公司治理与公司绩效案例分析完整版
典型公司绩效管理案例分析
典型公司绩效管理案例分析一、公司介绍在当今竞争激烈的商业环境中，有效的绩效管理对于公司的发展至关重要。
本文将从实际案例出发，分析一家公司在绩效管理方面的成功经验和教训，希望能够为其他公司提供借鉴和启示。
二、公司背景这家公司是一家创立于20年前的中等规模企业，主要经营电子产品制造和销售。
公司规模逐渐扩大，涉足多个市场，竞争日益激烈。
面对日益增长的业务和员工数量，公司管理层决定重新审视绩效管理系统，并加以改进。
三、现行绩效管理制度在过去，公司的绩效管理主要依赖于年度评估，考核标准单一，导致员工对绩效评价不满。
此外，绩效评价与薪酬挂钩不够明确，容易引发员工薪酬不公平的问题。
四、优化绩效管理的动机公司管理层决定优化绩效管理的主要动机有两方面：第一是提高员工工作积极性和工作效率，增强团队凝聚力；第二是实现绩效与激励机制的有效对接，激励员工发挥更大潜力。
五、实施绩效管理优化方案1. 设定清晰的绩效指标公司重新审视各部门的职能和目标，制定明确的绩效指标，确保员工知晓工作目标和评估标准，建立透明的绩效管理体系。
2. 引入360度评价机制公司引入360度评价机制，不仅由直接主管评价员工表现，还包括员工的自评、同事评价和客户评价，全面了解员工的表现和对外形象。
3. 实施持续反馈制度公司建立定期的绩效反馈机制，每月与员工进行绩效讨论，及时调整工作重心，纠正偏差，制定个人发展计划。
4. 升级薪酬福利体系公司对绩效管理与薪酬挂钩更为明确，高绩效员工有更多机会获取激励，薪酬福利更具竞争力。
六、实施效果与挑战经过一段时间的实施，公司发现员工的工作积极性明显提高，团队协作更加出色，绩效管理的透明度和公正性得到提升。
然而，也面临着领导层对绩效评价的主观性和不公平性质疑，仍然需要不断完善。
七、总结与展望绩效管理是公司发展的动力源泉，通过持续优化绩效管理制度，公司能够更好地激发员工潜力，提高团队凝聚力和创新能力，增强市场竞争力。
未来，公司将继续改进绩效管理机制，不断优化与实践，以期获得更好的业绩和发展。
某某公司治理及绩效案例分析
公司治理与公司绩效案例分析案例1：日本的公司治理结构改革根据2002年的日本商法改革(日本没有独立的公司法，公司法是其商法的一个部分)，日本允许企业自由选择放弃日本传统模式的“股东会—董事会—监事会”治理结构模式，转向美国模式的“股东会—董事会—独立董事任职的董事会委员会”这一当今世界多数大型企业的主流治理结构模式。
根据改革后的新商法有关条款，选择董事会模式改革的企业，可以废除原先依法必设的监事会，但必须在新模式的董事会下设立由独立董事任主席的审计、薪酬和提名等3个委员会。
在新商法生效后的第一个公司股东大会季节———2003年公司股东大会上，有71家上市公司选择了改革，废除监事会，建立新模式的董事会和董事会委员会制度。
转向这一新制度的代表性企业索尼、日立、东芝日本电信等等知名公司。
日本公司中实行美国式董事会制度的先行者是索尼和ORIX公司。
索尼公司早在1997年就通过压缩董事会人数，引入外国人做独立董事，将原来日本式的庞大董事会中不再担任董事的成员转为执行官员，建立一个日本公司独特的董事会之外的公司执行官员委员会制度。
这个执行官员委员会，在英文中也被称为执行委员会，但是该执行委员会与美国公司中由一部分董事会成员构成的在董事会闭会期间代行董事会职权的执行委员会是两码事。
其实日本公司的这个执行委员会就是一个委员会形式的经理办公会。
紧随索尼之后，大张旗鼓转向新型董事会制度的是日立公司和日立系统的20多家公司，包括日立化学、日立软件工程、日立信息系统等。
系列整体转向新董事会制度的还有野村系列的10多家企业，包括野村控股、野村证券、野村资产管理、野村信托银行、野村投资、野村投资者关系、野村研究咨询、野村企业服务等。
日本商法提供给企业的是一种新的可供选择的董事会制度形式，有积极响应的，也有坚决抵制的，更多的企业则是处在观望状态。
如果没有安然事件引发的美国式公司治理制度危机，也许选择转向新型董事会制度的日本企业会更多。
公司治理案例分析
公司治理案例分析XXX治理案例分析摘要：当今消费者谈论的电子产品品牌中，XXX已经被放在回忆里。
曾经的XXX品牌为何会沦落到几乎无人问津的地步？本文将从XXX的公司治理、股权变动以及企业管理等方面进行分析。
XXX是一家世界著名的移动通信产品制造商，其前身是生产木浆和纸板的小工厂。
经过140多年的发展，XXX成为电信时代的第一巨头，其经典手机铃声和开机动画几乎是无人不知无人不晓。
在智能手机时代，XXX借助XXX系统逐渐发展成为全球第一大手机厂商。
然而，随着XXXiphone和XXXAndroid操作系统的出现，XXX由辉煌走向衰落。
XXX从辉煌一时的霸主沦落为失败者的盛衰史是值得探讨的，具有研究价值。
在20世纪80年代和90年代，XXX逐渐成为全球数字通信技术的先驱。
这一时期的XXX采用了多元化的扩张方式，涉及数字电话交换机、计算机、手机、电视剧等。
然而，扩张过快过多且整合能力不足为公司埋下了隐患。
20世纪80年代后期形势的变化，加上公司本身战略整合上的问题，使得XXX陷入危机中。
1992年，XXX出任首席执行官。
面对公司所处的混乱状态，他迅速做出决定，专注于电信业而逐渐剥离公司传统业务。
在他的领导下，XXX不仅恢复了元气，而且进一步成为了世界上领先的移动电话及移动蜂窝网络的供应商。
可以说20世纪90年代XXX的发展是一个持续变化的过程，XXX度过了20世纪90年代初期的危机并基本实现了业务集中战略，完成了从集团企业到XXX的转型。
然而，市场风云变幻，1999年至2006年5月，董事长、CEO均由XXX担任。
2006年6月1日起，他不再兼任CEO，仅作为非执行董事长。
经理人的选任是由董事会决定的。
董事会代表股东对公司形式经营决策权和对经理权行使监督权。
董事会决议由普通决议进行，可随时解任经理人，除因非可归责为公司的事由而致使公司不得不将经理人解任外。
经理人拥有一般事物管理权，主持公司的生产经营管理活动，并向董事会报告，组织实施董事会决议，公司年度计划和投资方案。
公司治理与上市公司经营绩效分析
公司治理与上市公司经营绩效分析一、前言随着互联网的发展，越来越多的公司选择走上资本市场，其中上市公司的治理问题备受关注。
公司治理是指公司内部各方利益关系的协调、管理和监督的制度，是一种管理机制和一种运作状态。
上市公司治理就是指在股票发行、上市、交易、停牌、复牌、退市等过程中所涉及的公司治理问题和措施。
公司治理直接影响到上市公司的经营绩效。
良好的公司治理能够提高公司的经营效率，降低公司的经营风险，从而创造出更高的经营绩效。
因此，探讨公司治理与上市公司经营绩效的关系，对于上市公司的经营和长期发展具有重要意义。
二、公司治理对经营绩效的影响1. 提高企业效率公司治理主要包括三方面：内部治理、外部治理和治理环境。
内部治理主要是指以董事会为核心的公司内部各种机制，通过实行规范的运作程序和加强内部控制来提高企业的效率。
外部治理主要是通过外部专业机构监管和调控，促进公司内部治理的有效性。
治理环境则是指政治、法律、经济、技术、文化等方面的因素综合影响下的治理环境。
良好的公司治理制度，可以增强公司内部协作，提高决策效率，减少内部摩擦，使企业的生产效率和管理效率得到提高，从而创造出更高的经营绩效。
2. 降低企业风险治理不善的上市公司，在企业运营过程中可能存在信息不对称、利益冲突、违法违规、管理混乱等风险。
而良好的公司治理则可以降低企业风险，保护投资者利益。
例如，在一家公司发生经济犯罪或财务造假时，监事会可以及时发现和纠正，确保企业稳定运营和投资者的权益受到保护。
3. 提高公司声誉和信誉公司治理是树立企业良好形象的关键之一。
良好的治理环境可以吸引更多的投资者和合作伙伴，提高公司的声誉和信誉。
这样一来，公司就能够获取更多的资源和优秀人才，推动企业发展。
三、案例分析1. 阿里巴巴集团在过去几年里，阿里巴巴集团一直被视为是全球最成功的互联网公司之一。
而这部分归功于阿里巴巴的良好公司治理和高效经营模式。
阿里巴巴集团的治理结构包括：董事会、监事会和执行团队。
公司治理与公司绩效案例分析完整版
公司治理与公司绩效案例分析HUA system office room 【HUA16H-TTMS2A-HUAS8Q8-HUAH1688】公司治理与公司绩效案例分析案例1：日本的公司治理结构改革根据2002年的日本商法改革(日本没有独立的公司法，公司法是其商法的一个部分)，日本允许企业自由选择放弃日本传统模式的“股东会—董事会—监事会”治理结构模式，转向美国模式的“股东会—董事会—独立董事任职的董事会委员会”这一当今世界多数大型企业的主流治理结构模式。
根据改革后的新商法有关条款，选择董事会模式改革的企业，可以废除原先依法必设的监事会，但必须在新模式的董事会下设立由独立董事任主席的审计、薪酬和提名等3个委员会。
在新商法生效后的第一个公司股东大会季节———2003年公司股东大会上，有71家上市公司选择了改革，废除监事会，建立新模式的董事会和董事会委员会制度。
转向这一新制度的代表性企业索尼、日立、东芝日本电信等等知名公司。
日本公司中实行美国式董事会制度的先行者是索尼和ORIX公司。
索尼公司早在1997年就通过压缩董事会人数，引入外国人做独立董事，将原来日本式的庞大董事会中不再担任董事的成员转为执行官员，建立一个日本公司独特的董事会之外的公司执行官员委员会制度。
这个执行官员委员会，在英文中也被称为执行委员会，但是该执行委员会与美国公司中由一部分董事会成员构成的在董事会闭会期间代行董事会职权的执行委员会是两码事。
其实日本公司的这个执行委员会就是一个委员会形式的经理办公会。
紧随索尼之后，大张旗鼓转向新型董事会制度的是日立公司和日立系统的20多家公司，包括日立化学、日立软件工程、日立信息系统等。
系列整体转向新董事会制度的还有野村系列的10多家企业，包括野村控股、野村证券、野村资产管理、野村信托银行、野村投资、野村投资者关系、野村研究咨询、野村企业服务等。
日本商法提供给企业的是一种新的可供选择的董事会制度形式，有积极响应的，也有坚决抵制的，更多的企业则是处在观望状态。
公司治理案例分析报告
公司治理案例分析报告一、引言公司治理是现代企业制度的核心，对于企业的长期稳定发展具有至关重要的作用。
良好的公司治理能够提高企业的运营效率，增强市场竞争力，保护股东和利益相关者的权益。
本报告将通过对一家具体公司的治理情况进行深入分析，揭示其成功经验和存在的问题，并提出相应的改进建议。
二、公司背景介绍（一）公司概况本次分析的对象是公司名称，一家在行业领域具有一定影响力的企业。
公司成立于成立年份，经过多年的发展，已成为行业内的领军企业之一。
（二）业务范围公司主要从事主要业务，产品涵盖产品种类，市场覆盖市场范围。
（三）组织架构公司采用了组织架构形式，包括各个部门的名称和职责。
三、公司治理结构分析（一）股权结构公司的股权结构较为集中，大股东名称持有持股比例的股份，对公司具有较强的控制权。
这种股权结构在一定程度上保证了决策的高效性，但也可能导致少数股东的权益得不到充分保障。
（二）董事会构成董事会由董事人数名成员组成，其中包括内部董事人数名内部董事和外部董事人数名外部董事。
外部董事的比例相对较低，可能影响董事会决策的独立性和专业性。
（三）监事会职能监事会在公司治理中发挥着监督作用，但在实际运作中，监事会的监督力度有待加强，存在监督不到位的情况。
四、公司治理机制分析（一）决策机制公司的重大决策通常由董事会做出，但决策过程中存在信息不对称和沟通不畅的问题，影响了决策的质量和效率。
（二）激励机制公司对管理层和员工的激励机制主要包括薪酬激励和股权激励。
然而，激励方案的设计不够完善，未能充分激发员工的积极性和创造力。
（三）监督机制内部审计部门在监督公司运营方面发挥了一定作用，但存在审计独立性不足和审计范围有限的问题。
同时，外部监督机制如证券监管机构和社会公众的监督作用尚未得到充分发挥。
五、公司治理中的成功经验（一）明确的战略规划公司制定了清晰的长期战略规划，并能够根据市场变化及时调整，确保了公司的发展方向明确，目标可行。
公司治理优秀案例(3篇)
第1篇一、引言公司治理是企业健康发展的基石，良好的公司治理能够确保企业长期稳定发展，实现股东价值最大化。
在全球经济一体化的背景下，越来越多的企业开始重视公司治理的重要性。
本文将以华为为例，探讨其公司治理的优秀实践，分析其如何通过长期主义和创新发展实现持续增长。
二、华为公司治理概述华为技术有限公司成立于1987年，是中国领先的通信设备和信息技术解决方案供应商。
经过30多年的发展，华为已成为全球领先的信息与通信技术（ICT）解决方案提供商，业务遍及170多个国家和地区。
华为的成功离不开其独特的公司治理模式。
三、华为公司治理的优秀实践1. 股权结构华为的股权结构具有特殊性，公司采取的是员工持股制度。
这种制度使得员工成为公司的主人，从而激发员工的积极性和创造力。
员工持股制度有助于实现以下目标：- 利益共享：员工持股使得员工与公司利益紧密相连，共同追求公司发展。
- 责任共担：员工持股制度促使员工更加关注公司长远发展，减少短期行为。
- 风险共担：员工持股使得员工承担一定风险，从而增强风险意识。
2. 董事会与高管层华为的董事会由外部董事和内部董事组成，外部董事由知名企业家、学者等担任，内部董事由公司高级管理人员担任。
这种结构有助于引入外部专业人才，提升公司治理水平。
华为的高管层由具有丰富行业经验和高度责任心的专业人才组成。
公司注重人才培养，通过内部晋升和外部引进相结合的方式，选拔优秀人才担任重要职务。
3. 内部控制与风险管理华为建立了完善的内部控制体系，确保公司运营的规范性和透明度。
公司注重风险管理，通过建立风险管理体系，识别、评估和控制各类风险，保障公司稳健发展。
4. 创新驱动华为始终坚持以客户为中心，持续加大研发投入，推动技术创新。
公司建立了全球研发网络，与全球顶尖科研机构合作，不断提升核心竞争力。
5. 企业文化华为倡导“以客户为中心、以奋斗者为本、长期艰苦奋斗”的企业文化。
这种文化使得华为员工始终保持高昂的斗志和强烈的使命感，推动公司不断向前发展。
我国公司治理经典案例分析（doc28页）
我国公司治理经典案例分析（doc28页）案例一：华南石油化工股份有限公司治理结构一、教学目的与要求要求学生对本案例作全面了解基础上，熟悉与本案例有关的政策规定，掌握知识点与该公司的特征，运用自己的分析和判断完成相关作业。
重点理解股份有限公司的治理结构和独立董事的作用。
二、背景资料（一）政策背景文件1《中国上市公司治理准则》, 主要内容:1 、平等对待所有股东，保护股东合法权益2 、股东作为公司的所有者,参与公司治理，并依法在股东大会上行使投票权3 、规范控股股东和上市公司之间的关系（5 点）4 、董事会的主要职责5 、建立独立董事制度6、设立董事会专门委员会（决策、提名、薪酬）7 、建立健全董事会议事规则和决策程序8 、发挥监事会的监督作用9 、完善监事会的人员和组成10 、建立健全董事、监事绩效评价体系11 、公司治理应保障利益相关者的合法权利12 、上市公司要披露公司治理方面的信息（披露8 个方面的信息）文件2《关于在上市公司建立独立董事制度的指导意见》1 、上市公司独立董事2 、上市公司应当充分发挥独立董事的作用⑴重大关联交易（总额高于300万元或高于上市公司净资产5%的关联交易）应由独立董事认可后, 提交董事会讨论;⑵向董事会提议聘用或解聘会计师事务所;⑶向董事会提请召开临时股东大会;⑷提议召开董事会;⑸独立聘请外部审计机构和咨询机构;⑹在股东大会召开前公开向股东征集投票权。
独立董事还应当对以下事项向董事会或股东大会发表独立意见：（1）提名、任免董事；（2）聘任或解聘高级管理人员；（3）公司董事、高级管理人员的薪酬；（4）上市公司的股东、实际控制人及其关联企业对上市公司现有或新发生的总额高于300 万元或高于上市公司最近经审计净资产值5%的借款或其他资金往来，以及公司是否采取有效措施收回欠款；（5）独立董事认为可能损害中小股东权益的事项。
独立董事是指不在公司担任除董事外的其他职务，并与其所受聘的上市公司及主要股东不存在可能妨碍其进行独立客观判断关系的董事。
公司治理案例分析范文
《公司治理》案例分析学院数学与计算科学学院班级信计1202班姓名杜帅学号 ************ 成绩《公司治理》案例分析一、前言近几年，被称为“年报补丁”的财务重述现象愈演愈烈，严重阻碍了上市公司信息披露制度的发展与完善。
许多学者认为财务重述的深层次原因之一是公司内部治理机制存在缺陷，这使得越来越多的上市公司把财务重述作为一种盈余管理，甚至是操纵利润的手段。
有鉴于此，本文以华锐风电自曝会计差错事件为研究对象，基于公司治理视角分析华锐风电的财务重述问题，深入研究了影响财务重述发生的公司内部治理缺陷，以期为完善我国上市公司治理、提高信息披露质量和加强政府机构监管提供有益的借鉴。
二、华锐风电财务重述案例华锐风电公司是风电领域著名的高新技术企业，于2006年成立，2011 年1月成功上市。
以90元超高价发行的华锐风电一上市就被二级市场投资者抛弃，开盘即跌破发行价，随后一直下跌。
当年的风电行业冠军，如今却迅速衰落、面临退市风险。
2013 年3月6日，华锐风电发布《关于前期会计差错更正的提示性公告》称，公司经自查发现，公司2011年度财务报表的有关账务处理存在会计差错，涵盖所有者权益、营业收入、营业成本以及净利润等四个方面。
从披露的差异比例来看，净利润差异比例已经达到了-21.70%，也就是说，由于“会计差错”，该公司 2011 年年报披露的净利润数据虚增了1.68 亿元。
而对于此次会计差错，公司将其归咎于 2011 年度确认收入的项目中部分项目设备未到项目现场完成吊装，导致 2011 年度的销售收入及成本结转存在差错，应调减公司2011 年度合并口径营业收入 929 026 312.10 元、营业成本657 113 039.56元及净利润 176 923 453.26 元，同时对公司 2011 年度其他相关财务数据进行调整。
2013 年 5 月 29 日，华锐风电因涉嫌违反证券法律法规，收到证监会《立案调查通知书》。
公司治理与企业绩效——以洋河股份为例
Sweeping over the Management | 管理纵横MODERN BUSINESS现代商业144公司治理与企业绩效——以洋河股份为例李欣纯1 李 瑚21.江苏大学财经学院 江苏镇江 2120132.江苏宿迁学院财务处 江苏宿迁 223800摘要:公司治理着重于研究企业权力安排的一门科学，企业绩效是一定经营期间的企业经营效益和经营者业绩，两者之间存在一定联系。
本文从公司治理与企业绩效的相关概念入手，以洋河股份为例，分析该公司的治理情况，并用财务指标评价法分析其绩效水平，得出公司治理水平的提高有利于改善绩效考核结果、企业绩效评价体系的进步有利于改善公司治理的结论。
最后尝试提出洋河股份加强指标考核、制定合理的销售渠道终端激励措施、不断完善绩效评价体系的几点建议。
关键词:公司治理;企业绩效;洋河股份;相关性;建议一、公司治理相关概念(一)公司治理的理论基础1.委托代理理论罗森根据现代企业经营权和管理权不是由一个主体管理的特点提出了委托代理理论，其产生是由于所有者与管理者主体的分离，并且伴随着这一制度，委托代理理论而逐渐更加完善。
委托代理问题难以避免。
其基本原因是公司制度导致所有权与控制权相分离。
代理人获得的信息比委托人多，信息不对称会影响委托人有效的监控代理人，难以实现委托人利益最大化的目标。
2.利益相关利益相关者的理论是基于利益相关的各方，如股东、债权人、管理者、投资者、政府部门的利益而言的。
他们作为公司的投资者，与受益人或风险承担者，利益如何区分或风险如何承担，对他们而言尤为重要，同时也关系着公司的成长发展。
(二)公司治理的内容1.治理机制公司治理机制可划分为内部治理机制和外部治理机制。
内部治理机制是在组织的资源计划内，用来实现公司治理总目标的内部机制的组合，主要包括激励合约、董事会、股权结构等，着眼于股东价值和财富创造。
2.治理结构企业所有者的性质、高层经理人员对实际控制权的使用，以及协调好内部人的控制，是建立有效公司治理结构的关键问题，也是维护企业利益相关者权益的重要手段之一。
公司治理结构对企业绩效的影响——以华为公司为例
公司治理结构对企业绩效的影响——以华为公司为例随着现代经济的不断发展，企业的治理结构备受关注。
一个好的治理结构可以保障公司的长期利益，促进公司的持续发展和成长。
然而，不同的治理结构对企业的绩效产生着不同的影响。
本文将以华为公司为例，从公司治理结构对企业绩效的影响的角度探讨与分析。
1. 公司治理结构对企业绩效的影响治理结构是公司开展业务的基础，直接影响企业的运营和发展。
公司的治理结构按照不同的划分方式可以有不同的分类。
细分治理结构的划分方式比较多，如股权结构、董事会结构、股东会结构等。
然而，不管怎么划分，公司的治理结构一定与其业绩、发展及长期价值密切相关。
良好的公司治理结构能够反映公司的核心价值、企业文化、企业信仰及发展战略等，有助于增强企业的内部团结力和凝聚力，促进其长期发展和成功。
因此，公司治理结构与企业绩效的关系是较为紧密的。
接下来，结合华为公司，解释公司治理结构对企业绩效的影响。
2. 华为公司治理结构的演变华为公司的成功之路，一个非常重要的因素便是其不断进化的治理结构。
作为中国最大的通信设备制造商之一，华为公司在过去几十年的经验中逐渐发展出了多种治理结构。
公司的治理结构基于其传承的管理理念、企业文化以及社会价值。
在早期，公司的治理结构以创始人任正非及其家族掌控。
和讯财经网(新浪财经)报告显示，2003年，华为公司的制度结构目前可分为家族制、专业制、股份制三种结构。
家族制主要是由许多家族本身拥有华为的股权，由公司的创始人及其家族成员控制着公司的最终控制权。
专业制以职业经理人为中心，执行董事会和总裁制的决策，专责日常经营和管理。
股份制成为公司借助资本市场发展的重要方式，由股东委派和代表出席股东大会，对经营情况进行监督。
此外，华为公司建立了由董事会、监事会和总裁办公会构成的三重管理制度。
从中可以看出，在公司治理结构方面，华为公司一直以来重视专业化、制度化、标准化、透明化等管理方式，力求在治理结构创新上不断提高和完善。
公司治理_法律案例分析(3篇)
第1篇一、背景介绍A公司成立于2000年，主要从事电子产品研发、生产和销售。
经过多年的发展，A公司已成为我国电子行业的领军企业。
然而，在2018年，A公司因公司治理问题被媒体曝光，引发了一系列法律纠纷。
本文将以A公司为例，分析公司治理法律案例，探讨公司治理中可能出现的法律风险。
二、案例描述1. 案件起因2018年，A公司因涉嫌虚报研发费用、违规关联交易等问题被媒体曝光。
随后，有关部门介入调查，发现A公司在公司治理方面存在诸多问题，如内部控制不完善、信息披露不透明、高管薪酬过高等。
2. 案件过程（1）监管部门介入调查。
在案件曝光后，证监会、财政部等部门介入调查，对A公司进行立案调查。
（2）A公司回应。
A公司发布声明，承认存在公司治理问题，表示将积极配合监管部门调查，并采取措施整改。
（3）监管部门处罚。
经调查，监管部门对A公司及相关责任人作出处罚，包括罚款、暂停上市等。
（4）法律诉讼。
部分股东因对公司治理不满，将A公司及相关责任人告上法庭，要求赔偿损失。
三、案例分析1. 公司治理问题（1）内部控制不完善。
A公司内部控制制度存在漏洞，导致内部管理混乱，为违规行为提供了可乘之机。
（2）信息披露不透明。
A公司在信息披露方面存在不及时、不完整等问题，导致投资者难以全面了解公司情况。
（3）高管薪酬过高。
A公司高管薪酬过高，与公司业绩不成正比，引发股东不满。
2. 法律风险（1）违规关联交易。
A公司涉嫌违规关联交易，可能触犯《公司法》、《证券法》等相关法律法规。
（2）信息披露违规。
A公司在信息披露方面存在问题，可能违反《证券法》等法律法规。
（3）高管薪酬问题。
A公司高管薪酬过高，可能违反《公司法》等法律法规。
四、案例分析结论1. A公司案例表明，公司治理问题可能引发严重的法律风险，损害公司形象和股东利益。
2. 企业应加强内部控制，完善信息披露制度，规范高管薪酬，提高公司治理水平。
3. 监管部门应加大对公司治理的监管力度，严厉打击违规行为。
公司治理法律案例(3篇)
第1篇一、案件背景A股份有限公司（以下简称“A公司”）成立于2000年，主要从事房地产开发业务。
公司成立之初，由张三、李四、王五三人共同出资设立，各自持有公司33.33%的股份。
张三担任董事长兼总经理，李四担任副总经理，王五担任财务总监。
公司运营初期，业务发展迅速，但在2008年金融危机后，公司陷入困境，盈利能力大幅下降。
2010年，公司为拓宽融资渠道，引入了新股东赵六，赵六以现金出资3000万元，持有公司20%的股份，成为公司第二大股东。
随后，公司进行了股权结构调整，张三、李四、王五三人将各自持有的股份稀释至25%，赵六持股20%，另有35%的股份由公司管理层和员工持有。
随着公司业务的进一步发展，股东之间的矛盾逐渐显现。
张三、李四、王五三人对公司发展方向和决策存在分歧，与赵六之间的合作关系也日益紧张。
2013年，张三、李四、王五三人联名向赵六提出股权转让请求，要求其收购三人持有的股份，但赵六拒绝。
随后，双方矛盾激化，导致公司治理陷入僵局。
二、案件争议焦点本案的争议焦点主要集中在以下几个方面：1. 张三、李四、王五三人是否有权要求赵六收购其持有的股份？2. 股东之间的矛盾是否导致公司治理陷入僵局？3. 如何解决公司治理僵局，维护公司及股东的合法权益？三、案件分析1. 关于张三、李四、王五三人是否有权要求赵六收购其持有的股份根据《公司法》第七十二条的规定，股东之间可以相互转让其全部或者部分股权。
股东向股东以外的人转让股权，应当经其他股东过半数同意。
股东应就其股权转让事项书面通知其他股东征求同意，其他股东自接到书面通知之日起满三十日未答复的，视为同意转让。
其他股东半数以上不同意转让的，不同意的股东应当购买该转让的股权；不购买的，视为同意转让。
在本案中，张三、李四、王五三人作为公司股东，有权将其持有的股份转让给赵六。
然而，赵六作为新股东，其加入公司时并未承诺收购张三、李四、王五三人的股份。
因此，张三、李四、王五三人要求赵六收购其持有的股份，缺乏法律依据。
绩效管理案例分析精选全文完整版
可编辑修改精选全文完整版案例分析：公司公司所面临地员工考评问题公司公司是一家小型公司.创业初期，降低成本、提高销售额成为公司地总目标.由于业务繁忙，公司没有时间制定一套正式地完整地绩效考评制度，只是由以前公司老总王某兼任人力资源总监，采取了一些补救措施.如：他会不定期地对工作业务好地员工提出表扬，并予以物质奖励；也对态度不积极地员工提出批评；员工地销售业绩连续下降，他会找员工谈心，找缺陷，补不足，鼓励员工积极进取.现在公司规模大了，已经由最初地十几个人发展到现在地上百人.随着规模不断扩大，管理人员和销售人员增加，问题也出现了：员工地流失率一直居高下，员工地士气也不高.王某不得不考虑，是否该建立绩效考评地正式制度，以及如何对管理人员考评等问题.资料个人收集整理，勿做商业用途结合本案例请您回答以下几个问题()、您认为该企业建立正式地绩效考评制度是否必要？请说明具体原因.()、员工流失率居高不下、士气不高地原因在哪里？()、对公司老总王某就建立绩效考评制度提出几点建议.案例分析：公司公司所面临地员工考评问题参考答案()、您认为该企业建立正式地绩效考评制度是否必要？请说明具体原因.有必要.有效地绩效考评制度能够为企业、为管理者、为员工带来很多好处，并解决企业目前存在地很多问题：绩效管理对员工个人地好处● 员工知道自己应做什么，帮助员工自我决策● 减少员工之间因职责不清而产生地误解● 员工对公司和工作有了认同感、价值感● 员工地技能及行为能得到反馈，了解别人眼中地自己● 员工能感受到激励● 员工有了参与目标设定地机会● 员工有了阐述观点和抱怨地机会● 员工有了讨论自身发展及职业规划地机会● 员工得以理解其工作地重要性及其衡量地指标● 员工得到与自己贡献相匹配地薪酬绩效管理对经理(管理者)地好处● 经理能得到对管理方式地反馈● 对员工绩效有更明确地评价● 对改善团队计划及目标有更准确地认识● 更好地理解团队成员● 更好地利用培训时间和预算● 确定如何利用其团队成员地优势● 经理不必介入到所有地具体事务中，为管理者节省时间● 通过帮助员工找到错误和低效率地原因，减少错误和偏差绩效管理对企业地好处● 不断改进、学习，学习型组织地理念得到加强● 减免不良行为● 使正确地人做正确地工作● 将企业战略转化为实际地定量目标与定性目标● 组织战略能够根据外部地环境变化，迅速调整并反映到员工地任务绩效中，很快得以实施● 有效地绩效管理程序具有预警功能，一旦发现潜在地问题即发出信号，避免重大问题发生● 组织文化受到影响● 通过对高绩效员工贡献地认可，形成良好地组织氛围，留住高绩效人才()、员工流失率居高不下、士气不高地原因在哪里？公司在规模小地时候，没有制度完整地绩效考评制度，对员工地业绩或表现进行简单地奖励尚可，但公司规模大了以后，就应该使用规范地管理，引入绩效考评制度.资料个人收集整理，勿做商业用途员工流失率居高不下、士气不高地原因在于，公司原先地管理方法，如不定期地对工作业务好地员工提出表扬并予以物质奖励，或批评等方法已经不适用了，绩效表现好地员工需要绩效考评来不断肯定其成绩，而且要定期地考评，否则他们会感到不公平，会打消其积极性，甚至会流失.员工士气不高地原因在于绩效表现好和差地员工待遇差距不大，而且不同地待遇差距“有时有，有时没有”因为是“不定期地”，这样有些员工存在“投机”心理.绩效高地员工不一定能够得到奖励，而且奖励没有制度化，慢慢所有员工就变得士气不高，平均主义思想盛行.资料个人收集整理，勿做商业用途()、对公司老总王某就建立绩效考评制度提出几点建议.一是要抓紧时间建立绩效考评制度，制度出完善地绩效考核体系；二是要严格考核管理，实行定期考核；三是要将考核结果与员工个人待遇、激励等政策挂钩；四是要实施完整地绩效管理流程，加强沟通、反馈、绩效改进等环节地管理；五要调查员工流失、士气不高地原因，听取员工地意见，改进绩效考核体系.资料个人收集整理，勿做商业用途案例分析：公司生产部门主管李某地绩效考核李某是公司生产部门主管，该部门有多名员工，其中既有生产人员又有管理人员.该部门采用地考评方法是排队法，每年对员工考评一次.资料个人收集整理，勿做商业用途具体做法是：根据员工地实际表现给其打分，每个员工最高分为分，上级打分占％，同事打分占％.在考评时，多人互相打分，以此确定员工地位置.资料个人收集整理，勿做商业用途李某平时很少与员工就工作中地问题进行交流，只是到了年度奖金分配时才对所属员工进行打分排序.结合案例分析以下问题：()、该部门在考评中存在哪些问题？()、产生问题地原因是什么？案例分析：公司生产部门主管李某地绩效考核参考答案()、存在地问题：①、考评方法不合适，缺乏客观标准.对于生产人员和管理人员地考评，应首先将员工地工作表现与客观标准相比较，而不能仅仅采用排队法这一员工之间主观比较地方法.资料个人收集整理，勿做商业用途②、考评方法不合理.生产人员和管理人员地工作性质、工作过程和结果有着本质地不同，因此，应采用不同地标准分别进行考评，而不能混在一起互相打分.资料个人收集整理，勿做商业用途③、无论生产人员还是管理人员进行考评时，应以上级考评为主，而不能以同级考评为主，这样会影响考评地客观公正性.资料个人收集整理，勿做商业用途④、主管平时缺少与员工地沟通和对员工地指导.绩效考评应按步骤进行,这样才能有效发挥绩效考评地作用.⑤、考评周期不合理.生产人员和管理人员地考评周期不应都为一年,生产人员应相对短一些.()、产生问题地原因是：①、主管李某缺乏绩效管理地相关知识，不能科学有效地在本部门实施绩效管理.(分)②、绩效管理目地不明确.绩效管理地根本目地是促进仝业和员工地共同发展，而不仅仅是为了发放奖金.案例：硬性分配法绩效考评地难题公司又到了年终绩效考核地时候了，从主管人员到员工每个人都忐忑不安.公司采用强迫分布式地末位淘汰法，到年底，根据员工地表现，将每个部门地员工划分为、、、、五个等级，分别占、、、、，如果员工有一次被排在最后一级，工资降一级，如果有两次排在最后一级，则下岗进行培训，培训后根据考察地结果再决定是否上岗，如果上岗后再被排在最后，则被淘汰，培训期间只领取基本生活费.资料个人收集整理，勿做商业用途主管人员与员工对这种绩效考核方法都很有意见.财务部主管老高每年都为此煞费苦心，该部门是职能部门，大家都没有什么错误，工作都完成地很好，把谁评为档都不合适.去年，小田因家里有事，请了几天假，有几次迟到了，但是也没耽误工作.老高没办法只好把小田报上去了.为此，小田到现在还耿耿于怀.今年又该把谁报上去呢?资料个人收集整理，勿做商业用途请回答下列问题：()、请问财务部是否适合采用硬性分配法进行绩效考评？为什么？()、如果重新设计该公司财务部门地绩效考评方案，您认为应该注意哪些问题？案例：硬性分配法绩效考评地难题参考答案()、请问财务部是否适合采用硬性分配法进行绩效考评？为什么？财务部门不适合使用硬性分配法进行绩效考评.其原因是：①、强制分布法是假设组织中员工地工作行为和工作绩效整体呈正态分布，那么按照状态分布地规律，员工地工作行为和工作绩效好、中、差地分布存在一定地比例关系，在中间地员工应该最多，好地、差地是少数.资料个人收集整理，勿做商业用途②、从案例中可以看出，财务部门员工地工作行为与工作绩效并不符合正态分布，员工业绩之间地差距很小，不具备推行强制分布法地前提.资料个人收集整理，勿做商业用途()、如果重新设计该公司财务部门地绩效考评方案，您认为应该注意哪些问题？①、明确考评目地；②、根据目标确定考核指标，考评指标要全面，业绩指标、能力指标、态度指标都要包括；③、考核指标地比重分配要合理；④、选择合适地考评方法，建议使用行为观察量表法，它要求考评者根据某一工作行为发生频率或次数地多少对被考评者进行评价打分；也可以采用地方法.资料个人收集整理，勿做商业用途⑤、重视绩效面谈地作用.案例：公司公司员工地绩效管理公司公司，成立于世纪年代初，目地公司有员工人左右.总公司本身没有业务部门，只设一些职能部门；总公司下有若干子公司，分别从事不同地业务.资料个人收集整理，勿做商业用途绩效考评工作是公司重点投入地—项工作，公司地高层领导非常重视.人事部具体负责绩效考评制度地制定和实施.人事部在原有地考评制度基础上制定出了《中层干部考评办法》.在每年年底正式进行考评之前，人事部又出台当年地具体考评方案，以使考评达到可操作化程度.资料个人收集整理，勿做商业用途公司地高层领导与相关地职能部门人员组成考评小组.考评地方式和程序通常包括被考评者填写述职报告、在自己单位内召开全体员工大会进行述职、民意测评(范围涵盖全体员工)、向科级干部甚至全体员工征求意见(访谈)、考评小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总经理地意见后报公司总经理. 资料个人收集整理，勿做商业用途考评地内容主要包含个方面：被考评单位地经营管理倩况，包括该单位地财务情况、经营情况管理目标地实现等方面；被考评者地德、能、勤、绩及管理工作情况；下一步工作打算，重点努力地方向.具体地考评细目侧重于经营指标地完成、政治思想品德，对于能力地定义则比较抽象.各业务部门(子公司)都在年初与总公司对于自己部门地任务指标进行了讨价还价地过程.资料个人收集整理，勿做商业用途对中层干部地考评完成后，公司领导在年终总结会上进行说明，并将具体情况反馈给个人.尽管考评地方案中明确说考评与人事地升迁、工资地升降等方面挂钩，但最后地结果总是不了了之，没有任何下文.资料个人收集整理，勿做商业用途对于一般员工地考评则由各部门地领导掌握.子公司地领导对于下属业务人员地考评通常是从经营指标地完成情况来进行地；对于非业务人员地考评，无论是总公司还是子公司均由各部门地领导自由进行.至于被考评人来说，很难从主管处获得对自己业绩优劣评估地反馈，只是到了年度奖金分配时，部门领导才会对自己地下属做一次简单地排序.资料个人收集整理，勿做商业用途请回答下列问题：()绩效管理在人力资源管理中有何作用?这些作用在公司公司是否有所体现?()公司公司地绩效管理存在哪些问题?如何才能克服这些问题?案例：公司公司员工地绩效管理参考答案()绩效管理在人力资源管理中有何作用?这些作用在公司公司是否有所体现?绩效管理可以帮助企业提高绩效；可以保证员工地努力方向与企业目标地一致性；有利于提高员工地满意度.此外，绩效管理还与人力资源管理中地培训、薪酬激励、员工招聘等模块有很多联系.资料个人收集整理，勿做商业用途这些作用在公司公司很多程度上没有很好地体现出来.一是该公司地绩效管理与人力资源管理其他模块没有很好地结合起来，考核完后绩效管理(考核)地结果也没有很好地用于人力资源管理地其他职能(没有很好地运用)；二是该公司地考核指标与内容是否与企业目标相一致值得怀疑；最后从案例中未看到绩效管理在该公司促进绩效提高地情况.资料个人收集整理，勿做商业用途()、公司公司地绩效管理存在哪些问题?如何才能克服这些问题?①、公司似乎未对高层进行考核.②、公司考核地时候尤其是对中层干部“到年底地时候考核”似乎考核周期长了些.对于有些中层干部，应半年甚至一个季度考核一次，考核周期要根据职位、性质地不同而有所不同.资料个人收集整理，勿做商业用途③、对中层干部地考核内容有些不当.被考核者地“德”似乎不很重要；考核被考核者地“绩”似乎与“被考评单位地经营管理倩况，包括该单位地财务情况、经营情况、管理目标地实现等方面”重复；下一步工作打算，重点努力地方向不应该作为考核内容.政治思想品德地考核似乎不应提到很重要地程度；对于能力地定义则比较抽象似乎有问题.对不同考核指标、内容应有不同地权重.资料个人收集整理，勿做商业用途④、中层管理人员职类职种不同，应有不同地考核内容，考核指标地权重也应有所区别，不应用同一套考核体系.⑤、中层考核完之后结果未与人事地升迁、工资地升降等方面挂钩⑥、子公司地领导对于下属业务人员地考评通常是从经营指标地完成情况来进行地，似乎考核内容单一了些.业务人员有具体地业绩指标，结果容易衡量，但也要考核他们地工作态度、行为、能力等方面地内容.资料个人收集整理，勿做商业用途⑦、对于非业务人员(如行政人员)地考评，无论是总公司还是子公司均由各部门地领导自由进行，对于非业务人员地考核公司应制定严格地考核指标(可以是行为化地考核指标、使用、、等方法)，而不应该“自由进行”，否则业务人员会感觉不公.资料个人收集整理，勿做商业用途⑧、至于被考评人来说，很难从主管处获得对自己业绩优劣评估地反馈，错误!⑨、只是到了年度奖金分配时，部门领导才会对自己地下属做一次简单地排序.将绩效考核仅当作资金分配地手段.考核周期不正确.⑩、只是到了年度奖金分配时，部门领导才会对自己地下属做一次简单地排序.考核方式太简单，应使用量表考核.。
公司治理案例分析[5篇材料]
![公司治理案例分析[5篇材料]](https://img.taocdn.com/s3/m/6d4b97623d1ec5da50e2524de518964bcf84d227.png)
公司治理案例分析[5篇材料]第一篇：公司治理案例分析封面《公司结构治理》课程项目设计题目:诺基亚兴盛衰败的分析诺基亚公司治理案例分析【摘要】：若问道当今消费者茶余饭后谈论的电子产品品牌有哪些？大部分都会说“苹果”、“华为”、“小米”、“三星”等品牌，对于“诺基亚”，大众消费者已经将它放在回忆里了。
曾经“诺基亚”三个字是潮流的象征，使用诺基亚手机是富有的象征，然而曾经万众瞩目的诺基亚品牌为何会沦落到几乎无人问津的地步？【关键字】：诺基亚、公司治理、股权变动、企业管理【正文】：诺基亚公司是一家世界著名的移动通信产品制造商，其前身是生产木浆和纸板的小工厂，前后140多年的发展，具有悠久的历史，品牌也深入人心，它的经典手机铃声，和开机动画几乎是无人不知无人不晓。
诺基亚从无名小企业发展到世界知名品牌，成为电信时代的第一巨头，这与它的管理人对其的管理和决策时密切相关的。
在智能手机时代诺基亚借助Symbian系统，逐渐发展成为全球第一大手机厂商，但随着苹果iphone和谷歌Android操作系统的出现，诺基亚由辉煌走向衰落。
诺基亚从辉煌一时的霸主沦落为失败者的盛衰史是值得探讨，有研究价值的。
在20世纪80年代和90年代，诺基亚逐渐成为全球数字通信技术的先驱。
这一时期的诺基亚在保留了原来的林业、橡胶两大类多种产品的基础上，采用了多元化的扩张方式，电子部门中还涉及数字电话交换机、计算机、手机、电视剧等。
多元化的战略支持下，公司迅速扩张。
不过，扩张过快过多且整合能力不足为公司埋下了隐患。
20世纪80年代后期形势的变化，加上公司本身战略整合上的问题，使得诺基亚陷入危机中。
1992年奥利拉出任首席执行官。
面对公司所处的混乱状态，他迅速做出决定，专注于电信业而逐渐剥离公司传统业务。
在他的领导下，诺基亚不仅恢复了元气，而且进一步成为了世界上领先的移动电话及移动蜂窝网络的供应商。
这一阶段的诺基亚在世界移动通信的舞台上大放异彩。
公司治理的机制与绩效案例分析与制度反思
未来发展
• L公司对外部潜在收购者一直有着比较大的诱惑力； • 外部接管的压力对L公司有约束力。
股东大会
股东持股比例
n1
n2
n4 n7 流通股
n1=n1（23%）+n6（3%）=26% n2=n2（11%）+n3（10%）+n5（6%）=27% n4=7% n7=3% 流通股=37%
董事会
董事长n1
未来发展
• L公司对外部潜在收购者一直有着比较大的诱惑力； • 外部接管的压力对L公司有约束力。
会议
股东大会
决议方式
特别决议：出席会议股东所持表决权2/3以上通 过 普通决议：出席会议股东所持表决权过半数通过
董事会 特别决议：上市公司管理层收购，应经独立董事 （一人一票） 2/3以上通过 普通决议：全体股东的过半数通过
总经理m1
副总经理m1
（常务）
副总经理m1
副总经理m2
财务总监m1
• m1本身实力不够; • m1没有尽快形成对M公司的重组思路和操作方案；
主观原因
• m1缺乏对M公司公司治理机制的全面了解。
• 民营企业缺乏政府足够支持和各有关部门的配合。
客观原因
• m1的收购动机不纯，主要是想借收购题材操作二级市场股票以牟取暴利； • 股票市场的持续暴跌击碎了牟取暴利的“美梦”；
（三）股权转让后——L公司
内部治理机制 多元分散的 外部治理机制
潜在接管者的 控制权争夺
股权结构
股东间的 合作与制衡
健 康 发 展
股东大会
股东持股比例
m2
m1 m2 流通股
m1
m3 m4
m1=m1（29%）+m5（2%）=31% m2=m2（27%）+m3（3%）m4（2%）=32%
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公司治理与公司绩效案例分析HUA system office room 【HUA16H-TTMS2A-HUAS8Q8-HUAH1688】公司治理与公司绩效案例分析案例1：日本的公司治理结构改革根据2002年的日本商法改革(日本没有独立的公司法，公司法是其商法的一个部分)，日本允许企业自由选择放弃日本传统模式的“股东会—董事会—监事会”治理结构模式，转向美国模式的“股东会—董事会—独立董事任职的董事会委员会”这一当今世界多数大型企业的主流治理结构模式。
根据改革后的新商法有关条款，选择董事会模式改革的企业，可以废除原先依法必设的监事会，但必须在新模式的董事会下设立由独立董事任主席的审计、薪酬和提名等3个委员会。
在新商法生效后的第一个公司股东大会季节———2003年公司股东大会上，有71家上市公司选择了改革，废除监事会，建立新模式的董事会和董事会委员会制度。
转向这一新制度的代表性企业索尼、日立、东芝日本电信等等知名公司。
日本公司中实行美国式董事会制度的先行者是索尼和ORIX公司。
索尼公司早在1997年就通过压缩董事会人数，引入外国人做独立董事，将原来日本式的庞大董事会中不再担任董事的成员转为执行官员，建立一个日本公司独特的董事会之外的公司执行官员委员会制度。
这个执行官员委员会，在英文中也被称为执行委员会，但是该执行委员会与美国公司中由一部分董事会成员构成的在董事会闭会期间代行董事会职权的执行委员会是两码事。
其实日本公司的这个执行委员会就是一个委员会形式的经理办公会。
紧随索尼之后，大张旗鼓转向新型董事会制度的是日立公司和日立系统的20多家公司，包括日立化学、日立软件工程、日立信息系统等。
系列整体转向新董事会制度的还有野村系列的10多家企业，包括野村控股、野村证券、野村资产管理、野村信托银行、野村投资、野村投资者关系、野村研究咨询、野村企业服务等。
日本商法提供给企业的是一种新的可供选择的董事会制度形式，有积极响应的，也有坚决抵制的，更多的企业则是处在观望状态。
如果没有安然事件引发的美国式公司治理制度危机，也许选择转向新型董事会制度的日本企业会更多。
而在日本国内，很多企业不愿意贸然转向新的董事会制度，与两个明确并大声宣言坚持日本式董事会制度的企业这几年都取得了持续卓越的经营业绩有关。
这两个明确表示拒绝美国式公司治理结构的企业就是丰田汽车和佳能公司。
丰田和佳能都是典型的日本式的董事会，人数众多，全部由经理层人员组成，并且坚持日本式的以职工为中心的公司概念和终身雇佣制度。
这两个公司的总裁，都有长时间的海外工作经历，丰田总裁OKUDA奥田在菲律宾工作7年，佳能总裁MITARAI作为佳能美国公司的创建者和首席执行官在美国工作了23年。
两位总裁都从美国企业的管理中学到了很多有益做法，运用于日本的企业。
其中很明显的一个事例就是，这两个企业都是虽然坚持终身雇佣制度，但是都废弃了年功序列工资制度，引入了绩效薪酬制度。
在丰田，业绩优秀者比其同样服务年限的员工年薪酬可以高出300万日元。
在佳能，40岁的同样服务年限资历的员工之间薪酬差异可以达到100%。
在这两位着名企业家看来，盲目引进美国式公司治理结构是存在很大风险的。
股东利益至上，忽视员工利益，是由股票市场主导的目光短浅的做法。
案例来源：《师?道：日本的公司治理改革》，金羊网-- 民营经济报 2004-09-2809:53:40案例讨论：在没有法律限制、相同的企业经营环境和文化背景条件下，在公司治理制度的自然演化、发展和自由竞争中，内部人主导的董事会和监事会和独立董事主导的董事会和董事会委员会，这两种企业董事会制度模式之间，谁会是最后的优胜者第一讲案例2 中国职业经理人第一案“中国职业经理人第一案”又称“喷施宝假账案”、“王惟尊事件”或“王祥林事件”，甚至还称“喷施宝野村风波”。
主要当事人是广西北海喷施宝有限责任公司的董事长王祥林、原总经理王惟尊、原财务总监水麒梁（又名水麒林）、原财务部经理段黎明，涉及人还有日本野村公司驻香港代表吕少兰等人。
王惟尊被当时的不少媒体称为“揭假账的英雄”，王惟尊一度入狱后，有307名工商管理硕士联名为谁鸣冤叫屈。
此事件也引发社会上对职业经理人和企业家的诚信问题进行了长久的讨论。
此事件的王惟尊、王祥林同时被香港凤凰卫视列为2001年度华人世界十大新闻人物。
北海市海城区人民检察院在起诉书上说，被告人水麒梁“因涉嫌职务侵占、公司人员受贿，2000年12月13日经北海市人民检察院批准逮捕，2003年3月15日被天津铁路公安处德州车站公安派出所抓获，同月25日由北海市公安局执行逮捕。
”在“职务侵占事实”方面，起诉书上说，“被告人水麒梁在任广西北海喷施宝有限责任公司财务总监期间，利用职务上的便利，侵吞喷施宝公司财物。
1、2000年1月10日，被告人水麒梁与时任喷施宝公司总经理的王惟尊（另案处理）、喷施宝公司财务部经理的段黎明（另案处理）一起商谋，虚构‘直销部’并以拨付‘直销部周转金’之名从喷施宝公司财务部提出人民币现金131300元进行私分，其中被告人水麒梁分得现金人民币23400元。
2、2000年1月25日，喷施宝公司对被告人水麒梁发出‘即日起停止水麒梁插手喷施宝公司的一切业务，交还所有占用的公司财产’的通知，被告人水麒梁收到上述通知后，于当晚将喷施宝公司价值人民币26600元的华硕牌7710B型手提电脑带离北海返深圳，据为己有，直至2000年11月9日才将电脑退至北海市公安局。
”在“公司人员受贿事实”方面，起诉书上说，“喷施宝公司是（英属维尔津群岛）宝时发展有限公司的全资子公司，1999年8月野村集富果第二投资基金、第三投资基金出资600万美元购买宝时公司15.68%的RP股（即可赎回、可转换优先股）。
2000年1月，经野村公司的吕少兰授意，被告人水麒梁等人利用职务上的便利，从喷施宝公司借出公司的部分原材料账本、成品（半成品）账本及会计凭证等资料，并于月底携上述喷施宝公司资料离开北海。
同年2月8日，被告人水麒梁将上述资料交给野村公司的程龙保。
2000年3月，被告人水麒梁收受了野村公司以‘垫付1月和2月薪金’、‘报销费用’之名支付的好处费共计港币73011.76元（折合人民币77575元）。
”检察院认为，“被告人水麒梁身为公司的人员，利用职务上的便利，将本单位财物非法占为己有，数额较大，非法收受他人数额较大的财物，为他人谋取利益，其行为触犯了《中华人民共和国刑法》第二百七十一条第一款、第一百六十三条第一款，犯罪事实清楚，证据确实、充分，应当以职务侵占罪、公司人员受贿罪追究其刑事责任。
被告人水麒梁犯有数罪，应依照《中华人民共和国刑法》第六十九条规定进行数罪并罚。
”全天的庭审结束后，法院将择日对此案做出判决。
经过两年多时间，“王惟尊事件”似乎有水落石出之势，其中的主要当事人之一水麒梁被提起公诉，意味着两年前被一些新闻媒体认为是受害者主角的王惟尊，将一同被视为也该被提起公诉。
如果公诉结果成立，“中国职业经理人第一案”将由“职业经理人受害第一案”向“职业经理人犯罪第一案”演变。
喷施宝公司管理层认为，“王惟尊事件”已经属于团伙经济犯罪案件，是以王惟尊为首的13个涉案职业经理人，在喷施宝公司内部实施的犯罪；另外，还牵涉到境外人员吕少兰、程龙保，他们应该成为水麒梁构成商业犯罪的行贿人。
如此一来，原来闹得一波三折的案件，又进入了另一个波峰浪谷的境地。
在法庭外，水麒梁的妻子赵子安说：“公说公有理，婆说婆有理，是非难说清。
”对于丈夫落得如此的结局，她认为“水麒梁作为一个职业经理人，首先没有意识要保护自己，因为他以前都是在太太药业这样的大公司做，那些公司信誉好。
”王祥林是北海市人大代表和全国政协委员，他正在北海参加“两会”，没有参加庭审的旁听，但他认为自己是此案的最大受害者。
他说：“看到正义能伸张，看到能追究犯罪人员的罪行，感到法制越来越健全了，企业发展也越做越有信心。
”案例来源：张骁鸾《“中国职业经理人第一案”在广西北海开庭》人民网 2004.2..10案例讨论：家族企业如何处理与职业经理人的关系？第一讲案例3美国安然和安达信丑闻美国最大的电力、天然气销售和交易商——安然公司2000年的交易金额占全美能源市场交易的1/4，名列《财富》500强的第7位。
但是，从2001年10月16日开始，股价从33.84美元跌至11月18日的0.64美元，继而在同年12月2日因负债312亿美元宣布破产，一个能源巨人烟消云散。
安然公司在自己周围建立了数十家“有限责任合伙制”小公司，有的还由其高级主管亲自参与控制。
由于这些小公司在信息披露和接受监管的程度低，安然公司不少“暗箱运作”和违规交易就是通过这些小公司进行的。
安然公司2000年年报说它的长期债务为85亿美元，实际上有30亿美元的债务记在小公司帐上，而在安然公司的资产负债表上作资产处理。
1997年——2000年间安然公司虚报了6亿美元的利润，并隐瞒了近10亿美元的债务。
这些情况，作为安然的审计公司，世界前5名的会计师事物所——安达信，不可能不知道。
为什么安达信要隐瞒安然的财务真相？2001年安达信的收入超过90亿美元，在世界84个国家拥有85000名员工。
安然公司是一个大客户，安达信从其身上获得了5200万美元，其中有超过一半（2700万美元）不是来自财务审计，而是来自其所提供的咨询等其他服务项目。
对安然公司包装的真实性提供支持的还有美国政府和国会两院。
1989——2001年，安然公司用于政府和议员的政治捐款共580万美元，有71名参议员和187名众议员曾经收到过安然的政治捐款，前任和现任总统布什父子、克林顿也都获得大量政治捐款。
美国多项能源政策是在征求安然的意见后制定的，自然成为政策的最大受益者之一。
安然公司前副董事长巴克斯特曾在辞职前提出对做假帐的不同看法，但却在2002年1月25日“自杀”身亡了。
该公司的29名高级主管利用内线消息在股票暴跌前抛出，获得11亿美元的巨额利润，已被集体起诉。
案例来源：程恩富主编《现代政治经济学案例》第167页——172页，上海财经大学出版社，2003年2月第1版。
案例讨论：如何完善外部监控型公司治理模式？第二讲中国工业化与城市化的道路选择案例1 ：焦炭企业的出路何在？由于污染严重，焦炭行业为国家整治重点。
然而，全国几千万吨的土焦生产规模能一下子都淘汰吗？有人对国家政策的执行力度持保留态度。
而一些地方官员则声称，环保措施是要分阶段实施的，各地的情况不一样。
业内人士认为，中央与地方的博弈，的确会影响到环保政策的实施。
但以中央政府治理环境污染的决心，一些达不到环保法规和国家有关产业政策要求的炼焦企业，恐怕在劫难逃，而对于独立焦炭企业来说，今后的生存将更加艰难。