首创集团管理模式报告PPT(共46页)
从管理走向经营之阿米巴经营模式(PPT37页)
组成之二 阿米巴的单元和划分
总经理 人资中心 财务中心 研发部 生产部 供应部 工程部 搅拌车间 制胚车间 烧结车间 包装车间 KA部
营销部
电销部 华南区 华东区
广东
广西
福建
从管理走向经营 中国式阿米巴经营模式
组成之三 经营会计
序 号
项目
A 收入
B 支出 C 收益 D 效率 E 效益
——稻盛和夫《阿米巴经营》
从管理走向经营 中国式阿米巴经营模式
阿米巴经营模式包括三个组成部分
阿米巴经营模式的三个组成部分 一、经营哲学 二、组织划分 三、经营会计
从管理走向经营 中国式阿米巴经营模式
组成之一 阿米巴经营哲学
阿米巴经营哲学
一、敬天爱人 利他 共赢 二、付出不亚于任何人的努力 三、收入最大化，费用最小化 四、建立幸福型企业
从管理走向经营 中国式阿米巴经营模式
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中国式阿米巴更能产生效果的原因之三
人才与激励
晋升机制 报酬机制 考核机制
共同 愿景
活
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从管理走向经营 中国式阿米巴经营模式
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从管理走向经营 中国式阿米巴经营模式
阿米巴成功的核心动力
阿米巴成功的核心动力是什么？
转化
交付
交易
交付=数量*时间 交易=数量*时间*单价 很多人对数字不敏感，但极少人会对金额不敏感！阿米巴通过从交付到交易的 改善，实际上就产生了从数据到金额的改善。
公司管理方案汇报专题模板PPT
04
潜在难题
量化授权
推行阿米巴必须面对经 营权下放的问题，如何 开展量化的经营授权， 预防风险。
潜在难题
潜在 难题
看清经营实际状况
如何划分复杂的公司组织、 掌握经营实际状况，贯彻 经营者意志。
贯彻经营理念
推行阿米巴必须面对经营权下放的问题，如何开 展量化的经营授权，预防风险。
潜在难题
独立核算
生产、营销等部门实施独立核算比较容易，财 务、行政人事、营理念
如何划分复杂的公司组织、掌握经 营实际状况，贯彻经营者意志。
量化授权
推行阿米巴必须面对经营权下放的 问题，如何开展量化的经营授权， 预防风险。
01
02 03
看清经营实际状况
如何破解企业家从“个人修炼”到“集 体修炼”的难题，如何让员工与企 业成为“精神共同体、命运共同体、 目标共同体、利益共同体”，释放 员工潜能。
模式目的
模式目的
确立各个与市场有直接 联系的部门的核算制度
公司经营的原理和原则是“追求销售 额最大化和经费最小化”。为了在全 公司实践这一原则，就要把组织划 分成小的单元，采取能够及时应对 市场变化的部门核算管理。
培养具有经营意识的人才
经营权下放之后，各个小单元的领导 会树立起“自己也是一名经营者”的意 识，进而萌生出作为经营者的责任感， 尽可能地努力提升业绩。这样一来， 大家就会从作为员工的“被动”立场转 变为作为领导的“主动”立场。
量化授权
推行阿米巴必须面对经营权下放的问题，如何开 展量化的经营授权，预防风险。
贯彻经营理念
推行阿米巴必须面对经营权下放的问题，如何开 展量化的经营授权，预防风险。
05
未来规划
未来规划
看清经营实际状况
商业模式设计PPT课件
一只奶牛能做什么呢？
• 当做宠物
• 宰了，一个星期不用买菜
• 耕作
• 素描对象
我们这里充斥的一切都是商业模式，让你的思维 ······················ ······················
围绕它来转动 · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·
还是代替那辆本田，作为出门在外的拉风坐骑
2 分钟
一头奶牛
设计一个盈利模式：用一头奶牛如何赚钱？
商业模式
画布
个视角
提供 什么?
提供 什么?
为谁 提供?
如何 提供?
提供 什么?
为谁 提供?
如何 提供?
7. 概述关键后续关键指标 -> 选择衡量标准
8. 选择合适的团队和成员 -> 赋予责任
区域
价值 主张
分销 渠道
…
项目 名称 项目 V1
项目 V2
预估
KPI
工作量 （衡量指标）
10 人天
120 人天
标杆 水平
项目 C1 38 人天
leader Mr. Jan Ms. Tee
9. 执行规划 -> 管理实施过程与变更
产品及软件 设计
品牌 管理
硬件 销售
内容 销售
成本结构
价值主张
iPod
iBook
多媒体 下载
客户关系
时尚品牌
渠道通道
苹果商店
经销商 网络
商业模式开发PPT课件
什么？
参考答案：
• 为了理解创新产品如何才能实现盈利，需要厘清的基本问 题包括：
①建立什么样的产品价值链，可以成功实现产品的商业化？
②在这一价值链中，新企业将扮演什么角色？
③还有哪些合作伙伴需要加入？他们分别将扮演什么角色？ 其获利点在哪？
• 网络游戏模式 ： 盛大公司、网易、第九城市• 网络搜索模式 ： 、谷歌、雅虎马方10
2、商业模式构成
2.1核华为心技战术有略限公司的使命：华
为的追求是在电子信息领域实
现顾客的梦想，并依靠点点滴
（1）企业使命。描滴 我述、 们了锲 成企而 为业不 世为舍 界的 领什艰 先么苦 企存追 业在求。及，使其商业模
• 为什么至今没有企业能够成功模仿它？
4.1 商业模式
1.商业模式涉及的基本问题
• 建立什么样的产品价值链，可以成功实现产品的商业化？ • 在这一价值链中，新企业将扮演什么角色？ • 还有哪些合作伙伴需要加入？他们分别将扮演什么角色？
其获利点在哪？ • 谁将向谁付费？为什么？或者说，在即将建立的价值链中
• 企业一般不具备执行所有任务所需的资源， 因此它们要与其他合作伙伴一起才能完成整 个供应链中的各项活动。
2.4. 顾客界面
• 新企业针对特定的目标市场，构建友好的 顾客界面是影响商业模式效果的重要因素 。
• 顾客界面：是指企业如何适当地与顾客相 互作用，以提供良好的顾客服务和支持。
3. 商业模式开发的方法：价值链分析
（质量、服务、时间或其他方
面）
2.2战略资源
（1）核心能力：独特性、顾客价值、难于模仿 、可
《家政商业模式》PPT课件
04
四、风险管控
1 . 危及预测 2 . 解决方法 3 . 财务方案 4 . 资金使用
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02
二、团队介绍
1 . 开展历程 2 . 团队介绍 3 . 组织构架 4 . 企业荣誉
2021
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2021
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02 添加标题
某集团安全生产管理的创新(ppt 85页)
（九）、危险物品管理(一)
生产、经营、运输、储存、使用危险物品 或者处置废弃危险物品的，由有关主管部门依 照有关法律、法规的规定和国家标准或者行业 标准审批并实施监督管理。
生产经营单位生产、经营、运输、储存、 使用危险物品或者处置废弃危险物品，必须执 行有关法律、法规和国家标准或者行业标准， 建立专门的安全管理制度，采取可靠的安全措 施，接受有关主管部门依法实施的监督管理。 (NO.32)
生产经营单位不得将生产经营项目、场所、 设备发包或者出租给不具备安全生产条件或者 相应资质的单位或者个人。
生产经营项目、场所有多个承包单位、承 租单位的，生产经营单位应当与承包单位、承 租单位签订专门的安全生产管理协议，或者在 承包合同、租赁合同中约定各自的安全生产管 理职责；生产经营单位对承包单位、承租单位 的安全生产工作统一协调、管理。 (NO.41)
容
生产经营单位与从业人员订立的劳动合同， 应当载明有关保障从业人员劳动安全、防止职 业危害的事项，以及依法为从业人员办理工伤 社会保险的事项。
生产经营单位不得以任何形式与从业人员 订立协议，免除或者减轻其对从业人员因生产 安全事故伤亡依法应承担的责任。 (NO.44)
第25页
（十一）、危害报告制度（二） 向从业人员如实告知作业场所和工作岗位存
（十）、监督检查与隐患处理制度(NO.38)
生产经营单位的安全生产管理 人员应当根据本单位的生产经营特 点，对安全生产状况进行经常性检 查；对检查中发现的安全问题，应 当立即处理；不能处理的，应当及 时报告本单位有关负责人。检查及 处理情况应当记录在案。 (NO.38)
第24页
（十一）、危害报告制度（一） 劳动合同中应明确安全生产与职业危害的内
集团财务管理-电子书
目录加强集团财务管理的新思路 (2)集团财务管理模式设计 (6)企业集团财务管理战略规划的一种构建方法 (12)燃气集团财务管理创新——财务管理网络化 (14)先统一财务管理大江集团整合之路 (18)集团财务的救赎 (20)如何建立企业集团财务控制体系 (24)建一个企业资金护栏 (25)试论国有集团企业的财务管理 (29)集团公司的集中财务管理 (31)安徽大学后勤服务集团计划财务管理暂行办法 (32)网络财务——集团企业财务管理的新方向 (36)试论集团公司的财务管理 (38)丽珠集团财务管理工作浅析 (42)结算中心——集团式资金管理的好帮手 (44)集中财务管理的理由 (45)荣事达集团的财务管理 (47)论企业财务管理环境与会计网络化 (51)加强集团财务管理的新思路一方面，传统财务管理模式与运作方式已难以适应市场和经济发展的需求，靠规范和制度进行财务管理也显得力不从心，另一方面，信息化管理的理念和方法日趋成熟，如何利用信息手段加强集团财务管理已经成为很多企业的重点考虑，也许有人说：实施一套集团财务管理系统不就解决问题了吗？企业的管理特征各有千秋，不同的应用系统也各有所长，如何进行有效的融合，笔者谈谈自己多年在咨询和实施中积累的一些感受。
首先就国内集团企业普遍存在的管理模式和管理体系存在的问题做一些分析。
1．1．集团财务定位模糊：企业已进入战略制胜的时代，战略是企业发展的需要，也是建立现代企业制度的需要，更是企业走向国际化的需要。
通过对一些集团企业的投资现状分析，发现很多集团企业缺少对所涉足行业细致的分析，缺少清晰的实施原则，缺少保证战略实施的持续性和一贯性，缺乏常设的企业战略规划论证和分析机构，缺少长远的考虑，不符合企业长期有效的发展需要，导致许多投资不能形成企业新的增长点。
许多集团的财务部门仍旧是核算型，或资金的粗放管理型，这种定位本身就无法与决策进行很好的匹配。
2．2．企业管理模式落后，机构重叠，效益低下：集团职能部门存在互相推委、扯皮的现象，部门副职较多，而应该承担责任的正职多为兼职，延缓了效率的提高，影响企业业绩的提升。
首创公司运营情况报告
一、公司概况首创公司成立于2015年，是一家专注于新能源技术研发、生产和销售的高新技术企业。
公司注册资本人民币壹亿元，实收资本人民币壹亿元。
法定代表人：张华；经营范围：太阳能光伏产品、风力发电设备、储能设备的设计、研发、制造、销售及技术服务；新能源项目的投资、建设、运营管理；新能源相关技术咨询、培训服务等。
公司致力于成为新能源领域的领军企业，推动我国新能源产业的健康发展。
二、报告期内公司运营情况1. 总体运营情况报告期内，公司在国家政策的大力支持下，积极响应国家能源发展战略，不断加大研发投入，提升产品竞争力。
在国内外市场拓展方面，公司取得了显著成果，业务范围不断扩大。
2. 营业收入与利润情况报告期内，公司实现营业收入5.2亿元，同比增长20%；净利润实现5800万元，同比增长15%。
营业收入和净利润的增长，得益于公司在光伏、风电、储能等领域的技术创新和产品升级。
3. 产品研发与技术创新报告期内，公司研发投入1.5亿元，同比增长25%。
公司成功研发了多款具有自主知识产权的新能源产品，包括高效太阳能电池、风力发电机组、储能电池等。
在技术创新方面，公司攻克了多项关键技术难题，提升了产品性能和市场份额。
4. 市场拓展与业务布局报告期内，公司积极拓展国内外市场，与多家知名企业建立了长期稳定的合作关系。
在光伏领域，公司产品已出口至欧洲、美国、日本等国家和地区；在风电领域，公司产品在国内市场占有率持续提升。
此外，公司还积极参与新能源项目的投资、建设与运营管理，推动新能源产业发展。
5. 人力资源与管理报告期内，公司加强人才队伍建设，引进了一批高素质的研发、生产、管理人才。
至报告期末，公司拥有员工500余人，其中研发人员占比30%。
公司不断完善内部管理制度，提高运营效率，为业务发展提供有力保障。
三、未来展望展望未来，首创公司将继续秉承“创新、绿色、共赢”的理念，加大研发投入，提升产品竞争力。
在市场拓展方面，公司将积极拓展国内外市场，提高市场份额。
经营模式分析报告
关于经营模式、指标设置的分析报告集团领导：为探求公司2011年发展的新思路，尽快走出困境，我公司领导班子经集体研究、集思广益，并在充分考虑公司历史发展及现状的基础上，拟采取承包经营模式进行经营。
现分别就承包经营方式、当前经营模式的指标设置及可行性简单分析如下：一、承包经营模式：（一）实行承包经营的操作方式：（1）承包方式：缴纳风险抵押金，年上交包死，采取“包死基数、确保上交，多收自留，亏损自负，风险自担”的原则；（2）风险抵押金缴纳：拟以员工股份10%作为风险抵押金；（3）年度承包费：承包当年缴纳90万元，自第二年开始按10%递增，严格确保集团收益。
（二）实行承包经营的利润预测：预拌砼公司现有180生产线一套，由于该设备存在不可修复质量缺陷和混凝土供应的特殊性，正常情况下，年生产方量不超过10万方，按照预拌砼公司现有盈利水平计算，月度生产方量1万方左右，为盈亏临界点。
在2011年新上生产线投产后，预拌砼公司生产能力大幅提高，预计全年生产方量可在18——20万方左右，单方生产成本摊薄后，可降低4元左右。
现有生产线每年可产生利润40万元，租赁新上生产线每年生产10万方，每方产生利润6元，可为预拌砼公司带来利润60万元，两项合计预拌砼公司全年可实现产值2700万元，剔除来料加工等因素，全年可实现利润100万元，按照集团持有90%股份计算，投资回报为90万元，全部以现金形式上缴集团，确保大股东利益不受损害。
（三）从集团现有固定资产投资年化收益率角度分析：预拌砼公司成立之初，集团以车辆设备等形式投资入股，注册资本金1200万元，其中集团持有股份90%，即1080万元，集团于2002年6月购入五十铃搅拌车8辆，按照平均年限法计提折旧，折旧期限8年计算，现已提取完毕，净值为零，而且维修费用十分大，已无使用价值。
2005年7月购入日产柴汽车10辆，原值为6401915.9元，现已累计折旧4134570.44元，净值为2267345.46元，集团投资搅拌设备原值224万元，累计计提折旧39.6万元，净值为184.2万元。
某集团财务共享中心模型PPT课件(29页)
内外部条件 快递公司的质量 完善的全面预算管理 严格的内审制度
良好的税务关系
对外结算关系分析
共
享
银行 转账
服 务 的
网
核
银
算
平
中
台
心
分
公
司 支票/ 现金 支
公
司
/
3
2
1
银 行
银 行
银 行
……
支 票 现 金
银行1 手续费
银行2 员工 营销员
1 银行账户管理 工资报销
佣金
2 员工及营销员 帐户管理
客户
业务收付
供应商 税务局
采购 税金
3 支票管理
财务共享中心涉及流程的原则
财务共享中心涉及的流程通常包括标准化的交易过帐或报告，而高附加值的财务活 动通常不能共享。
基于控制要求，
执行业务管理职能?
是
集团总部财务部
否
决策支持或业 务竞争相关？
是
分支机构
否
第三方能提供 更便宜或更好
是
的服务？
否
多个分支机构
扁平化管理
•通常采用扁平化的管理方式，降低管理成本，同时提高面对 客户服务的效率
财务共享服务中心在整体组织架构中的位置
中英人寿总部
行政管理线 服务提供线
财务共享中心
北京分公司 中支公司
四川分公司 广东分公司 中支公司 中支公司
▪ 共享服务中心建立后，中英人寿 的财务组织架构仍可保持目前现 状不变
▪ 共享服务中心作为中英人寿总公 司财务部下属的独立运作业务单 元
▪ 共享服务中心作为服务提供单元， 福建分公司 面向中英人寿的所有机构提供服
多模式利润中心(PPT45页)
内部核算需要全方位的系统数据支 持
财务核算数据
业务系统数据
手工录入
内部核算体系
利润中心会计破解内部核算的难题
方面1 方面2 方面3 方面4 方面5
企业和企业集团内部的利润中心独立核算
支持企业管理者可以对于内部利润中心的运营成果（包括内外部收入、成本费用、利润 的情况）进行及时准确的了解，为管理控制与考核评价提供依据
定期执行分摊处理，形成分摊的结果，并核算到相关责任 中心
支持企业内部市场化 管理要求，提供责任
中心间内部结算
内部结算可以按照企业制定的内部转移价格进行结算 集团、管控范围、责任中心级的转移价格表管理 内部结算单可以引用内部转移价格 借助内部结算单完成内部责任中心间的内部结算应用
利润中心会计-业务量数据归集
办公面积 采集 数据
部门人数 采集 数据
运输量 采集 数据
检验量 采集 数据
机器台班 采集 数据
人工工时 采集 数据
成本分摊 会计平台 管理报表
业务量数据归集：
可以扩充，根据需要定义业务量指标
业务量指标类型：组织占用或消耗资源类的指标，如办公面积、部门人数；组织为其他组织或 对象提供产品或劳务的数量，如运输部门为其他部门提供的运输量、检测中心检测各部门提供 的样品的数量、投到某个产品工序上的人工工时、提供给工程项目的机器台班等。
心
事业部U
内部核算需要针对责任中心建立一套核算的体系来 支持责任中心的核算，以满足未来对责任中心考核
事业部V
评价的需要
外部核算与内部核算的区别： 核算范围不一定相同。内部核算的内部组织的核算可能跨公司 核算目的不同，核算的要求也不相同
由于企业集团组织管理模式的不同，以及财务制度对于会计相关性核算的要求，对于企业的外部 核算会与内部核算从组织的角度有所不同
集团管理体制与母子公司关系整合PPT课件
第18页/共42页
第一，整合产权结构和资本结构，建立股权管理制度
• 以产权为纽带的股权管理制度是优化集团内部结构、决定组织形式、规范法人治理结构的基础。 • 股权管理主要是实现产权主体多元化，落实好产权主体，建立健全产权管理体系，以保证资产的安全性、
• 财务控股模式：集团中心的主要工作是在投 资组合中投入、购买或售出有投资价值的业 务，一般不干涉子公司业务，只有在非常情
第10页/共42页
母、子公司关系
• 母公司、子公司都是依法设立的公司制企业法人，各自享有独 立的法人财产权，独立行使民事权利，承担民事责任。
• 母公司与子公司是出资人与被投资企业之间的关系。母公司不 是子公司的行政管理机构，与子公司之间不是上下级行政隶属 关系，而是产权管理关系（通过派出股东、董事、监事等） 。 母公司不能违反法律和章程规定，直接干预子公司的日常生产 经营活动。
增值性。
第19页/共42页
1、实现产权主体多元化
• 首先，对子公司进行全面清产核资，摸清家底，落实好子公司产权边界。 • 其次，通过改制、改组，将下属分公司、分厂及其他二级单位整合成多元产权主体的有限公司或股份公司。
第20页/共42页
案例：华天集团产权主体多元化
• 华天集团采取了这样四条途径：将30个下属企业改组为18家子 公司。
第24页/共42页
1、母公司只用产权说话
• 集团公司按照产权说话，不说糊涂话，不做糊涂事，不该管的 事情你不要管。战略、文化、品牌管理，是核心，是集团公司 的权利。
• 集团公司作为投资中心，依法行使出资人的权利，即依据股权 对子公司行使资产收益权、产权代表选派权、重大事项决策权 和对经营管理者的选择、监督、考评等权利。
烟台万华集团管理模式与组织结构设计方案-PPT文档资料
2003年10月
第10页
年度经营计划制定责权划分
集团年 度经营
计划
权属公 司年度 经营计
划
2003年10月
总部责权
权属公司责权 界定责权的主要依据
职责
•制定集团总体年度 经营计划
•为总部制定集团总
职责 体年度经营计划提
供建议
•集团总体年度经营计划是集团 实施总体战略目标的基本措施， 应该由总部组织制定
核心职能：
• 集团战略规划 • 集团战略实施 过程监控 • 集团战略实施 结果评价与 战 略目标调整
核心职能：
• 重大投资管理 • 债权、股权融资
管理 • 融资担保管理
核心职能：
• 资金计划管理 • 预算控制 • 财务分析 • 经营目标考核 • 审计监察
核心职能：
• 高层人力资源 开发与管理
• IT管理与服务 • 核心技术管理 • 企业文化建设 • 集团品牌管理 • 公共关系管理
•执行权
•权属公司年度经营计划是集团 总体经营计划的细化，由各权 属公司依据集团总体经营计划 进行制定，总部进行审核
•总部指导各权属公司组织实施 年度经营计划，并可以随时了 解实施进展情况
第11页
经营计划实施结果考核责权划分
集团经 营成果
考核
权属公 司经营 成果考
核
2003年10月
总部责权
权属公司责权 界定责权的主要依据
母子公司之间的责权划分需要遵循公司法人治 理结构的要求 按照管理和业务的运作流程进行权责划分
职权划分要有权有责，责权对等，确保目标实 现 职权划分要利于防范风险，保障收益，实现集 团利益最大化
精益管理总结报告 ppt课件
二、精益管理工作完成情况
1、精益组织、团队
成员名单—— 组长：**——董事长 常务副组长：***——生产部部长 副组长：**——质量部副部长 组员： ***——产品部部长、***——购销部部长、**——人力资源部部长、 ***——生产部电镀主管、***——生产部电镀主管、**——财务部部长、 ***——生产部设备主管
。
改善对策： 采用自动锁螺丝设备，效率提高。 无螺丝掉在灯内异常
效果：班产效率每天提高600台
9
三、精益改善成果展示
改善前
改善后
问题点：
目测点亮电流，此”瓶颈“工 序产品堆积电流低漏检流出。
改善对策： 自制电流报警提示电源运用于点流 测试
效果：跟上流水线速度，无电流漏 检流出。
10
三、精益改善成果展示
6
二、精益管理工作完成情况
2、2013年开展了如下方面的改善工作，以及所取得的成效； 2.1 生产设备工装改进，制约生产效率的“瓶颈”消除，生产效率提 高。 2.2 防差错在检测过程得到实施，报废率降低，质量成本得到控制。
7
二、精益号 改进项目
改进目标
计划实施起止区间 实际改进跟踪
安全指数提升 17%
4
1、供方原材料在进料、过程、售前、售后的不
质量成本
良损失成本由供方承担； 2、客户售前、售后退货分析并整改。质量成本
减少20%
2013.10.
精益生产实施 时间较短，质 2012.12 量成本控制效 果不显显，质 量成本减少9%。
8
三、精益改善成果展示
改善前
改善后
问题点： 电动起子锁螺丝，效率低。螺丝 掉在灯内，客户投拆频繁。
******
企业管理革新 集团双线管理模式
企业管理革新--集团双线管理模式黄欣中小型企业管理结构模式是“单线管理模式”，示意图如下：典型的组织结构单元有董事长、各位副总、各个部门，这些结构单元在紧密同一地点运营，物理空间紧密，是一个运营整体，完整的管理信息互相传递及时完成，管理运营执行效率高。
管理者之间及时见面进行信息传递，管理信息传递线路单一称为“单线管理模式”企业发展壮大为集团式，集团总部在交通方便的市区，部门繁多，一些分公司或生产厂远离集团总部，远离距离几百公里，甚至几千公里，管理信息互相传递不完整或延迟。
外地分公司分厂向集团总部传递管理信息时，只能通过现代科技通讯手段（电话、电子邮件、视频会议、即时通讯软件）互相传递管理信息，往往选择性传递“报喜不报忧”的信息，是不完整的管理信息，由此造成集团总部决策偏差。
即使有很多产品创新，但由于长年累月积累决策偏差和延迟，表面上集团壮大繁荣，实际上内部面对问题互相扯皮推诿，竞争力下降，集团发展停滞不前，是很多集团化企业的困惑。
集团型企业为了有效互相传递管理信息，可选择性采取双线管理模式。
双线管理模式如下示意图：第一条线路管理（蓝色），传统日常正常管理模式。
外地分公司分厂向集团总部传递管理信息时，通过现代科技通讯手段传递管理信息，信息传递给分管副总或分管部门，信息传递再传到董事长或董事会，然后决策信息按原路线返回传递到外地分公司分厂去执行。
外地分公司分厂互相独立传递信息。
管理信息互相传递不完整或延迟。
第二条线路管理（红色），组织、协调、沟通、创新、监督管理模式，不干扰第一条线路管理，而是完整的补充，尽量做到管理信息互相传递完整或不延迟。
集团成立一个巡视管理团队，一直循环巡视驻扎在外地各个分公司分厂，使各个分公司分厂管理信息传递封闭联结起来，巡视管理团队整理管理信息直接传递给董事长或董事会，直接对董事长或董事会负责。
巡视管理团队职能工作内容如下：1、巡视听取基层反映意见及建议，组织多个部门协调、沟通解决问题。
干货分享投后管理整体逻辑体系（附完整PPT和投后管理制度模板）
干货分享投后管理整体逻辑体系（附完整PPT和投后管理制度模板）前言随着全球金融环境的迭代更新，资产管理行业也呈现出日新月异的发展态势。
投后管理作为资产管理产业的一个重要环节，在“募投管退”这个全流程中，扮演的是“中场”和“后卫”的角色，其重要性不言自明。
本文通过对投后管理模式的分析，向投资者介绍投后管理这一重要的“武器”。
常常也有小伙伴问投后管理应该怎么做？之前我们也给大家分享过一篇关于美国vc是如何做投后的供大家参考实践笔记| 对一家美国VC的七点观察和感受。
今天给大家分享的这篇更体系化地说明白投后管理。
同时分享一份投后管理制度模板和本文的 PPT 完整版，大家可以在积募微信后台回复“投后”下载。
来源：普华永道《投后管理的崛起和发展逻辑》一、投后管理的三种模式从目前发展趋势看，总结为三种主要的投后管理模式：1、投前投后一体化2、专业化投后3、外部专业化投后01投前投后一体化也即“投资经理负责制”。
特点是，投资项目负责人既负责投前尽调、投中交易，也负责投后的持续跟踪和价值提升。
这种模式通常被中小型股权投资机构，尤其是风险投资基金所采用。
该模式的优势在于投资经理对项目充分了解，能够进行有针对性地持续跟踪和改进，同时由于与项目负责人的绩效直接挂钩，对项目团队的投后工作有一定激励性。
但其缺点也显而易见，随着管理项目数量增长，投后工作只能停留在基础的回访和财报收集上，难以提供更深入的建议和管理提升支持。
02专业化投后也即“投后负责制”。
为了应对第一种模式带来的投后工作的缺失，投资机构开始成立独立的投后管理团队，独立负责投后事务。
这些事务不仅包括资源对接、定期回访，还包括深入洞察企业内部管理问题，制定详细计划及参与企业运营。
专业化投后管理的优势在于：投后团队能独立并持续地专注于帮助企业在运营过程中解决各类管理问题，提升企业价值。
但也面临着绩效评估的界定问题：企业价值的提升，是投前投的好，还是投后持续提升其管理质量的结果？03外部专业化前两种模式的优劣势十分明显。
管理模式创新
式 是一种关于办事细则和公文程式规定
的法律形式。从工，从弋(yì)，“弋”与“工” 联合起来表示“在工地持戈巡逻”、“工地 上的武装纠察”。本义：建筑工地上的武装 执法；引申义：规范（工地秩序）；
“式，法也。”——《说文》
管理机制
管理机制侧重于管理对象间的内 在牵制和约束，通过这种机制可以使 管理制度、方法、方案等得到很好的 执行，有的人将管理机制称为管理系 统的运行机理；管理模式是宏观的说 法。
管理文化
彼得·德鲁克在《管理》中第一次把管理与 文化明确地联系起来，他认为管理不只是一门学 科，还是一种文化，有它自己的价值观、信仰、 工具和语言。
“理,治玉也。顺玉之文而剖析之。”―― 《说文》；
“理者,成物之文也。长短大小、方圆坚脆、 轻重白黑之谓理。”――《韩非子·解老》
管理的描述
管理： 主持或负责某项工作。 广义的管理：是指应用科学的手段安排组 织社会活动，使其有序进行。 狭义的管理： 是指为保证一个单位全部 业务活动而实施的一系列计划、组织、协调、 控制和决策的活动。
模式
模式是事物的标准样式，是解决某一类问 题的方法论；即把解决某类问题的方法总结归 纳到理论高度。
模式标志了物件之间隐藏的规律关系，可 以是图像、图案，也可以是数字、抽象的关系、 甚至思维的方式。
模式 是一种参照性指导方略；有助于高效 完成任务，有助于按照既定思路快速作出一个 优良的设计方案，达到事半功倍的效果；会得 到解决问题的最佳办法。
管理植根于文化之中，在管理理论的基础上 发展起来的企业文化理论，称之为管理文化。
管理文化内容
管理文化包括几个方面的内容： 1、实行以人为中心的管理； 2、努力培育企业的共同价值观； 3、企业制度与群体价值观一致； 4、将硬管理与软管理有机结合。
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战略制定 实施与管理
战略规划流程是从上到下的进行，没有从下到上的过程 缺乏有效的战略实施与管理的监控手段，没有对战略执行过程的反馈与调整
预算流程 投资流程
预算编制 监督与实施
投资决策 过程控制
没有预算，无法预测未来的资金需求 仅关注年末是否完成税后利润指标，缺乏有效手段进行过程控制
首创集团管理咨询项目
首创集团管理模式
2002年10月
目录
项目背景 项目组企业诊断的主要结论 集团本部的管理功能及下属企业的管理模式 集团及控股公司治理结构的调整 集团本部的组织结构及岗位设置 集团的管理流程
毕马威管理咨询于6月中旬启动首创集团管理咨询项目，协助首创集 团实现“第二次创业”
项目主要工作内容
总体诊断结果显示，集团在管理流程及人力资源管理方面的更为迫 切，应是近期关注的重点
5
最佳实
4
接近最
3
1.9
2 1
2.3
2.0
1.7
1.4
部分类 略有涉 基本没
0
平 远 战 战业 外 企 量平 所 治下 平 结 职授 沟 平 人选 育 用 留平 流 战预 投 资 内
均 景 略 略务 部 业 化均 有 理属 均 构 能权 通 均 力
7个调研层面综合
0%
战略 领导 理念／信仰 组织结构 管理流程 业务流程 人力资源
20%
40%
58.44% 60.70% 59.79% 44.61% 39.05% 42.47% 34.61%
60%
80%
100%
29.83%
11.73%
29.90%
9.41%
31.53%
8.68%
38.61%
16.78%
41.17%
19.78%
42.68%
14.85%
40.80%
24.59%
同意 不表态 不同意
首创的员工对于集团的领导和未来的发展方向有较清楚的认识和赞同，但却认为公司 现有的人力资源管理体制没有最大程度的发挥出人的潜能，管理流程也不够清晰有效 。
有较大比例的人对流程和人力资源问题持不表态的态度，这也在某种程度上反映出公 司在这些方面缺乏成熟的制度体系。
本部高层全部由组织部任命，中低层主要靠内部选拔，人员结构单一 招聘的目的不够明确，用人部门参与不足
培训计划的目的不够明确，面向员工的专业技能培训欠缺
绩效考评体系不健全，缺乏客观、量化的标准，考核结果与激励机制的结合不够紧 密
人才技能库正在建立，尚未发挥应有作用，不能做到人尽其用
薪酬按级别确定，部门/岗位之间没有区分，内部差距和激励效果不够
均 程 略算 资 产 部
目实组市资指 制方公 合及 及 资
总 规流 流 管 审
标施合场源标 及式司 理分 协 源
体 划程 程 理 计
和方 分和
治 管 性工 调 规
评流
流流
定案 析优
理理
划
价程
程程
位
势
结体
分
构系
析
战略
公司治理及下 属公司管理
组织
人力资源
流程
内部访谈过程中所反映的公司治理结构及下属公司管理模式的 问题，可归为以下几个方面：
问题归类
问题描述
012
所有制及治理 国有独资
结构
集团董事会构成
下属公司董事会构成
由于国有独资产权问题的限制，使得规范的治理结构难以建立 董事会构成不规范 集团对在下属公司的派出董事没有专业资格要求
治理方式
董事会与经营层分工 治理体系的制度化
董事会与经营层的职能重叠不利未来治理体系的制度化 靠人治，制度化、规范化和程序化的管理与控制不足
对下属公司的绩效考核指标单一
内部访谈过程中所反映的公司组织体系的问题，可归为四个方面
问题归类
结构合理性 职能及分工
组织结构设计策略 组织结构调整 部门职能定位
授权
岗位职责定位 岗位职责调整 权力划分及分布
沟通及协调 集团部门间沟通
与下属公司沟通
问题描述
012 34
集团本部职能定位模糊，组织结构设计没有明确的策略和方向 组织结构不能随业务发展及时调整更新 部门职能定位不清晰
激励机制的范围和力度不够
没有明确、系统的晋升和退出机制
内部访谈过程中所反映的流程问题，可归为以下几个方面
问题归类 流程总体评价
流程规范化 衡量指标 执行过程
问题概述 主要管理（预算、投资等)流程缺失、且缺乏规范化、标准化的流程 没有相应流程的负责人和衡量指标，造成关键流程无考核 决策不依据裁决程序，造成越级管理与越级汇报
集团本部管理功能定位
集团对下属公 集团及控股公 集团本部的组 司的管理模式 司的治理结构 织结构设计
集团的核心管理流程
集团人力资源管理系统
项目目标
根据集团《二五战略规 划纲要》关于夯基管理基础 的要求，协助集团建立系统 、有效的管理制度和流程体 系，为集团的“二次创业” 奠定管理基础
目录
项目背景 项目组企业诊断的主要结论 集团本部的管理功能及下属企业的管理模式 集团及控股公司治理结构的调整 集团本部的组织结构及岗位设置 集团的管理流程
决策程序化、科学化不够，没有清晰的投资决策流程 缺乏对在投/已投项目的过程控制
资产管理流程 内部审计流程
运营监控 制度建设
仅有对待处理资产的处置流程，而没有对集团资产的运营监控流程 内部审计规范尚待批准，亟需加强部门建设与流程规范
项目组从七个方面对集团进行了组织变革能力的调查，调查显示在领导、战略等 方面，集团员工的认同度较高，而业务流程、人力资源等方面则较低
部门内各岗位职责及范围不明确 岗位职责不能根据业务发展及时调整或调整缓慢 没有授权的概念，权力划分以及权力在各层级之间的分配不明确
部门之间缺乏正常的的协调机制和沟通渠道，部门间的协调过多地依 靠员工的个人关系进行
集团与下属公司相应部门间尚未建立制度化的的协调机制和沟通渠道
内部访谈过程中所反映的集团人力资源管理的问题，可以归为 以下几个方面：
下属公司管理 股权管理 体系
集团本部职能 经营者任用
运营管理
绩效评价
对全资下属公司、控股及参股公司的管理方式没有明确区别
集团本部各部门在下属公司管理中的辅助作用很弱 集团任命下属公司的总经理及副总经理，下属公司总经理的组阁权受到 一定限制 粗放式的管理，项目的评估与投资决策的程序化、科学化不足，尚未形 成有效的预算、资金、风险等管理和控制机制
问题归类
人力资源 编制及调整规划 规划
技能需求规划
后备领导班子培养
选
人才来源
招聘规划及流程
育
培训
用
绩效考核
知识技能管理
留
薪酬体系
激励机制
晋升与退出机制
问题描述 缺少系统的规划，人员流动性差，调整不及时，某些部门编制不够
012
人员技能与岗位要求不够匹配，缺乏中高层专业人才
有培养计划，但整体梯队规划不足