市场制度建设状况。
2.市场细分
含义：就是将一个总体市场划分为若干个具有不同 特点的顾客群，每个顾客群又需要相应的产品或市 场组合。它包括调查、分析、聚类并描述三个阶段。 （3）确定细分变量并细分市场
战略行计划→战术性计划要求（转化） 要求：战术性计划在不同时期内和不同职能空间
上协调一致，保证战略性计划全面且均衡地得以 实施和完成。
补充:
全面的完成计划:指组织整体、组织内 的各个部门要按一切主要指标完成计划， 而不能有所偏废.均衡地完成计划:指根据不 同时段的具体要求，做好各项工作，按年、 季、月，甚至旬、周、日完成计划，以建 立正常的活动秩序，保证组织稳步地发展。
➢ ⑤服务：包括与提供服务以增加或保持产品价值有关 的各种活动。
➢ 各种基本活动可以进一步组分或组合，有助于企业内 部分析
3：辅助活动主要包括一下四个部分
①企业基础设施：包括总体管理、计划、财务、 会计、法律、信息系统等价值活动
②人力资源管理：包括组织各级员工的招聘、培 训、开发和激励等价值活动
二、行业环境
（1）要回答6个关键问题：
1. 行业的主要经济特性是什么？ 2. 行业变革的驱动因素有哪些？影响力如何？ 3. 行业竞争的结构如何？五种竞争力的实力如何？ 4. 市场集中度如何？最强、最弱的公司是谁？ 5. 在行业中取得成功的关键成功因素(KSF)有哪些？ 6. 行业是否有吸引力？获取平均水平之上的盈利前
景如何?
（3）五力模型
一个行业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力，（如下 图）这些作用力汇集起来决定这该行业的最终利润潜力，最终的 利润潜力也会随着这种合理的变化发生根本性的变化。
五力分析
现有企业间的竞争取决因素
➢ ① 现有竞争者的力量和数量 ➢ ② 产业增长速度 ➢ ③ 固定或库存成本 ➢ ④ 产业特色或转移购买成本 ➢ ⑤ 生产能力增加状况 ➢ ⑥ 竞争对手类型 ➢ ⑦ 战略利益相关性 ➢ ⑧ 退出成本
一、供应商 为了打造高端配置，小米所选用的供应商也是业界颇具影响力和实力的公司。作 为一款高性能功能的智能手机，小米手机所采用的是美国高通公司的CPU产品， 其质量和科技含量在业界都是十分值得称赞的。高通是众多手机品牌主要的供应 商，也是全球大牌高端手机采用最多的CPU品牌，相当于电脑行业的英特尔。而 屏幕则是由起初的夏普一家增加了东芝作为供应商，以便在产能提升后保证质量 和供货正常。毋庸置疑的是，以上几家公司都是实力极强且有着多年发展历史的 巨头，在全球范围内与多家公司都建立了合作关系，有着稳定而广泛的客户群体。 因此，供应商讨价还价的能力相比与一般企业要强很多。不过小米通过与其建立 合作关系，加快资金流转等方式，可以减少供应商方面所带来的压力。 二、买方 小米手机所针对的顾客群体是对智能手机极为爱好、但又不愿意承担过高消费的 发烧友。他们热衷于高配置手机所带来的科技方面的便捷，同时又缺少购买其他 高端智能手机如苹果的经济实力。而小米正是集中于这部分人群，打造高配低价 的手机。因此，从购买角度来说，其潜在的议价能力削弱，有利于小米的低价占 领大量市场份额、再依靠软实力和服务盈利的战略实施。
战
外部一般环境
略
行业环境
环
竞争对手
境
企业自身
分
顾客
析
一、外部环境分析
外部一般环境又 称为总体环境， 是在一定时空内 存在于社会中的 各类组织均面对 的环境，所以又 称之为“天”。
经济环境
社会文化 环境
企业
政治环境
技术环境
自然环境
政治环境分析
政治-法律因素是指对企业经营活动具有现存的 和潜在的作用于影响的政策力量，同时也包括对企 业经营活动加以限制和要求的法律和法规等。这些 政策主要包括产业政策、税收政策、政府订货以及 补贴政策等。
三、竞争对手
制定战略的实质是为了获得相对于竞争对手持 久的竞争优势。所以必须对竞争对手进行分析。
1、对竞争对手的定义： 竞争对手是指在某一行业或领域中，拥有与你
相同或相似资源（包括人力、资金、产品、环 境、渠道、品牌、智力、像貌、体力等资源） 的个体（或团体），并且该个体（或团体）的 目标与你相同，产生的行为会给你带来一定的 利益影响，称为你的竞争对手。
主要内容：
一、战略环境分析 二、战略性计划选择 三、计划的组织实施
第一ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ 战略环境分析
为什么要进行环境分析？
识时务者为俊杰 利润来自环境 风险来自环境 环境决定我们的发展方向 环境是我们的生存空间
环境分析的目的
孙子兵法云：知己知彼，百战 不殆。战略环境分析正是要对外 部环境中的各种要素进行分析， 做到知彼；对内部条件进行分析， 做到知己。《孙子兵法》中也提 到环境分析内容是“天、地、彼、 己”和“顾客”.目的就是“知天 知地，知彼知己”和“知顾客”。
五力分析
入侵者研究，影响行业进入障碍的因素： ①规模经济 ②产品差别化 ③转移购买成本 ④资本需求 ⑤在位优势 ⑥政府政策
五力分析
替代品生产研究：
判断哪些产品是替代品 判断哪些替代品可能对本企业经营构成威胁
影响替代威胁的因素：
▪替代品的性能、价格 ▪ 用户的转换成本 ▪ 替代品的盈利能力 ▪ 客户使用替代品的倾向 ▪ 替代品生产企业所采取的经营策略
例：实行一国两制对香港的影响 电力体制改革对电力企业的影响 可再生能源法的实施对电力企业的影响
社会文化环境
一个国家或地区居民的教育程度和文化水平、宗教 信仰、风俗习惯、价值观念、审美观点等。
文化水平：影响居民的需求层次 宗教信仰和风俗习惯：会抵制或禁止某些活动的进
行 价值观念：影响居民对组织目标、组织活动以及组
三 、替代品 在生活节奏日益加快，科技产品快速更新换代的当下，手机早已是 必不可少的生活用品。尤其对于一些商务人士而言，一台具有高端 配置的智能手机既可以满足通讯需求又可以处理商业事务。就现在 的科技发展情况而言，小米等手机还没有遭遇替代品威胁。 四、竞争者 当今手机市场的竞争比以往更加激烈，尤其是苹果公司成功推出 iphone系列后，手机的高端比拼更是进入白热化阶段。面对苹果、 华为、三星、魅族等主要对手特别是华为、魅族走的高配低价路线， 成立时间不长、品牌认知度不够高的小米虽然通过低价策略和饥饿 营销等方法席卷过智能手机市场，但是稳固其市场地位成为屹立不 倒的手机品牌小米任重而道远。 五、入侵者 在高端手机市场越来越红火的情况下，越来越多的手机制造商摩拳 擦掌进入市场，如360手机、百度手机。它们往往功能越来越全面， 特点越来越突出，性能越来越优化，价格越来越亲民。不难预测， 小米手机所面临的竞争会随着越来越多的手机品牌出现而越来越残 酷。
③技术开发：包括基础研究、产品设计、媒介研 究、工艺与装备设计等价值活动
④采购：指购买用于企业价值链的各种投入的活 动，包括原材料采购，以及诸如机器、设备、建 筑设施等直接用于生产过程的投入品的采购等价 值活动。
五、顾客（目标市场）
总体市场分析 1.市场容量分析 2.市场交易便利程度 分析
市场细分 3.确定细分变量并细 分市场 4.细分结果描述
目标市场确定 5.评价各细分市场 6.选择目标市场
产品定位 7.为各细分市场确定 可能的定位概念 8.产品定位选择
1.总体市场分析
（1）市场容量分析 界定地域和需求性质是进行市场容量分析的
前提。然后再根据界定的地域和需求性质进行 市场总需求的分析，市场总需求中应包含有实 际支付能力的需求和暂时没有支付能力的潜在 需求两部分。 （2）市场交易便利程度分析
就企业环境来分析:
天——外部一般环境，包括政治环境，社会文化 环境，经济环境，技术环境和自然环境
地——企业竞争的行业环境，主要分析行业竞争 结构
彼——企业竞争对手 己——企业自身条件 顾客——企业为之提供产品或服务的消费者 知天知地——认识企业面临的利与危、机遇与威
胁 知己知彼——了解企业的长与短、实力与不足。
前言
战略性计划是指应用于整体组织的，为组织未来 较长时期（通常为五年以上）设立总体目标和寻 求组织在环境中的地位的计划。其任务主要是为 企业描述未来前景——看清企业将来会成为什么 样子。战术性计划是指规定如何实现总体目标的 细化的计划，其需要解决的是组织具体部门或职 能在未来各个较短时期内的行动方案。
4、竞争对手分析的目的：
认识在行业竞争中可能成功的战略的性 质、竞争对手对各不同战略可能做出的反 应，以及竞争对手对行业变迁及其更广泛 的环境变化可能做出的反应
四、企业自身
1:价值链
企业在产品或服务的设计、生产、销 售和售后服务等方面进行各种活动的 聚合体。这些活动是相互联系与互相 影响的，在形式上，像是一个链条， 前后相续，环环相扣，任何一个环节 都是企业获取竞争优势的源泉。
织存在本身的认可 审美观点：影响人们对组织活动内容、活动方式以
及活动成果态度
经济环境
宏观环境分析
对企业最重要的六个战略要素： ➢ 政府——干预与控制 ➢ 金融——货币因素（货币价格：利率与通涨） ➢ 能源——供应与储备 ➢ 经济——周期与动力 ➢ 竞争——本土与海外 ➢ 稳定——国际政治与经济形势
2、竞争对手人群
不在本行业但可以克服进入壁 垒（尤其那些不费气力者）进 入本行业的企业
进入本行业可以产生明显的协 同效应的企业
其战略实施而自然进入本行业 的企业
那些通过后相向或前向一体化 进入本行业的买方或供方
3、如何进行竞争对手分析：
➢在行业中，我们与谁展开竞争以及 我们应采取何种行动？
五力分析
供应商的讨价还价能力研究 ➢ 要素供应方行业的集中化程度 ➢ 要素替代品行业的发展状况 ➢ 本行业是否是供方集团的主要客户 ➢ 要素是否为该企业的主要投入资源 ➢ 要素是否存在差别化或者转移成本是否低 ➢ 要素供应者是否有“前向一体化”的威胁
下面以小米公司所面临的市场情况为例
进行波特五力分析
企业的各种价值活动分为两类：基本活动 和辅助活动（如下图所示）
2:按价值活动的工艺顺序，基本活动有五个 部分组成
➢ ①输入物流：包括与接收、存储和分配相关的各种活 动
➢ ②生产作业：包括与将投入转化为终产品形式相关的 各种活动
➢ ③输出物流：包括与集中、存储和将产品发送给买方 有关的各种活动
➢ ④市场营销和销售：包括与传递信息、引导和巩固购 买有关的各种活动
➢竞争对手的战略行动意味着什么以 及我们如何对付？
➢我们应该规避哪些领域，因为这些 领域中的竞争对手将采取情绪化的 和拼死的行动？
（1）未来目标 对竞争对手未来目标的分析与了解，有利于预测竞争对手对其目前 的市场地位以及财务状况的满意程度，从而推断其改变现行战略的 可能性以及对其他企业战略行为的敏感性。 （2）自我假设 自我假设包括竞争对手对自身企业的评价和对所处产业以及其他企 业的评价。自我假设往往是企业各种行为取向的最根本动因，所以 了解竞争对手的自我假设，有利于正确判断竞争对手的战略意图。 （3）现行战略 对竞争对手现行战略的分析，目的在于揭示竞争对手正在做什么？ 它能够做什么？ （4）潜在能力 对竞争对手潜在能力的分析，是竞争对手分析过程中的一项重要内 容，因为潜在能力将决定竞争对手对其他企业战略行为作出反应的 可能性、时间选择、性质和强度。
五力分析
买房的讨价还价能力，影响因素： ➢ 买方是否大批量或集中购买 ➢ 买方这一业务在其购买额中的份额大小 ➢ 产品或服务是否具有价格合理的替代品 ➢ 买方面临的购买转移成本的大小 ➢ 本企业的产品、服务是否是买方在生产过程中的
一项重要投入 ➢ 买方是否采取“后向一体化”的策略 ➢ 买方行业获利状况 ➢ 买方对产品是否具有充分信息