战略联盟课件

当正面赚不到便宜的时候，只能采取以退为进的策略。 当正面赚不到便宜的时候，只能采取以退为进的策略。
案例：福耀玻璃化敌为友解围困 案例
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企业成长的方式
●企业成长有三种基本方式 企业成长有三种基本方式：内部扩张、并购和战略联盟。 企业成长有三种基本方式 ●战略联盟作为一种企业成长及竞争的基本方式，其概念最早是由美国 DEC公司总裁简--霍兰德和管理学家罗杰奈格首先提出的。自20世纪80年 代以来，战略联盟在欧美和日本企业界得到了迅速的发展，尤其是跨国 公司之间在全球市场竞争中纷纷采取这种合作方式。 ●据统计在近10年来位居世界前列的2000家公司中，战略联盟一直取得 了17%的投资回报率，超过一般企业投资回报率的50%，最积极从事联盟 的25家公司取得了17.2%的权益资本报酬率，比财富500家公司的权益资 本报酬率高出40%。
• 全球服务合作伙伴
– IBM – Dimension Data – HP
• 多于100家合资公
+300%
司 • 合资公司的销售收 入超过30亿美金
• 英国石油(BP) • TCL • 罗克韦尔(Rockwell) • 许瓦兹制药
(Schwarz Pharma) • PowderMed • 夸克生物(Quark Biotech)
和生产，向用户提供从核心骨干网到桌面终端的全系列IP 产品和解决方案。 IP
•在行业内合作联盟之外，跨行业的中外联盟广泛的涌现，其合作重心遍及产品
研发、市场营销与运作等价值链环节。
•市场营销与运作方面，2006 年网易与Pepsi 合作, 学习Clubmed marketing 2006 Pepsi , Clubmed
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举例 • Tesco通过 • 星巴克在 和Esso联 20多个国 盟，在 家中通过 建立合资 Esso的加 油站开设 企业或与 便利店， 主要零售 以驾车者 商签订特 为新的目 许协议开 标客户， 展运营， 平均每家 其80%以 店面的营 上的国际 业额增加 运营都是 通过联盟 了4倍 实现的
中在少数几个行业上， 如家电、汽车、食品行业.
•1990 年，一汽集团（FAW FAW）与德国大众（Volkswagen Volkswagen）合资生产轿车，一汽 FAW Volkswagen
通过拆装捷达生产线，学习先进的整车制造技术.
•1993 年，海尔集团和日本三菱重工（Mitsubishi HeavyIndustry Mitsubishi HeavyIndustry）结盟，
1998年，新联盟出现的行业数猛增到7个。出现战略联盟的行业仍以制造业为主， 1998 7 除了原先已有的汽车、家电、食品等行业外，联盟进一步扩散到钢铁、化工、 机械、纺织服装、电子信息等行业。
•这一时期，除了合资形式之外，长期合作协议等非股权形式大量涌现。参与联
盟的中国企业不但重视生产技术引进，而且开始在合作中努力汲取品牌营销、 市场开拓和竞争策略相关的知识和经验。
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资料来源：Hoovers；Datastream/Compustat
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中外战略联盟30年的演变 中外战略联盟30年的演变 30
•1978 1978年到90 90年代中期，战略联盟多为合资企业的形式，为引进生产技术设备、 90
学习外方先进的生产制造技术.
•改革开放初期，市场化程度不高，允许外资进入的行业有限，中外联盟只集
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
降低成本
财务优化
战略效益
资料来源：麦肯锡分析
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在分析清楚自身的战略目的之后， 在分析清楚自身的战略目的之后，还要分析合作方的对 联盟的期望， 联盟的期望，确保双方利益的统一
基于现有业务的拓展 新客户 新地域 新产品 新渠道 向现有业务 产业链上下 游延伸 开发新业务 领域
建立战略联 盟的目的是 通过利用合 作双方的资 源和优势， 源和优势， 最终实现 双赢” “双赢”
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中外战略联盟30年的演变 中外战略联盟30年的演变 30
•90 90年代中后期至2001 2001年中国加入世贸组织前，中外联盟开始在更多的行业出现。 2001
在重视技术学习的同时，中方企业开始将合作学习的内容扩展到更广阔的领域。
•在企业联盟只出现在一两个行业（食品或家电）的现象持续了近10 10年之后， 10
Neurocrine Bioscience • 生产：General Surgical 生产 Innovations • 市场开发 Raisio, Merck 市场开发:
•Baan Co. NV •Computer Associates,
Peoplesoft, Sybase
Nokia
•Ericsson •Nortel •Motorola •Lucent •31家主要药品生产商(如,
始有意识的从联盟中学习营销和管理技术。
•中国加入WTO WTO后，国内企业受到国际市场竞争的压力，企业应意识到培养自身 WTO
有效学习的能力才能保证企业的存活以及发展竞争力。
•经过30 30年中外联盟的实践，中国企业总体在制造业技术、市场营销、和企业科 30
学管理领域的学习成效有限，很大程度上源于外部资源结构的变化和自身追求 短期利益。
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• 参与/组织了400个
联盟 • 近一半的突破性研 究成果来自于联盟 2002
1994
• 来自联盟的收入高
达20亿美元 • 通过联盟大大降低 了Capex
资料来源：公司年报；麦肯锡分析
• Butler Home
Products • 巴斯夫BASF • Design Works USA
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成功联盟的企业PE值远高于一般企业 成功联盟的企业PE值远高于一般企业 PE
• 为了应对主营
业务的萎缩， 寻找新的增长 点，携程网希 望通过建立 “星程酒店跨 区域联盟” 收 编一二线城市 的非连锁、三 星以下的单体 酒店，进入连 锁酒店行业
* 英国、德国数据 资料来源：文献检索；麦肯锡分析
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除了带来收入的增加， 除了带来收入的增加，战略联盟还可以帮助实现降低成 本、财务优化等其他战略目的
• 诺基亚为 • 飞利浦借助 • 苹果公司借助其
了获取智 能手机平 台业务的 领先地位， 组建 Symbian全 球联盟， 2006年 Symbian操 作系统的 市场占有 率超过 50% 戴尔的电脑 销售网站销 售飞利浦的 产品，实现 了近500万 元美金的收 益——作为 回报‘，飞 利浦向戴尔 优惠供应优 惠的电脑元 器件 iPhone手机在消 费者中强大的号 召力，通过和 AT&T,O2等运营 商签订iPhone手 机的地区性排他 销售协议，实现 与运营商分享用 户的话费以及数 据通信费用收入， 占其销售收入的 20%-40%*
•管理层在联盟过程中要注重从企业的长远利益出发，重视对联盟中的知识资源
的汲取，明确联盟的战略目标、涉及的知识内容，了解联盟伙伴的情况，选择 适合实现目标的合作形式。
资料来源：Samsung Economic Research
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今日议题
• 战略联盟的定义及其演变 • 进入战略联盟关系要思考的两个核心问题 • 不同类型的战略联盟的关键成功要点 • 新奥能源服务案例举例
•合资、非股权协议依旧大量分布，与此同时，参股、交叉持股在中国政府政策
的松动下开始涌现。
•2002 年，汇丰保险（HSBC HSBC）认购平安保险10% 10%的股权，同时签订策略性合作及 HSBC 10%
技术支援协议。
•在电信行业，华为2003 年与3Com 公司合资，致力于数据通信产品的研、开发 2003 3Com
公司 代表性联盟 竞争对手
举例企业 竞争者平均
利润收益率（ ） 利润收益率（PE） vs竞争者平均 竞争者平均PE 竞争者平均 61 31
• 系统合成商 Andersen, PWC 系统合成商: • 附加软件经销商 i2, Siebel 附加软件经销商: • 硬件经销商 IBM, HP, Compaq 硬件经销商: • 研发 Cisco, HP 研发: • 生产 Tandy, Matra 生产: • 市场开发 Mitsui 市场开发: • 研发 研发：Japan Tobacco,
•2000 年，一汽集团与戴姆勒-克莱斯勒公司合资，除了进行生产合作之外，合 资企业还包括主要零部件、市场营销和销售组织等多个完整业务实体，以盈利 为主要目标，实施多品牌战略方式。
•2001 年，烟台张裕与法国最大的葡萄酒生产企业卡斯特公司签订战略合作协议，
双方将在技术、管理、品牌共享、市场开发、优良葡萄酒品种引进等方面进行 全方位的战略合作。
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战略联盟的定义
战略联盟是指企业之间自愿达成一种相对 长期的合作协议，利用彼此的资源， 长期的合作协议，利用彼此的资源，通过 优势互补、 优势互补、分工协作来实现每一个联盟伙 伴的目标和战略任务
以战略目标为起点，相对长期，借力使力，实现1+1﹥ 以战略目标为起点，相对长期，借力使力，实现1+1﹥2的结果 1+1
Bristol-Myers Squibb, Eli Lilly & Co., Glaxo Wellcome, Merck)
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• 软件发行 微软 软件发行: • 发布 Morningstar 发布: • 网络 Etrade, Yahoo!, Onsale 网络:
•Ingram Micro •华纳 •Reed Elsevier •CSK
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进入战略联盟关系要思考的两个核心问题
关键问题
• 我们建立联盟关系的目的是什么？想要达到什 我们建立联盟关系的目的是什么？
么样的效果？ 么样的效果？
• 我们应该采取什么样的合作形式来确保自身利
益的最大化？ 益的最大化？
资料来源：项目联合小组讨论