领导概述
管理学基础知识之领导
3．过程： 发送者→编码→媒体传递→接受→ 译码→作出反应→反馈→发送者
4．类别： • 按功能：工具式和感情式； • 按方法： 书面和口头； • 按方向：上行、下行、平行与外行； • 按组织系统：正式沟通与非正式沟通； • 按是否有反馈行为：单向与双向。
二、正式沟通与非正式沟通
1．正式沟通：组织系统内，依据组织规 定的原则进行的信息传递与交流。
集群连锁
密语连锁
随机连锁
单线连锁
（3）对非正式沟通的管理 – 充分利用非正式沟通； – 加强对信息的辨别能力； – 正确对待不利于正式组织的信息 （ 真实的和不真实的）
三、沟通的原则：
1．准确性原则 2．完整性原则 3．及时性原则 4．非正式沟通策略性应用原则
四、沟通的障碍及其克服
（一）有效沟通的障碍：
• 个人的努力及其程度：取决于 奖励价值、个人察觉 出来的努力和受到奖励的概率
• 个人达到的绩效：取决于 努力程度、个人能力大小 及对任务的了解、理解程度的深浅
• 个人所应得的奖励：应当 以实际达到的工作绩效为 标准，剔除主观评估因素
• 个人对奖励满意与否及程度：取决于 受激励者对所 获报酬公平性的感觉
与控制体制、人事制度）； • 领导方式：
领导作风倾向（4种管理方式）
领导行为偏好（管理方格图） ； • 竞争策略（策略多、运用活、调整快）。
6、权变的原则
• 居安思危； • 未雨绸缪； • 信息先行； • 勇于变革； • 选好改革策略； • 万变不离其宗。
第二章 激励
第一节 激励的内涵 一、激励定义
追随者特征：下属的成熟程度
环境：领导职位、任务性质、上下级关系
2、权变理论：
经营管理无定式，一定要因 地、因时、因人而宜。 3、权变的依据
自考《护理管理学》复习笔记第六章
自考《护理管理学》复习笔记第六章第六章领导一、领导概述1、领导（leadership）含义：是指办理者通过影响下属达到实现组织和集体目标的行为过程，其目的是使下属毫不勉强地为组织目标而努力。
此定义说明了领导的三个属性：（1）领导是一种过程，而不是某一个体；领导作为一种活动过程，至少要有3个要素：领导者、被领导者、环境。
（2）领导的本质是人际影响，即领导者要有影响追随者的能力，这种能力或力量包罗正式的权力，也包罗个人自身所拥有的影响力。
（3）领导者实施领导的唯一目的达到组织目标，而不是更多地展现领导者的权威。
2、领导与办理的关系领导与办理的关系办理领导共性行为方式通过协调，实现组织目标的过程。
权力构成组织层级的岗位设置的结果。
区别本质正式职位+合法权利权力基础+个人影响对象6大元素人性质组织组织或非正式团体本能机能5大本能机能1侧重点计划、预算、合理应用资源、控制标的目的、设置目标、影响人、提高凝聚力、激励和鼓舞人3、领导者的影响力（power）领导者影响力包罗：权力性影响力（authority power）和非权力性影响力（non－authority power）两大类。
权力性影响力：也叫强制性影响力，其特点：强迫性、不成抗拒性。
其构成因素：职位因素、传统因素、资历因素。
非权力性影响力：也叫自然性影响力，其特点：自然性，服从。
其构成因素：品格因素（quality）、能力因素（competence）、知识因素（knowledge）、感情因素（sentiment）。
权力性影响力与非权力性影响力，尽管各有其特点，但两者又是彼此联系、彼此影响的。
首先，领导影响力，是权力性影响力与非权力性影响力的有机统一。
权力性影响力是领导影响力的前提要素。
非权力性影响力是领导影响力的基础要素。
其次，两种影响力彼此影响，其中，非权力性影响力制约着权力性影响力。
权力性影响力也对非权力性影响力产生必然影响。
一般说来，被领导者对领导者总有一种服从感、敬畏感。
管理学基础——领导
管理学基础——领导第七章领导第一节领导概述一、领导的含义与作用（一）领导的含义领导是借助组织或自身的权利对他人施加影响，并使被影响人的行为或态度发生变化，以达成组织或团体的特定目标或愿望。
在这个定义中有三层意思：（1）权力在领导者和其他成员之间的分配是不平等的。
（2）领导是一种艺术创造过程。
（3）领导的目的是通过影响部下来达到组织目标。
（二）领导职能领导职能是指指导和影响群体或组织成员的思想和行为，使其为实现组织目标而作出努力和贡献的过程或艺术。
领导的职能归结起来主要是处理三方面的关系。
1.处理人的关系2.处理事的关系3.处理时间的关系（三）领导的作用拿破仑认为“一只绵羊带领的一群狮子，敌不过一只狮子带领的一群绵羊”，我国也有类似的俗语“千军易得，一将难求”，可见领导者对于组织的重要程度。
1.指挥引导的作用2.沟通协调的作用3.控制驾驭的作用4.激励调动的作用二、领导的权利（一）五种领导权利弗伦奇和瑞文提出了权利的五个基础或源泉：强制、奖赏、法定、专家和感召，并通过表7-1对一个人是具备一种还是多种权利基础进行了确定。
表7-1 权利基础的测定一个人具备一种还是多种权利基础，通过对下列问题的确定性反应就可以得到答案●这个人可以为难他人，你总是避免惹他生气。
（强制性权利）●这个人能给他人以特殊的利益或奖赏，你知道与他关系密切大有益处。
（奖赏性权利）●这个人掌握支配你的职位和责任的权利，期望你服从法规的要求。
（法定性权利）●这个人的知识和经验能使你尊重他，在一些问题上你会服从于他的判断。
（专家性权利）●你喜欢这个人，并乐意为他做事。
（感召性权利）1.强制性权利2.奖赏性权利3.法定性权利4.专家性权利5.感召性权利前三种是职位权利或制度权利，它是因为领导者处于这个职位上才获得的权利；后两种是个人权利，它更多的是因为领导这个人，而不是因为领导者处于某一个高位上而得到下属的信任和追随。
图 7-1 权利的来源领导的个人权利是建立在一下基础之上的：①一个人所掌握的信息和知识。
管理学 第8章 领导
1.工作经验；
2.工作知识(受教育水平);
3.对工作要求的理解；
4.愿意负责； 5.愿意承担义务； 6.有成就的需要。
第二节 领 导 理 论
图8-3
高 关 系 型 领 导 低 低
高度成熟 高关系 低工作 参与型
领导生命周期理论
高关系 高工作 说服型
1.基本内容
（1）保健因素:
是指那些与人们的不满情绪有关的因素。它不
能调动人们的积极性,但能保持人们的积极性，多 与工作环境有关。
第三节 激
（2）激励因素:
（三）提高领导者影响力的方法 职位影响力为 非职位影响力提供条件；非职位影响力为职位影 响力提供支持。 1.重视非职位影响力的提高
2.合理使用职位权力
（四）获得权力的途径→通向领导者之路（P304）
1.同有权势的人形成联盟：
（1）与上层领导者形成同盟 （2）与其他重要部门的领导者形成同盟
第一节 领 导 概 述
①忽视社会环境对人的成长和发展的重要影响。 ②过分强调个人需要,忽视了集体需要和社会需 要,没有反映各种需要之间对立统一的关系。
③研究方法不够全面。
第三节 激
励
（二）双因素理论（Motivation-hygiene Theory） 美国心理学家赫茨伯格（Frederick Herzberg）在20 世纪50年代提出了“保健－激励理论”,简称“双 因素理论”。（P349）
（Kenneth Blanchard）予以发展。该理论认为，有
效领导取决于工作关系、人际关系和被领导者的
成熟度（maturity）的结合。
第二节 领 导 理 论
赫西和布兰查德把成熟度定义为：个体对自己 的直接行为负责任的能力和意愿。被领导者的成 熟度以工作成熟度（job maturity）和心里成熟度
管理学概论 第六章 领导
17、为了绝对公平起见，领导者应不理会员工之间的个别差异，而对他 们一视同仁。
18、领导者应不断地提醒员工有关过去所犯的错误。一旦员工之错误已 被改正，则不应再被提及。 19、偶而对员工责骂将有助于令一免说出或做出任何足以令员工憎恨的 事。
21、在倔强与需要殷切的领导者之下，员工的工作会做得更好。 22、倘若新员工没有学好履行分内工作的方法，则应视他们为未曾接受 适当的教导。 23、领导者对自身工作感兴趣与否，要比他是否能够有效地履行工作更 为重要。
（3）领导行为连续统一体理论
加强下属的权力和影响→←增加经理的权力和影响
经理的自由区域
下属的自由区域
（4）最难共事者模型
最难共事者：即是从工作绩效角度考虑，领导者最不 愿意挑选其来一起工作的属员。 LPC问卷：领导者对“最难共事者”的人品特征进行的 评价依据。 领导者所面临的环境状况包括三种情境因素： 与被领导者的关系；工作任务的结构； 领导者所处职位的固有权力。 四种典型的领导方式：命令式；说服式；
M4 具备了独立工作的能 力； 主动完成任务并承担 责任； 需要明确的工作目标； 适当的激励。
S4----授权型 充分信任； 主动授权； 有效的激励和约 束； 定期的检查和跟 踪绩效。
领导风格的启示
不存在一种万能的领导方式能适合各种不 同的情境，管理的技巧需配合下属目前的 成熟度，并帮助他们的发展，加强自我控 制。 提高领导成效，需要领导艺术。
四、领导者的素质
1、政治素质 2、业务素质 3、身体素质
简单测试:你善于领导吗?
就下面的25个问题分别答复“同意”或“不同意”。 1、为纠正员工之错才处领导者应先指出员工之长处，然后再讨论其短处。 2、领导者没有必要与下属讨论组织之远程目标。只要下属能了解组织之当 前目标，他们即能有效地履行任务。 3、最佳的谴责方式为当众申斥。
领 导 概 述
领导概述
一、领导的内涵
1、领导的定义 领导的本质是一种影响力，即管理者通过其
影响力来影响追随者的行为以有效达到组织目标。 影响力是一种追随、是一种自觉、是一种认同、 是非制度化的。
1、领导的定义
• 领导必须有以下三个要素： （1）领导者必须有下属或者追随者； （2）领导者必须拥有影响追随者的能力； （3）领导行为具有明确的目的，并可以
• 领导的重点放在做正确的事情上，而管理 的重点则放在把事情做正确上。
• 领导要确保我们把攀登的梯子放在正确的 墙上，管理则保证我们攀登梯子的方式最 有效率。
3、领导与领导力
• 领导力是领导者如何激励他人自愿地在组 织中做出卓越成就的能力。
• 领导力是一种特殊的人际影响力，它能使 人们超出常规标准、常规质量的去完成任 务，并且乐意这么做。
通过影响下属来实现组织目标
1、领导的定义
• 领导表现为一种过程。 • 借助这种过程，领导者可以有目的地影响其他人
和他们的工作环境，从而实现领导者的目标； • 借助这种过程，领导者还可以允许其他人去发挥
他们的全部潜能，从而实现他的目标。
2、领导与管理
• 领导与管理既具有密切的联系，又具有本质的区 别。
• 领导与管理的联系在于：领导从管理中分化出来， 是管理的一项重要职能，任何管理者不懂领导的 话，就无法实现管理的目标；领导和管理在社会 活动的实践以及社会科学的理论方面，都具有较 强的相容性和交叉性。
2、领导与管理
• 领导与管理又存在本质的不同。表 现在：
➢内容上 ➢行为上 ➢权力基础上
2、领导与管理
二、领导的功能
• 领导的功能是管理者在实施领导职能活 动时体现出来的作用。
领 导 概 述
1.4 领导的影响力
影响力（power）是指一个人在与他人交往中，影响和 改变他人心理与行为的能力。领导者的影响力根据其性质可 以分为权力性影响力和非权力性影响力。如图6-1所示为领导 的影响力构成图。
1.权力性影响力
权力性影响力（authority power)是指领导者运用上级授 予的权力强制下属服从的一种能力。这种由外界赋予领导者 的影响力对被领导者具有强迫性和不可抗拒性。这种影响力 主要由以下3种因素构成：
（1） 传统因素
（2） 职位因素
（3） 资历因素
2.非权力性影Biblioteka 力非权力性影响力（non authority power)是指由领导者 自身素质和现实行为形成的自然性影响力。它既没有正式规 定，也没有合法权利形式的命令与服从的约束力。在它的作 用下，被影响者更多地表现为顺从和依赖。这种影响力由以 下4种因素构成：
1）法定权力
2）奖赏权 力
3）强制权 力
1）专家权力
2.个人权力
专家权力（expert authority）是指领导者由个人的特殊 技能或某些专业知识而产生影响他人行为的能力。领导者具 有他人承认的知识、技能、特长，在其指导下，下属能够解 决工作难题，完成工作目标。
2）参照权力
参照权力（referent authority）又称典范权，是指领导者 由个人品质、魅力等人格特征而产生影响他人的能力。下属 将其视为楷模，在思想、道德等方面产生敬佩，对其高度认 可，愿意学习、模仿其言行，借以满足个人需要。
——哈佛大学经典
领导者是领导行为的主体，在领导活动中起主导作用， 与之相对应的是被领导者，被领导者是领导者执行职能的对 象，二者相互依存、互相影响。在领导过程中，领导者通过 指导、激励等影响被领导者，同时被领导者根据领导者信息 来修正其行为。领导职能的完成需要与他人交流和沟通，而 且人的感受、能力和心态不断变化，领导者与被领导者的关 系也必须不断修正，行为必须不断调整，因此领导是一种双 向的动态过程。
领导个人简介300字
领导个人简介
尊敬的各位领导、同事们，大家好！
这是我们公司的领导小张，自2023年起，开始从事经理工作，至今已有1年的工作经验。
在此期间，积累了丰富的行业知识和实践经验，具备了扎实的业务能力和管理水平。
在工作中，小张始终坚持以人为本的管理理念，注重团队建设与员工发展。
通过制定明确的目标和计划，有效地推动了公司业务的稳步发展。
同时，小张也注重创新和变革，不断探索新的市场机会和发展空间。
在个人品质方面，小张具备高度的责任心和敬业精神。
小张始终认为，领导者的职责是引领团队共同成长，为公司创造更大的价值，不断努力提升自己的综合素质，以更好地为公司和员工服务。
最后，小张希望在未来的工作中，能够得到各位领导和同事的大力支持和帮助，共同创造更加美好的未来！。
行政领导概述(PPT 54张)
7
二、领导、管理工作的专业化
（一）领导、管理工作专业化的含义 在西方，领导、管理工作专业化经历了两次转型。 第一次是“硬专家”转行式领导。 第二次发生于20世纪中期。具有领导、管理专业知识 的职业“软专家”开始逐步成为组织各级的领导人和管 理者。泰勒和法约尔就是新管理时代的主要开创者。 西方经几代人完成的两次专业化“转型”，现在要在 中国同一代人身上实现。
第五章 行政领导
一、行政领导概述 二、行政领导者的职位、职权和责任
三、行政领导制度
四、行政领导的方法、方式和艺术
五、行政领导者的素质结构及其优化
六、公共领导：行政领导的发展趋向
1
第一节 行政领导概述
一、领导及其特点
二、领导、管理工作的专业化
三、行政领导的含义和作用
2
一、领导及其特点
（一）领导的概念
民主集中制是民主制和集中制相结合的制度。
民主制，是指在国家生活中，人民当家作主，有权
以不同的合法方式参加对国家大政方针、重大决策和
法律的讨论，参加对国家事务、经济和文化事务及社 会事务的管理。国家机关及其工作人员必须对人民负 责，受人民监督，这是社会主义本质的体现。
25
集中制，坚持在高度民主基础上实现合理集中，实行 少数服从多数、个人服从组织、下级服从上级、全党服 从中央，这是建立全党和全国的正常秩序、实现管理意
领导的三要素构成两对基本矛盾：
一是领导者与被领导者的矛盾；
二是领导活动参与主体（领导者与被领导者）与领导
活动客体的矛盾。
5
3、领导是高层次的管理 4、领导是体现高度权威的管理活动
6
（三）“领导”与“管理”：概念的异同辨析
1、在广义或外延层次上二者具有相等性
管理学原理——领导
将个体的个性和特点与情境联系起来，并将领导
效果作为二者的函数进行预测。
领导效果
领导风格
匹配
关键情境因素
2019/12/3
管理学基础
4.4.4 费德勒模型
菲德勒模型
领导风格
任务导向型 关系导向型
最难共事者问卷
2019/12/3
管理学基础
4.4.4 费德勒模型
菲德勒模型
关键情境因素 领导者——成员关系：领导者与下属互相信任、信赖和 尊重的程度。 任务结构：能够详细说明任务的程度和人们对任务负责 的程度。 职位权力：一名领导者能使群体成员遵从命令的程度。
理为，解并：将其导向组织目标的过程。
（1）领导活动是在组织中进行的； （2）领导者必须有权力和追随者； （3）领导者必须有影响追随者的能力或力量； （4）领导工作的目的是通过影响部下来达到组织目标； （5）领导的本质是一种影响力（影响力是一种追随、是一种自觉是一种认同、 是非制度化的）； （6）领导的作用在于指挥、激励、协调、控制。
这一理论是根据家长对子女在不同成长期采取不 同的管理方式类比而来的。
2019/12/3
管理学基础
4.4.7 三种极端理论
2019/12/3
管理学基础
课堂小测试
某单位领导从职位退下来后，便受到了过去单位 同事的冷落，这反映了他过去在单位中拥有的权 力来源可能比较缺乏：
A.专长权 B.个人影响权 C.法定职权 D.惩罚权
AB
2. 如何当好被领导
做好本质工作
对上级的忠诚:以不犯法为前提 适当的请示汇报
管理学基础
上级比自己差怎么办(续)
进攻策略(续)
获得上级同级的同情与支持
行政管理学知识-第四章行政领导
第四章行政领导第一节行政领导概述一、领导的含义、特点及其与管理的关系（一）领导的概念领导是指领导者在一定的环境下，为实现既定目标，对被领导者进行指挥与统御的行为过程，即指领导活动.领导是一种多层次、多领域的立体现象，可以从不同的视角进行不同的分类。
按领导的权力基础分类，有正式领导和非正式领导；按领导活动的层级分类，有高层领导、中层领导和基层领导；按领导活动领域分类，可以把领导分为政治领导、行政领导和业务领导等。
另外，作为名词的领导是指领导者.（二）领导的特点1．领导是一个社会组织系统2．领导是一个动态的行为过程3．领导是高层次的管理4．权威性（三）“领导"与“管理”两个范畴之间的关系1．在广义或外延层次上二者具有相等性2．在狭义上两者具有本质的差异性3．二者广义和狭义的混合关系二、领导管理工作的专业化（一)领导管理工作专业化的含义领导管理工作的专业化，是领导管理工作科学化的一个重要内容,也是加速社会主义现代化建设的迫切要求。
（二）领导管理工作专业化的意义准确地认识领导管理工作专业化有着重要的实际意义和理论意义。
1。
在领导管理工作实际方面，准确地认识领导管理工作专业化的意义在于：（1）领导管理工作健康发展的需要。
(2)纠正被扭曲的领导管理工作专业化标准，科学选才用人的需要。
(3）有利于“岗上"的领导管理者专业素质的提高。
2.在理论方面，准确地认识领导管理工作专业化有利于领导管理学科的建设和发展。
从泰勒、法约尔创建科学管理伊始，领导管理科学迄今还不到一个世纪的历史，在我国兴起也不过20年左右.相对于传统学科来说，她还年轻,学科基础建设和全面繁荣的任务还很重，路子还长.而学科产生和发展的原动力在于社会领导管理实践。
(三）领导管理工作专业化的实现途径三、行政领导的含义、特点及其地位、作用（一)行政领导的概念行政领导是指在行政组织中，经选举或任命而享有法定权威的领导者，依法行使行政权力，为实现一定的行政目标所进行的组织、管理、决策、指挥等的社会活动。
领导与权力概述
领导与权力概述领导是一个复杂的概念，它涉及到影响和激励他人，使他们朝着共同的目标前进。
领导者需要具备有效的沟通能力、人际关系管理能力、决策能力等，来引导和激励员工。
领导者可以分为正式领导和非正式领导，正式领导是由组织指定的，担任某项领导职务的人，如经理、主管等；非正式领导则是在组织中没有正式领导职务，但在群体中拥有一定的影响力，能够激励和引导他人。
权力是领导者影响他人的手段，它是领导者拥有的一种资源，可以用来实现自己的意图。
权力可以分为多种形式，如强制权力、奖赏权力、专家权力、参考权力等。
强制权力是通过惩罚和威胁来影响员工的行为和决策，奖赏权力是通过奖励和赞扬来影响员工，专家权力是通过专业知识来影响他人，参考权力则是领导者拥有特定特质和品质，能够获得他人的尊重和信任。
领导与权力之间的关系密不可分，领导者需要通过运用自己的权力来实现组织的目标。
权力可以帮助领导者影响员工的行为和决策，从而使组织朝着目标前进。
但是，领导者需要谨慎运用自己的权力，不能滥用权力，否则容易造成员工的不满和反抗。
在组织中，领导者通常具有一定的权力，但并不是所有的权力都来自于领导者的职务。
非正式领导者也可以通过自己的影响力来获得一定的权力，进而影响组织的发展。
另外，员工也可以通过自己的努力和工作表现来获得一定的权力，从而对组织有一定的影响力。
在实际情况中，权力的来源和运用方式都有一定的限制。
领导者的权力通常受到组织结构和文化的制约，他们需要遵守组织的规章制度和价值观，否则就容易失去权力。
另外，员工也有自己的权力，他们可以通过集体行动和抗争来争取自己的权益，从而对组织产生一定的影响。
在当今社会，组织中的领导与权力关系也在发生着一些变化。
传统的强制权力和奖赏权力逐渐被越来越多的领导者所摒弃，他们更注重利用自己的个人魅力和人格魅力来影响员工的行为和决策，这种领导方式被称为魅力领导。
此外，随着知识和技术的发展，专家权力也逐渐成为了领导者影响员工的重要手段。
领导名词解释管理学
引言概述：在管理学中，领导是一个非常重要且广泛讨论的概念。
领导涉及到组织、团队以及个人的行为和影响力，对于组织的成功和成果产生着深远的影响。
本文将对领导这一概念进行解释，并探讨领导的主要特征、领导风格以及领导力的培养等方面。
正文内容：1. 领导的定义和特征：- 领导是指通过个人的行为和影响力来激发和激励他人，达成共同目标的过程。
- 领导的特征包括：目标导向、影响力、信任、决策制定、变革管理等。
领导者需要具备明确的目标，通过影响力激发他人的积极性和动力，并建立信任关系来实现组织的变革和发展。
2. 领导风格：- 领导风格是指领导者在管理和指导下属时表现出来的行为和态度。
常见的领导风格包括：权威型、民主型、教练型、激励型、委派型等。
- 权威型领导者以明确的指示和决策为主，适用于紧急情况和明确目标的场景。
民主型领导者注重员工参与和团队决策，适用于创新和合作性强的工作环境。
教练型领导者关注员工的个人成长和发展，激发潜力。
激励型领导者通过激励和奖励激发员工的积极性和动力。
委派型领导者将决策和责任交给下属，适用于高度成熟和团队协作的情境。
3. 领导与管理的区别：- 领导和管理是两个相互关联但又不同的概念。
领导侧重影响他人，引领组织向前发展；管理则更注重规划、组织、控制和协调等活动，确保组织的顺利运营。
- 领导鼓励创新、变革和发展，管理则注重维持组织的稳定和效率。
- 领导者更强调目标的设定和激励员工的积极性，管理者重视资源的分配和任务的落实。
4. 领导力的培养：- 领导力可以通过培养和发展来提高。
首先，领导者应具备自我认知，并不断改进自己的领导风格和技能。
其次，领导者应注意通过学习和教育来提升自己的知识和能力，如参加培训课程、阅读管理学相关的书籍。
此外，体验式学习也是培养领导力的重要途径，通过实践中的反思和反馈来不断提升。
- 领导力的培养也需要领导者具备良好的人际关系管理能力，建立有效的沟通和信任关系。
此外，培养领导力还需要领导者具备自信心和毅力，以及坚定的价值观和道德标准。
护理管理学第六章领导
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时间效能 是领导者在合理运用时间，尽量 节省时间，提高工作效率方面的 效能。
用人效能 即选配、组织和使用有关人员的 能力和效果。
决策办事效能 即及时、正确地制定决策并有 效地组织实施。
组织整体贡献效能 是组织整体以合理的投入 所得的工作成果。 所得的工作成果。
第六章 领导
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领导理论
概述
管理者的 领导艺术
课程内容
貳
壹
叁
领导与领导者的概念
第一节 概述
领导（Leadership）：指管理者通过影响下属实现组织和集体目标的行为过程，其目的是使下属心甘情愿地为组织目标而努力。
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第二节 领导理论
对领导的有利性
有利
中间状态
不利
上下级关系
好
好
好
好
差
差
差
差
工作任务 结构
明 确
明 确
不 明 确
不 明 确
明 确
明 确
不 明 确
不 明 确
领导者 职权
强
弱
强
弱
强
弱
强
弱
领导方式
指令型
宽容型
指令型
权变理论模型
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第二节 领导理论
领导生命周期理论 领导生命周期理论也称情境领导理（situational leadership theory），最初由俄亥俄州立大学心理学家科曼（A.Korman）提出，后由管理学家保罗·赫塞（Paul.Hersey）和肯尼斯·布兰查德（Kenneth H.Blanchard）发展完善。
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(2) 环境
任务结构 正式权力系统 工作群体
环境的权变因素
●任务结构 ●正式权力系统 ●工作群体
领导者行为
●指示型 ●支持型 ●参与型 ●成就导向型
结果
●绩效 ●满意度
下属的权变因素
●控制点 ●经验 ●知觉能力
4.结论
当领导者弥补了员工或工作环境方面的不足时，则 会对员工的绩效和满意度起到积极的影响。 当环境结构与领导者行为相比重复多余或领导者行 为与下属特点不一致时，效果均不佳。
诚感和献身精神，激励工作热情。
（4）决策和用人
4.领导的特征
（1）领导是一种活动 过程。 （2）领导是个综合 过程。 （3）领导的本质是 处理人际关系，形 成合力。 （4）领导的工作绩 效由群体活动的成 效来表现。
确立目标、制定战略、 进行决策、编制规划和 组织实施等， 并率领、引导、组织、 指挥、协调、控制其下 属人员等
1.原理
(1)领导方式能否被员工所接受，使员工产生工作上的 满足感，取决于员工对领导方式的认识和拥护程度 (2)好的领导方式应当是激励性的
2.四种领导方式
(1)指示型领导方式 (2)支持型领导方式 (3)参与型领导方式 (4)成就导向型领导方式
3.权变因素
(1)下属的个性特点
控制点 经验 知觉能力
美国管理学家弗雷德· 费德勒（F. E. Fiedler）在 《让工作适合管理者》一文中提出
1.影响领导有效性的环境因素主要有三方面：
(1)领导者与下属的关系； (2)任务结构； (3)职位权力
2.费德勒模型 3.费德勒模型的结论
费德勒情境领导模型图
上下级关系 好 差 任务结构 明确 不明确 明确 不明确 职位权力 强 弱 强 弱 强 弱 强 弱 1 2 3 4 5 6 7 8 情境类型 情境特征 有利 适中 不利 有效的领导方式 任务型 关系型 任务型 关系导向型 高
高
下ห้องสมุดไป่ตู้的成熟程度
低
（3）途径—目标理论
罗伯特· 豪斯和特伦斯· 米切尔在《关于领导方式的途径—目 标理论（Path-Goal Theory of Leadership）》（1974）一 文中提出，该理论基于领导四分图理论和期望理论。
该理论的核心在于：领导者如何帮助下属认清和设 定自己的工作目标以及个人目标，并找到实现这些 目标的途径，从而增强下属的工作能力，在更大的 范围和程度上由于目标的达到而获得满足。
一、有关领导的观点
毛泽 东
西方学者：是一种影响他人的能力及过程。 中国政治家：出主意、用干部两件事。 柳传 志 中国企业家：搭班子、定战略、带队伍。 三者观点不谋而合，都认为是影响下属朝着 一个目标努力工作、实现这一目标的过程。
1.领导的定义：向下属施加影响，使其 努力工作以实现组织目标的过程。
Envision
眼力（展望）
Edge
魄力（果断）
Ethics
约束力（道德）
Energizer
魅力（热情）
Execute
能力（执行）
三本书的启示
毛泽东的总结
领导者的职责，归 结起来，主要地是“出 主意”和“用干部”两 件事。
——《中国共产党在民族战争中的地
位》
要解决的问题
1、什么是领导？ 2、领导者应具备哪些素质？ 3、领导者应做哪些工作？
诚实与正直 自信
智慧 工作相关知识
（二） 领导行为理论（了解）
1、三种领导方式理论（权威式、民主式、 放任式） 2、领导连续理论 3、领导行为四分图理论 4、管理方格理论
领导行为四分图
强 关 心 人 弱 弱 工作组织 强 强“关心人” 弱“工作组织” 强“关心人”
强“工作组织”
弱“关心人”
弱“关心人”
管理方格图
高 9 1.9
8 7 关 6 心 5 人 4 3 2 低 1 1.1 1
9.9
5.5
9.1 2 3 4 5 6 7 8 9
低
关心生产
高
（三）权变领导理论（了解）
1、领导行为连续统一体理论 2、费德勒的领导权变模型 3、领导生命周期理论 4、途径—目标理论 5、领导者参与模型
1、费德勒的领导权变模型
强“工作组织”
弱“工作组织”
2.布莱克和穆顿的“管理方格理论”
布莱克（Robert R. Blake）和穆顿（Jane S. Mouton）在 《管理方格》中列出了五种典型的领导方式：
(1.1)为贫乏型，领导者对职工和生产都极不关心， 效果最差。 (1.9)为乡村俱乐部型，领导者充分注意搞好人际 关系，营造和谐的组织气氛，但不关心生产。 (9.1)为任务型，领导者只关心生产，不关心人。 (9.9)为团队型，领导者对生产和人都极为关心。 (5.5)为中间型，对人和生产都有适度的关心。
2、领导生命周期理论
美国管理学家科曼首先提出，后经赫西和布 兰查德发展形成。 （1）领导的有效性取决于工作行为、关系 行为和下属的成熟程度。由工作行为和关 系行为相组合形成四种领导方式： (1)高工作低关系——命令式 (2)高工作高关系——说服式 (3)低工作高关系——参与式 图示 (4)低工作低关系——授权式
由品德、学识、能力、情感等因素构成。
威信
刘备三顾茅庐请诸葛亮出山相助,诸葛亮在 第一次指挥抗击曹军进犯时,关羽和张飞均 不服气。后来,因诸葛亮的神机妙算接连打 了几个胜仗,关、张两人才口服心服。从此, 诸葛亮树立了自己的威信。
二、领导理论
（一）领导特质理论 1.巴纳德认为，领导者应具有：①活力和持久力② 决断力③说服力④责任感⑤知识和技能。 2.厄威克认为，领导者应具有：①自信心②个性③ 活力④潜力⑤表达力⑥判断力。 3.亨利认为成功的领导者应有十二点品质 4.美国管理学家埃德温· 吉赛利提出影响领导效率的 八种品质特征和五种激励特征
2.领导有效性的影响因素
领导者 被领导者 情境
领导的有效性=F（领导者，被领导者，情境） 区分：领导者与管理者 每个人都可能是管理者，不可能都是领导者
3、领导的作用
（1）指挥引导：认清环境、指明方向、统一思想认识。
（2）沟通协调：步调一致。 （3）激励鼓舞：以高超的领导艺术诱发成员的事业心、忠
领导概述及领导理论
什么是领导？
明确组织目标， 并教导和激励下属
实现组织的目标。
—西点军校
通用电气公司 成功之道
领导人是最重要的产品
培养企业领导人
是GE一把手的主要工作
在克劳顿村建立
GE领导力发展中心
通用电气
对企业领导人 的 4E 要求
o 第一是要有对付急剧变化节奏 的、充沛的“精力”； o Energy
LPC
任务导向型 低
费德勒模型的结论
1.在对领导者最有利和最不利的情况下，采用 任务导向型领导方式，其效果较好；在对领 导者中等有利的情况下，采用关系导向型领 导方式，效果较好。 2.要提高领导的有效性应从两方面着手： 先确定某工作环境中哪种领导者工作起来 更有效，然后选择具有这种领导风格的管 理者担任领导工作； 先确定某管理者习惯的领导风格，然后改 变他所处的工作环境
以主要领导者为核心， 团结一致， 为实现组织预定目标而共同 奋斗
不是由领导者个人
5.领导者的影响力
（1） 法定权 力
决策权 组织权 指挥权 人事权 奖惩权
（1）正式的权力 ： 职权，法定权。 组织赋予领导者 的岗位权力，以 服从为前提，具 有强制性。
（2） 自身 影响 力
非正式的权力：威信。不具有法定性质。
工作成熟度
（2）下属的成熟程度
心理成熟度
分为四个等级: 不成熟 稍成熟
较成熟
成熟
随着下属成熟程度的提高，领导者应相应 地改变自己的领导方式。
领导生命周期图
高 关 系 行 低工作 为 低关系 低 低 成 熟 M4 M3 工作行为 M2 M1 高 不 成 熟 低工作 高关系 高工作 高关系
高工作 低关系
斯蒂芬· 罗宾斯
区分领导者与非领导者的六项特质
进取心 领导愿望
领导者表现出高努力水平，拥有较高的成就渴望 他们进取心强，精力充沛，对自己所从事的活动坚持不 懈，并有高度的主动精神 领导者有强烈的愿望去影响和领导别人，他们表现为乐 于承担责任 领导者通过真诚与无欺以及言行高度一致而在他们与下 属之间建立相互信赖的关系 下属觉得领导者从没缺乏过自信。领导者为了使下属相 信他的目标和决策的正确性，必须表现出高度的自信 领导者需要具备足够的智慧来收集、整理和解释大量的 信息，并能够确立目标、解决问题和作出正确的决策 有效的领导者对于公司、行业和技术事项拥有较高的知 识水平。广博的知识能够使他们作出富有远见的决策， 并能理解这种决策的意义
o第二是能“激发活力”，就是要 有能力使机构兴奋起来，能激励 鼓动人们去采取行动；
o
Energizer
o第三要有“锋芒”，要有自信去 面对棘手的问题，敢于说“是”或 “不是”——而不要说“也许”；
o Edge
o第四就是要“实施”，即永远都要 兑现承诺，不断将远见变为实绩的能 力，决不让人失望。
o
Execute