首创集团管理模式报告PPT(共46页)
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决策程序化、科学化不够，没有清晰的投资决策流程 缺乏对在投/已投项目的过程控制
资产管理流程 内部审计流程
运营监控 制度建设
仅有对待处理资产的处置流程，而没有对集团资产的运营监控流程 内部审计规范尚待批准，亟需加强部门建设与流程规范
项目组从七个方面对集团进行了组织变革能力的调查，调查显示在领导、战略等 方面，集团员工的认同度较高，而业务流程、人力资源等方面则较低
本部高层全部由组织部任命，中低层主要靠内部选拔，人员结构单一 招聘的目的不够明确，用人部门参与不足
培训计划的目的不够明确，面向员工的专业技能培训欠缺
绩效考评体系不健全，缺乏客观、量化的标准，考核结果与激励机制的结合不够紧 密
人才技能库正在建立，尚未发挥应有作用，不能做到人尽其用
薪酬按级别确定，部门/岗位之间没有区分，内部差距和激励效果不够
7个调研层面综合
0%
战略 领导 理念／信仰 组织结构 管理流程 业务流程 人力资源
20%
40%
58.44% 60.70% 59.79% 44.61% 39.05% 42.47% 34.61%
60%
80%
100%
29.83%
11.73%
29.90%
9.41%
31.53%
8.68%
38.61%
16.78%
总体诊断结果显示，集团在管理流程及人力资源管理方面的更为迫 切，应是近期关注的重点
5
最佳实
wenku.baidu.com
4
接近最
3
1.9
2 1
2.3
2.0
1.7
1.4
部分类 略有涉 基本没
0
平 远 战 战业 外 企 量平 所 治下 平 结 职授 沟 平 人选 育 用 留平 流 战预 投 资 内
均 景 略 略务 部 业 化均 有 理属 均 构 能权 通 均 力
问题归类
问题描述
012
所有制及治理 国有独资
结构
集团董事会构成
下属公司董事会构成
由于国有独资产权问题的限制，使得规范的治理结构难以建立 董事会构成不规范 集团对在下属公司的派出董事没有专业资格要求
治理方式
董事会与经营层分工 治理体系的制度化
董事会与经营层的职能重叠不利未来治理体系的制度化 靠人治，制度化、规范化和程序化的管理与控制不足
均 程 略算 资 产 部
目实组市资指 制方公 合及 及 资
总 规流 流 管 审
标施合场源标 及式司 理分 协 源
体 划程 程 理 计
和方 分和
治 管 性工 调 规
评流
流流
定案 析优
理理
划
价程
程程
位
势
结体
分
构系
析
战略
公司治理及下 属公司管理
组织
人力资源
流程
内部访谈过程中所反映的公司治理结构及下属公司管理模式的 问题，可归为以下几个方面：
集团本部管理功能定位
集团对下属公 集团及控股公 集团本部的组 司的管理模式 司的治理结构 织结构设计
集团的核心管理流程
集团人力资源管理系统
项目目标
根据集团《二五战略规 划纲要》关于夯基管理基础 的要求，协助集团建立系统 、有效的管理制度和流程体 系，为集团的“二次创业” 奠定管理基础
目录
项目背景 项目组企业诊断的主要结论 集团本部的管理功能及下属企业的管理模式 集团及控股公司治理结构的调整 集团本部的组织结构及岗位设置 集团的管理流程
对下属公司的绩效考核指标单一
内部访谈过程中所反映的公司组织体系的问题，可归为四个方面
问题归类
结构合理性 职能及分工
组织结构设计策略 组织结构调整 部门职能定位
授权
岗位职责定位 岗位职责调整 权力划分及分布
沟通及协调 集团部门间沟通
与下属公司沟通
问题描述
012 34
集团本部职能定位模糊，组织结构设计没有明确的策略和方向 组织结构不能随业务发展及时调整更新 部门职能定位不清晰
首创集团管理咨询项目
首创集团管理模式
2002年10月
目录
项目背景 项目组企业诊断的主要结论 集团本部的管理功能及下属企业的管理模式 集团及控股公司治理结构的调整 集团本部的组织结构及岗位设置 集团的管理流程
毕马威管理咨询于6月中旬启动首创集团管理咨询项目，协助首创集 团实现“第二次创业”
项目主要工作内容
41.17%
19.78%
42.68%
14.85%
40.80%
24.59%
同意 不表态 不同意
首创的员工对于集团的领导和未来的发展方向有较清楚的认识和赞同，但却认为公司 现有的人力资源管理体制没有最大程度的发挥出人的潜能，管理流程也不够清晰有效 。
有较大比例的人对流程和人力资源问题持不表态的态度，这也在某种程度上反映出公 司在这些方面缺乏成熟的制度体系。
激励机制的范围和力度不够
没有明确、系统的晋升和退出机制
内部访谈过程中所反映的流程问题，可归为以下几个方面
问题归类 流程总体评价
流程规范化 衡量指标 执行过程
问题概述 主要管理（预算、投资等)流程缺失、且缺乏规范化、标准化的流程 没有相应流程的负责人和衡量指标，造成关键流程无考核 决策不依据裁决程序，造成越级管理与越级汇报
012 3
战略规划流程
战略制定 实施与管理
战略规划流程是从上到下的进行，没有从下到上的过程 缺乏有效的战略实施与管理的监控手段，没有对战略执行过程的反馈与调整
预算流程 投资流程
预算编制 监督与实施
投资决策 过程控制
没有预算，无法预测未来的资金需求 仅关注年末是否完成税后利润指标，缺乏有效手段进行过程控制
下属公司管理 股权管理 体系
集团本部职能 经营者任用
运营管理
绩效评价
对全资下属公司、控股及参股公司的管理方式没有明确区别
集团本部各部门在下属公司管理中的辅助作用很弱 集团任命下属公司的总经理及副总经理，下属公司总经理的组阁权受到 一定限制 粗放式的管理，项目的评估与投资决策的程序化、科学化不足，尚未形 成有效的预算、资金、风险等管理和控制机制
部门内各岗位职责及范围不明确 岗位职责不能根据业务发展及时调整或调整缓慢 没有授权的概念，权力划分以及权力在各层级之间的分配不明确
部门之间缺乏正常的的协调机制和沟通渠道，部门间的协调过多地依 靠员工的个人关系进行
集团与下属公司相应部门间尚未建立制度化的的协调机制和沟通渠道
内部访谈过程中所反映的集团人力资源管理的问题，可以归为 以下几个方面：
问题归类
人力资源 编制及调整规划 规划
技能需求规划
后备领导班子培养
选
人才来源
招聘规划及流程
育
培训
用
绩效考核
知识技能管理
留
薪酬体系
激励机制
晋升与退出机制
问题描述 缺少系统的规划，人员流动性差，调整不及时，某些部门编制不够
012
人员技能与岗位要求不够匹配，缺乏中高层专业人才
有培养计划，但整体梯队规划不足
资产管理流程 内部审计流程
运营监控 制度建设
仅有对待处理资产的处置流程，而没有对集团资产的运营监控流程 内部审计规范尚待批准，亟需加强部门建设与流程规范
项目组从七个方面对集团进行了组织变革能力的调查，调查显示在领导、战略等 方面，集团员工的认同度较高，而业务流程、人力资源等方面则较低
本部高层全部由组织部任命，中低层主要靠内部选拔，人员结构单一 招聘的目的不够明确，用人部门参与不足
培训计划的目的不够明确，面向员工的专业技能培训欠缺
绩效考评体系不健全，缺乏客观、量化的标准，考核结果与激励机制的结合不够紧 密
人才技能库正在建立，尚未发挥应有作用，不能做到人尽其用
薪酬按级别确定，部门/岗位之间没有区分，内部差距和激励效果不够
7个调研层面综合
0%
战略 领导 理念／信仰 组织结构 管理流程 业务流程 人力资源
20%
40%
58.44% 60.70% 59.79% 44.61% 39.05% 42.47% 34.61%
60%
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100%
29.83%
11.73%
29.90%
9.41%
31.53%
8.68%
38.61%
16.78%
总体诊断结果显示，集团在管理流程及人力资源管理方面的更为迫 切，应是近期关注的重点
5
最佳实
wenku.baidu.com
4
接近最
3
1.9
2 1
2.3
2.0
1.7
1.4
部分类 略有涉 基本没
0
平 远 战 战业 外 企 量平 所 治下 平 结 职授 沟 平 人选 育 用 留平 流 战预 投 资 内
均 景 略 略务 部 业 化均 有 理属 均 构 能权 通 均 力
问题归类
问题描述
012
所有制及治理 国有独资
结构
集团董事会构成
下属公司董事会构成
由于国有独资产权问题的限制，使得规范的治理结构难以建立 董事会构成不规范 集团对在下属公司的派出董事没有专业资格要求
治理方式
董事会与经营层分工 治理体系的制度化
董事会与经营层的职能重叠不利未来治理体系的制度化 靠人治，制度化、规范化和程序化的管理与控制不足
均 程 略算 资 产 部
目实组市资指 制方公 合及 及 资
总 规流 流 管 审
标施合场源标 及式司 理分 协 源
体 划程 程 理 计
和方 分和
治 管 性工 调 规
评流
流流
定案 析优
理理
划
价程
程程
位
势
结体
分
构系
析
战略
公司治理及下 属公司管理
组织
人力资源
流程
内部访谈过程中所反映的公司治理结构及下属公司管理模式的 问题，可归为以下几个方面：
集团本部管理功能定位
集团对下属公 集团及控股公 集团本部的组 司的管理模式 司的治理结构 织结构设计
集团的核心管理流程
集团人力资源管理系统
项目目标
根据集团《二五战略规 划纲要》关于夯基管理基础 的要求，协助集团建立系统 、有效的管理制度和流程体 系，为集团的“二次创业” 奠定管理基础
目录
项目背景 项目组企业诊断的主要结论 集团本部的管理功能及下属企业的管理模式 集团及控股公司治理结构的调整 集团本部的组织结构及岗位设置 集团的管理流程
对下属公司的绩效考核指标单一
内部访谈过程中所反映的公司组织体系的问题，可归为四个方面
问题归类
结构合理性 职能及分工
组织结构设计策略 组织结构调整 部门职能定位
授权
岗位职责定位 岗位职责调整 权力划分及分布
沟通及协调 集团部门间沟通
与下属公司沟通
问题描述
012 34
集团本部职能定位模糊，组织结构设计没有明确的策略和方向 组织结构不能随业务发展及时调整更新 部门职能定位不清晰
首创集团管理咨询项目
首创集团管理模式
2002年10月
目录
项目背景 项目组企业诊断的主要结论 集团本部的管理功能及下属企业的管理模式 集团及控股公司治理结构的调整 集团本部的组织结构及岗位设置 集团的管理流程
毕马威管理咨询于6月中旬启动首创集团管理咨询项目，协助首创集 团实现“第二次创业”
项目主要工作内容
41.17%
19.78%
42.68%
14.85%
40.80%
24.59%
同意 不表态 不同意
首创的员工对于集团的领导和未来的发展方向有较清楚的认识和赞同，但却认为公司 现有的人力资源管理体制没有最大程度的发挥出人的潜能，管理流程也不够清晰有效 。
有较大比例的人对流程和人力资源问题持不表态的态度，这也在某种程度上反映出公 司在这些方面缺乏成熟的制度体系。
激励机制的范围和力度不够
没有明确、系统的晋升和退出机制
内部访谈过程中所反映的流程问题，可归为以下几个方面
问题归类 流程总体评价
流程规范化 衡量指标 执行过程
问题概述 主要管理（预算、投资等)流程缺失、且缺乏规范化、标准化的流程 没有相应流程的负责人和衡量指标，造成关键流程无考核 决策不依据裁决程序，造成越级管理与越级汇报
012 3
战略规划流程
战略制定 实施与管理
战略规划流程是从上到下的进行，没有从下到上的过程 缺乏有效的战略实施与管理的监控手段，没有对战略执行过程的反馈与调整
预算流程 投资流程
预算编制 监督与实施
投资决策 过程控制
没有预算，无法预测未来的资金需求 仅关注年末是否完成税后利润指标，缺乏有效手段进行过程控制
下属公司管理 股权管理 体系
集团本部职能 经营者任用
运营管理
绩效评价
对全资下属公司、控股及参股公司的管理方式没有明确区别
集团本部各部门在下属公司管理中的辅助作用很弱 集团任命下属公司的总经理及副总经理，下属公司总经理的组阁权受到 一定限制 粗放式的管理，项目的评估与投资决策的程序化、科学化不足，尚未形 成有效的预算、资金、风险等管理和控制机制
部门内各岗位职责及范围不明确 岗位职责不能根据业务发展及时调整或调整缓慢 没有授权的概念，权力划分以及权力在各层级之间的分配不明确
部门之间缺乏正常的的协调机制和沟通渠道，部门间的协调过多地依 靠员工的个人关系进行
集团与下属公司相应部门间尚未建立制度化的的协调机制和沟通渠道
内部访谈过程中所反映的集团人力资源管理的问题，可以归为 以下几个方面：
问题归类
人力资源 编制及调整规划 规划
技能需求规划
后备领导班子培养
选
人才来源
招聘规划及流程
育
培训
用
绩效考核
知识技能管理
留
薪酬体系
激励机制
晋升与退出机制
问题描述 缺少系统的规划，人员流动性差，调整不及时，某些部门编制不够
012
人员技能与岗位要求不够匹配，缺乏中高层专业人才
有培养计划，但整体梯队规划不足