全面风险管理体系构建中的几个关键点

2014.09 施工企业管理

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打造全面风险管理。

健全体制 规范法人治理结构

有效的全面风险管理需要良好的企业内部环境。美国COSO 于2004年发布的《企业风险管理总体框架》报告中指出，企业风险管理是一个过程，它是由企业的董事会、管理当局和其他人员实现的，应用于战略制定并贯穿于企业之中，旨在识别可能会影响企业的潜在事项，管理风险以使其在该企业的风险容量之内，从而为企业目标的实现提供合理保证。风险管理的内部环境包括企业的经营环境及风险偏好，而经营环境和风险偏好又取决于企业是否有规范的法人治理结构。法人治理结构规定了企业

体系构建中的几个关键点

更新观念打造全面风险管理；

健全体制规范法人治理结构；完善机制科学构建防控体系；严控过程及时介入风险处置；落实结果追究责任总结提升。

文 盛景东

工商管理硕士，高级经济师，注册一级建造师，人力资源管理师。广厦控股集团企业管理部高级经理，曾任歌山建设集团企业管理部总经理。对集团型企业战略、制度建设、流程设计、计划管理、企业形象、企业文化、人力资源、信息化、知识产权、组织绩效、团队建设等有丰富经验。

广厦控股集团有限公司企业管理部高级

经理

盛景东

建筑业是个高风险行业。“在风险中推进发展，在发展中迎接风险”是建筑企业搏击市场的真实写照。建筑企业面临的风险来自于多主体、多方面、多环节，而且由于建筑产品投资大、周期长、制约多，涉及到的风险也是机会多、金额大、影响广，稍有不慎，对建筑企业来说可能就是灭顶之灾。近年来一些曾独步一方多年的老牌特级资质建筑企业一夜间破产重组的案例，尤让人惊心动魄。有效的风险管理始终是建筑企业保持稳健持续发展的核心要素，其重要性不言而喻。有效的风险管理需要建筑企业扎实有效地构建全面风险管理体系来实现。

更新观念 打造全面风险管理

谈到建筑行业风险，一些建筑企业往往会想到那些日常生产经营中可能会给企业带来安全生产事故、工程质量事故等潜在损失的不确定性事件，认为所谓的风险管理就是要保证在安全生产、工程质量上不出意外，只要工程项目能平安顺利地竣工交付也就功德圆满了。还有人认为风险管理就是事发时组织“灭火”或者事发后进行善后处理的工作，风险管理的目标就是尽可能地减少损失。一些建筑企业将风险管理的职责分散到市场经营、工程管理、财务管理和法律事务等几个所谓的专业职能部门，对风险管理工作进行条块分割，一旦重大风险事件发生，往往相互推诿或乱作一团，造成企业即刻陷入生产经营的无序状态或是深深掉进社会舆论的急流漩涡。

现代风险管理理论认为，风险即不确定性，风险具有两面性，只会带来损失的不确定性称为纯粹风险；可能会带来损失、也有可能带来机遇的不确定性称为机会风险。不管是纯粹风险还是机会风险，都可能会使企业生产经营活动的最终结果偏离企业预期目标，都要进行有效管理。风险管理的目标在于为企业价值增值，而不只是发生费用和减少损失。风险管理也不是某些职能部门或某些人的事，而是与企业的每一个成员都密不可分的事。风险管理是全过程的管理，而不是某些方面或某些阶段的事。企业应着眼于战略目标实现和企业运营全局，运用系统方法，实施全面风险管理，才能有效防范和利用风险，实现企业价值增值。建筑业之所以是高风险的行业，正是因为建筑企业在生产经营中面临的不确定性因素很多，风险发生的频率很高，引起的后果往往也很严重，当然也有一些可以善加利用的机会风险，处置得当也会得到意想不到的收益。因而，建筑企业的风险管理关键在于更新观念，走出对建筑企业风险管理的认识误区，努力

Focus

聚焦

决策机构、执行机构和监督机构之间的权利、责任和利益关系，是企业的基础制度安排，从体制上决定了企业的发展方向和业绩，包括对企业风险偏好的选择等。

我国建筑企业往往忽视法人治理结构的规范化建设，董事会、监事会、经理层在实际运作中关系混乱，主要表现在董事会决策能力不足或实际缺位，监事会形同虚设，经理层要么无所适从、要么因缺少监控不作为或乱作为。建筑企业有效开展全面风险管理，必须要重视并推进法人治理结构的规范化建设，健全企业体制，特别是要让行使股东（大）会委托代理权的董事会切实承担起全面风险管理体系的顶层设计，并从最高层面督促、监控经理层有效建立和实施全面风险管理体系的责任，为全面风险管理营造良好的企业内部环境。

完善机制 科学构建防控体系

有效的全面风险管理需要建立完善的运作机制，形成一套科学的全面风险防控体系。这样的防控体系应包括风险管理目标体系、风险事项识别体系、企业风险评估体系、风险应对策略体系、风险管理控制体系、风险管理信息与沟通体系、风险管理监控体系等。

科学的全面风险防控体系架构了完善的风险管理运作机制。风险管理目标体系包括企业战略目标、经营管理目标、报告信息真实性目标、企业行为符合法律法规目标等四个层次的目标。建筑企业应建立规范的程序来明确全面风险管理目标体系，并确保所选定的目标支持和切合企业使命，符合企业的风险容量。应识别目标实现的关键因素和风险因素，并识别出内部和外部风险事项，区分出其中的纯粹风险和机会风险，并将机会反馈到企业战略或目标制订过程中加以利用。对识别出的风险事项，要结合发生的可能性和影响程度进行分析，评估企业固有风险和剩余风险，以风险评估的结果作为制订风险应对策略的依据。通过规避、承受、降低或分担风险等应对策略的实施，把风险控制在企业的风险容限和风险容量以内。为确保风险应对策略的有效实施，企业要制订和执行相应的风险控制程序和制度。为确保企业各级人员履行职责的方式和时机等信息得到及时的识别、获取和沟通，应建立畅通无阻的信息沟通渠道，使企业风险管理活动形成有机的整体。要对企业风险管理活动采取包括持续的管理活动、个别评价或两者结合等方式进行全面的监控，并采取必要的修正措施，以保证企业风险管理的持续有效性。

建筑企业可参照以上全面风险管理运作机制的要求，根据本企业现有规模、管理模式、发展阶段等特点，逐步建立起科学有效的企业风险防控体系，形成完善的全面风险管理运作机制。

严控过程 及时介入风险处置

观念的更新、体制的保障、机制的完善为建筑企业实施全面风险管理奠定了重要的基础，同时还有赖于建筑企业结合行业特点和企业自身实际情况对风险管理组织实施活动进行有针对性的严格控制，让观念变成行动，让体制得以展现，让机制充分发挥，建筑企业的全面风险管理才能得到切实有效的实施，从而取得实实在在的企业价值增值。

严控风险管理组织机构建设活动。全面风险管理的组织领导与具体实施机构应贯穿董事会、经营班子、各级职能部门，还要有专职的风险管理综合协调落实机构，以形成自上而下的全面风险管理组织网络。如在董事会设置企业风险管理委员会，由董事长挂帅并亲自组织实施全面风险管理的顶层设计活动，包括设定企业战略目标、明确企业全面风险管理的四大目标要求，决定企业对风险极限和风险容量等的风险选择偏好，责令建立全面风险管理体系，并监督建筑企业经营班子组织实施；在经营管理层面，设置由总经理领衔，并指定专职副总经理具体组织，从各职能系统抽调熟悉企业情况且综合业务素质过硬的中高层管理骨干，组成企业全面风险管理领导小组，作为企业全面风险管理体系日常运作的组织领导和议事决策机构。可设置专职的企业风险管理部门，负责企业全面风险管理活动的综合协调和组织落实工作。

严控风险管理计划制订活动。每年初要组织制订企业全面风险管理年度计划，明确年度风险管理的任务、目标、措施、时间节点、责任人、检查标准等要求，并层层部署、分解目标、落实责任。

严控风险事项识别活动。要以建筑企业全员、全过程、全时空为识别对象，从战略风险、市场风险、运营风险、财务风险、法律风险几个方面进行全面风险识别，并把关注重点放在一些关键环节上。如战略风险识别，要重点关注企业

的重大投资决策风险的识别，包括建筑企业跨行业、跨地区、

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