解决问题与做决策PPT.ppt
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问题解决与决策- 完整版
问题解决与决策的关联
问题解决与决策的关系
问题解决与决策相互依存
问题解决和决策制定是相互关联的过程，问题解决提供决策的基 础，而决策则是在问题解决过程中做出的选择和行动。
问题解决是决策的前提
在面对问题时，首先需要通过问题解决来识别问题、分析原因和寻 找解决方案，这些过程为决策提供了必要的信息和依据。
决策是问题解决的输出
决策是问题解决过程的结果，通过决策将问题解决方案转化为具体 的行动计划，以实现问题的解决和目标的达成。
问题解决在决策制定中的应用
识别问题
通过问题解决的方法，收 1
集和分析信息，的选择，将解 决问题的方案付诸实施， 以解决问题并达成目标。
通过调查、研究、访谈等 方式收集与问题相关的信 息，为决策提供依据。
决策分析方法
定性分析
运用逻辑思维、经验判断和专家意见等方法，对问题进行深入剖 析。
定量分析
通过数据和模型对问题进行量化的研究和分析，找出内在规律和 趋势。
风险分析
评估决策可能面临的风险和不确定性，制定相应的应对策略。
决策的实施与评估
制定实施计划
根据决策分析结果，制定具体、 可行的实施计划。
评估与反馈
对决策实施效果进行评估，总结 经验教训，为以后的决策提供借 鉴和参考。
资源分配
合理分配人力、物力、财力等资 源，确保实施计划的顺利执行。
监控与调整
在实施过程中对决策效果进行实 时监控，根据实际情况对决策进 行调整和优化。
Part
05
个人职业发展决策需要考虑自己的兴趣、能 力、价值观、市场需求等多种因素，通过自 我评估和职业探索，选择最适合自己的职业 方向和发展路径。例如，一位大学生在选择 职业时，根据自己的兴趣和能力，选择了从 事互联网行业的工作，通过不断学习和努力， 最终取得了职业上的成功。
问题的分析与决策(PPT195页)
——始计篇
案例模拟
一次部门经理会议： • K公司起重机销售额下降，成本不断增加，
总裁要求找到问题并采取行动。 生产部认为：是采购和运输问题； 市场部认为：是经济形势的影响； 销售部认为：对竞争对手不了解； 开发部认为：是技术优势不明显。
问题的两个方面
以上情况司空见惯，问题与困难： • 有些难题是清楚的（销售额下降的事实）； • 有些很笼统（竞争压力与销售成本剧增）； • 你可能感到无从下手，并且无法找到对策。 关键词： • 我们需要一个系统的程序帮助解决难题。
有效决策与问题解决
更多课程PPT及视频访问：
孙子兵法
孙子曰：
兵者，国之大事，死生之地， 存亡之道，不可不察也。
——始计篇
决策与我们的关系
• 我们每天都需要作出各种决策； • 决策的大小、难度、风险不同。 小型决策： • 今天吃什么？喝什么？去那玩？ 中型决策： • 上学、成家、工作、买房买车。 大型决策： • 投资项目确定、企业发展战略； • 国与国之间的纠纷，发动战争。
决策的风险
小型决策：风险很小，轻易承受； 中型决策：风险较大，难以承受； 大型决策：风险很大，无法承受。 问题： • 如何降低决策失误造成的风险？ • 怎样增强我们承受风险的能力？ 关键词： • 建立键
• 对问题的正确判断； • 对环境的客观评估； • 对资源的有效评价； • 对困难的理性分析； • 对风险的充分准备。 关键词： • 建立决策支持体系！ • 数据、推理、逻辑！
传统决策思维模式
中国式决策： • 谁官大，谁决策！ 决策三步曲： • 拍脑袋、拍胸脯、拍屁股！ 关键词： • 任务导向，人治驱动！
东、西方的差异
西方企业： • 重视“过程”，尽量把问题放在前面； 中方企业： • 重视“结果”，总是把问题放在后面。
案例模拟
一次部门经理会议： • K公司起重机销售额下降，成本不断增加，
总裁要求找到问题并采取行动。 生产部认为：是采购和运输问题； 市场部认为：是经济形势的影响； 销售部认为：对竞争对手不了解； 开发部认为：是技术优势不明显。
问题的两个方面
以上情况司空见惯，问题与困难： • 有些难题是清楚的（销售额下降的事实）； • 有些很笼统（竞争压力与销售成本剧增）； • 你可能感到无从下手，并且无法找到对策。 关键词： • 我们需要一个系统的程序帮助解决难题。
有效决策与问题解决
更多课程PPT及视频访问：
孙子兵法
孙子曰：
兵者，国之大事，死生之地， 存亡之道，不可不察也。
——始计篇
决策与我们的关系
• 我们每天都需要作出各种决策； • 决策的大小、难度、风险不同。 小型决策： • 今天吃什么？喝什么？去那玩？ 中型决策： • 上学、成家、工作、买房买车。 大型决策： • 投资项目确定、企业发展战略； • 国与国之间的纠纷，发动战争。
决策的风险
小型决策：风险很小，轻易承受； 中型决策：风险较大，难以承受； 大型决策：风险很大，无法承受。 问题： • 如何降低决策失误造成的风险？ • 怎样增强我们承受风险的能力？ 关键词： • 建立键
• 对问题的正确判断； • 对环境的客观评估； • 对资源的有效评价； • 对困难的理性分析； • 对风险的充分准备。 关键词： • 建立决策支持体系！ • 数据、推理、逻辑！
传统决策思维模式
中国式决策： • 谁官大，谁决策！ 决策三步曲： • 拍脑袋、拍胸脯、拍屁股！ 关键词： • 任务导向，人治驱动！
东、西方的差异
西方企业： • 重视“过程”，尽量把问题放在前面； 中方企业： • 重视“结果”，总是把问题放在后面。
如何通过PPT课件展示自己的问题解决和决策能力
03
PPT课件制作技巧
内容组织
明确主题
重点突出
在制作PPT课件时，首先需要明确主 题，确保内容与主题紧密相关，避免 偏离主题。
在PPT课件中，应将重点内容突出显 示，可以使用加粗、斜体、下划线等 方式来强调关键信息。
结构清晰
PPT课件的内容应该有一个清晰的逻 辑结构，可以使用标题、段落和列表 等方式来组织内容，使观众更容易理 解。
提高整个演示的效果。
04
通过PPT课件展示自己的问题解决和决策 能力
通过PPT课件展示自己的问题解决和决策能力
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语言和语气
语言简练
在PPT课件中，应使用简练、清 晰的语言，避免使用过于复杂的 词汇和句子，以免让观众感到困
惑。
语气自信
在讲解PPT课件时，应该保持自 信、流畅的语气，同时要注意语 速和语调的控制，以便更好地吸
引观众的注意力。
互动交流
在讲解过程中，可以适当地与观 众进行互动交流，回答他们的问 题或听取他们的意见和建议，以
设计布局和视觉效果
简洁明了
PPT课件的设计应该简洁明了， 避免过多的装饰和复杂的背景，
以免分散观众的注意力。
图文并茂
在PPT课件中，可以适当地添加图 片、图表和表格等视觉元素，以直 观地展示信息和数据，使观众更容 易理解。
色彩搭配
PPT课件的颜色搭配应该协调、美 观，可以使用主题色来统一整个课 件的色调，同时要注意避免使用过 于刺眼的颜色。
如何通过PPT课件展 示自己的问题解决和 决策能力
contents
目录
• 问题解决能力的展示 • 决策能力的展示 • PPT课件制作技巧 • 通过PPT课件展示自己的问题解决和决
问题的分析与决策课件
在制定计划时，应充分考虑可能出现 的风险和不确定性因素，并制定相应 的应对措施。
制定详细步骤
为实现目标，需要制定详细的实施步 骤，包括任务分配、时间安排、资源 需求等，以确保计划的可行性。
实施监控
监控进展
在实施过程中，需要定期监控计 划的进展情况，确保各项工作按
照预定计划进行。
调整计划
根据监控结果，如果发现计划存在 偏差或问题，应及时进行调整，以 确保计划的顺利实施。
通过建立数学模型或计算机模 拟来预测决策实施后的可能结 果和趋势。
多目标决策
对于涉及多个目标的复杂决策 问题，采用多目标决策方法综 合考虑各种因素，选择最优方
案。
04
决策实施与评估
实施计划
明确目标
考虑风险和不确定性
在制定实施计划时，首先需要明确决 策的目标和期望结果，确保计划与决 策意图保持一致。
详细描述
通过优先级排序，可以确定哪些问题需要优先解决，从而合 理分配资源和时间。它通常采用优先级矩阵、四象限法等工 具进行排序。
资源分配
总结词
资源分配是根据问题的重要性和 紧急性，合理分配资源的分析方 法。
详细描述
资源分配旨在确保关键问题得到 足够的关注和资源，同时避免资 源浪费。它通常采用资源需求分 析、资源优化等方法进行分配。
问题分类
总结词
将问题归类以便对症下药
详细描述
将问题归类到相应的领域或类型，有助于针对不同类型的问题采取相应的解决策 略。通过对问题进行分类，可以更好地把握问题的特点和规律，提高解决问题的 效率和准确性。
问题重要性评估
总结词
确定问题的重要性和优先级
详细描述
对问题的重要性进行评估，有助于确定解决问题的优先级和资源投入。通过评估问题的紧迫性、影响范围和潜在 后果，可以更好地分配资源和时间，优先解决最重要、最紧急的问题。
事业单位决策分析与问题解决ppt教案
机遇
随着科技的不断进步和社会的发展，事业单位在决策分析和问题解决方面也面临许多机遇。例如，数 字化转型、政策支持、国际合作等都为事业单位提供了新的发展机遇和空间。
PART 05
总结与展望
事业单位决策分析与问题解决的重要意义
1 2 3
提升事业单位管理效率
通过科学的决策分析和问题解决，能够优化管理 流程，提高管理效率，确保事业单位的高效运行 。
创新思维与方法
鼓励创新思维和方法的应 用，打破传统思维定式， 寻求更高效、新颖的问题 解决方案。
实践导向
强调问题解决方法的实用 性和可操作性，以满足实 际需求为出发点，提高问 题解决的效果和效益。
事业单位决策分析与问题解决面临的挑战与机遇
挑战
面对复杂多变的外部环境和内部条件，事业单位在决策分析和问题解决上面临诸多挑战，如信息不对 称、资源有限、政策法规限制等。
总结词
明确问题定义与分类是解决问题的第一步，有助于理清问题本质和范围。
详细描述
问题是指目标与现实之间的差距，需要采取措施缩小或消除。问题可以分为有 结构问题和无结构问题两类，前者具有明确的目标和已知的解决方案，后者则 缺乏明确的解决方案。
问题解决的原则与方法
总结词
遵循问题解决原则，选择合适的方法是解决问题的关键。
系统思考
决策分析应采用系统思考的方 法，综合考虑各种因素之间的 相互影响和制约。
风险评估
在决策分析过程中，应对各种 可能出现的风险进行评估，并
制定相应的应对措施。
决策分析的步骤与流程
问题识别
明确问题的性质和重要性，确定决策的目标 和范围。
信息收集
通过调查研究、专家咨询等方式收集与问题相 关的信息和数据。
随着科技的不断进步和社会的发展，事业单位在决策分析和问题解决方面也面临许多机遇。例如，数 字化转型、政策支持、国际合作等都为事业单位提供了新的发展机遇和空间。
PART 05
总结与展望
事业单位决策分析与问题解决的重要意义
1 2 3
提升事业单位管理效率
通过科学的决策分析和问题解决，能够优化管理 流程，提高管理效率，确保事业单位的高效运行 。
创新思维与方法
鼓励创新思维和方法的应 用，打破传统思维定式， 寻求更高效、新颖的问题 解决方案。
实践导向
强调问题解决方法的实用 性和可操作性，以满足实 际需求为出发点，提高问 题解决的效果和效益。
事业单位决策分析与问题解决面临的挑战与机遇
挑战
面对复杂多变的外部环境和内部条件，事业单位在决策分析和问题解决上面临诸多挑战，如信息不对 称、资源有限、政策法规限制等。
总结词
明确问题定义与分类是解决问题的第一步，有助于理清问题本质和范围。
详细描述
问题是指目标与现实之间的差距，需要采取措施缩小或消除。问题可以分为有 结构问题和无结构问题两类，前者具有明确的目标和已知的解决方案，后者则 缺乏明确的解决方案。
问题解决的原则与方法
总结词
遵循问题解决原则，选择合适的方法是解决问题的关键。
系统思考
决策分析应采用系统思考的方 法，综合考虑各种因素之间的 相互影响和制约。
风险评估
在决策分析过程中，应对各种 可能出现的风险进行评估，并
制定相应的应对措施。
决策分析的步骤与流程
问题识别
明确问题的性质和重要性，确定决策的目标 和范围。
信息收集
通过调查研究、专家咨询等方式收集与问题相 关的信息和数据。
解决问题和决策PPT课件26张
第七单元 解决问题和决策
掌握分析问题的方法 掌握鱼骨图和六顶思考帽的方法 掌握解决问题的技巧
25. 问题的出现
26. 解决问题的方法
27. 解决方案和评估
第二十五章 问题的出现
考核点: 问题出现的原因 P153 问题的类型 P155
第七单元
第25章 问题的出现
人的问题 交流、激励与管理
199
6顶思考帽
169
P199 表27-10（3/3）
方法类型
书上页码
一起出主意
173
三个臭皮匠…
167
紧迫/重要性
156
5W1H
165
Why-Why
166
理想方案
199
单元测试P210
单元测试点评
一.判断题
点评：√。组织中会出现很多问题，当然，组织自身也会产生问题。 点评：ⅹ。问题有轻重缓急之分，紧急的问题并不是重要的问题。 点评：√。组织员工的创造能力，能够创造出新的解决问题的方法或技术等，这样能够降低成本和提高效率。 点评：ⅹ。水平思考和创造性思维是两种不同的思维方法。 点评：ⅹ。决策并不需要所有人的同意，只要符合大多数利益相关者的利益就可以了。
二.单选题
点评：D。答案ABC都是区别问题的一些方面。 点评：C。根据鱼骨图解决问题的步骤，可以看出这种方法是鱼骨图。 点评：D。选项ABC都是为了解决问题制定决策和方案的方法之一。培训人员不能作为一种技巧和方法。 点评：C。创造性思维的过程分为四个步骤：准备、深思熟虑、顿悟、确认。所以答案C不属于其中。
第七单元
第27章 解决方案和评估
制定决策的技巧（P192）
逻辑思维 水平思考 直觉 实验 收集和筛选信息 分析 注重细节
掌握分析问题的方法 掌握鱼骨图和六顶思考帽的方法 掌握解决问题的技巧
25. 问题的出现
26. 解决问题的方法
27. 解决方案和评估
第二十五章 问题的出现
考核点: 问题出现的原因 P153 问题的类型 P155
第七单元
第25章 问题的出现
人的问题 交流、激励与管理
199
6顶思考帽
169
P199 表27-10（3/3）
方法类型
书上页码
一起出主意
173
三个臭皮匠…
167
紧迫/重要性
156
5W1H
165
Why-Why
166
理想方案
199
单元测试P210
单元测试点评
一.判断题
点评：√。组织中会出现很多问题，当然，组织自身也会产生问题。 点评：ⅹ。问题有轻重缓急之分，紧急的问题并不是重要的问题。 点评：√。组织员工的创造能力，能够创造出新的解决问题的方法或技术等，这样能够降低成本和提高效率。 点评：ⅹ。水平思考和创造性思维是两种不同的思维方法。 点评：ⅹ。决策并不需要所有人的同意，只要符合大多数利益相关者的利益就可以了。
二.单选题
点评：D。答案ABC都是区别问题的一些方面。 点评：C。根据鱼骨图解决问题的步骤，可以看出这种方法是鱼骨图。 点评：D。选项ABC都是为了解决问题制定决策和方案的方法之一。培训人员不能作为一种技巧和方法。 点评：C。创造性思维的过程分为四个步骤：准备、深思熟虑、顿悟、确认。所以答案C不属于其中。
第七单元
第27章 解决方案和评估
制定决策的技巧（P192）
逻辑思维 水平思考 直觉 实验 收集和筛选信息 分析 注重细节
解决问题和决策PPT课件(26张)
2.点评：ⅹ。问题有轻重缓急之分，紧急的问题并不是重 要的问题。
3.点评：√。组织员工的创造能力，能够创造出新的解决 问题的方法或技术等，这样能够降低成本和提高效率。
4.点评：ⅹ。水平思考和创造性思维是两种不同的思维方 法。
5.点评：ⅹ。决策并不需要所有人的同意，只要符合大多 数利益相关者的利益就可以了。
书上页码
191 189 170 185 199 198 186 169
P199 表27-10（3/3）
方法类型
一起出主意 三个臭皮匠… 紧迫/重要性 5W1H Why-Why 理想方案
书上页码
173 167 156 165 166 199
单元测试P210
单元测试点评
一.判断题
1.点评：√。组织中会出现很多问题，当然，组织自身也 会产生问题。
P199 表27-10（1/3）
方法类型
类推 头脑风暴 成本效益分析 标准矩阵 鱼骨图 水平思考 集体决策
书上页码
198 168 181 182 165 170 187
P199 表27-10（2/3）
方法类型
结果窗口 业绩衡量 任意词/图画 风险评估 换角色思考 6顶思考帽 利益相关者分析 SWOT
3.参与对分包方评价，制订与分包的 安全、 治安、 消防和 环境卫 生等协 议书， 并对分 包合同 、协议 的履行 实施全 过程控 制，并 做好记 录；
4.对安全部门或上级提出的事故隐患 整改要 求，按 照纠正 和预防 措施要 求，落 实人员 实施整 改；
5.负责对重点、危险部位和过程的监 控，落 实监控 人员， 组织对 监控人 员素质 和技能 的培训 及上岗 前的交 底；
监测 评估 修改目标 承担风险 调查 与人沟通
3.点评：√。组织员工的创造能力，能够创造出新的解决 问题的方法或技术等，这样能够降低成本和提高效率。
4.点评：ⅹ。水平思考和创造性思维是两种不同的思维方 法。
5.点评：ⅹ。决策并不需要所有人的同意，只要符合大多 数利益相关者的利益就可以了。
书上页码
191 189 170 185 199 198 186 169
P199 表27-10（3/3）
方法类型
一起出主意 三个臭皮匠… 紧迫/重要性 5W1H Why-Why 理想方案
书上页码
173 167 156 165 166 199
单元测试P210
单元测试点评
一.判断题
1.点评：√。组织中会出现很多问题，当然，组织自身也 会产生问题。
P199 表27-10（1/3）
方法类型
类推 头脑风暴 成本效益分析 标准矩阵 鱼骨图 水平思考 集体决策
书上页码
198 168 181 182 165 170 187
P199 表27-10（2/3）
方法类型
结果窗口 业绩衡量 任意词/图画 风险评估 换角色思考 6顶思考帽 利益相关者分析 SWOT
3.参与对分包方评价，制订与分包的 安全、 治安、 消防和 环境卫 生等协 议书， 并对分 包合同 、协议 的履行 实施全 过程控 制，并 做好记 录；
4.对安全部门或上级提出的事故隐患 整改要 求，按 照纠正 和预防 措施要 求，落 实人员 实施整 改；
5.负责对重点、危险部位和过程的监 控，落 实监控 人员， 组织对 监控人 员素质 和技能 的培训 及上岗 前的交 底；
监测 评估 修改目标 承担风险 调查 与人沟通
四解决问题的策略解决问题的策略课件ppt
四解决问题的策略解决问 题的策略课件ppt
xx年xx月xx日
contents
目录
• 解决问题的策略 • 解决常规问题的策略 • 解决非常规问题的策略 • 解决复杂问题的策略
01
解决问题的策略
明确问题
确定问题性质
对问题进行深入了解，明确问题的主要方面和涉及的利益相 关者。
定义问题范围
确定问题的具体范围和影响，明确需要解决的问题核心。
02
解决常规问题的策略
公式法
总结词
根据问题规律，使用特定的公式进行求解
详细描述
对于一些特定的问题，我们可以总结出其内在的规律，并使用特定的公式进 行求解。公式法具有直接、简单、准确的特点，但需要我们对问题有较深入 的理解和掌握求解
详细描述
有些问题比较直观，我们可以通过直接理解题意，明确已知量和未知量之间的关 系，直接求解。这种方法不需要复杂的公式和计算，但需要我们对问题的本质有 清晰的认识。
决策树法的步骤
首先，明确问题，确定决策树的范围；其次，列出所有可能的解决方案，作为决 策树的分支；然后，根据每个方案的可能结果，计算出每个方案的期望值；最后 ，选择期望值最优的方案作为最终方案。
风险矩阵法
风险矩阵法概述
风险矩阵法是一种将风险因素与对应的概 率、影响程度列出来，对各个方案进行风 险评估的方法。
蒙特卡洛模拟法的步骤
首先，明确问题，确定蒙特卡洛模拟的范围；其次，根据已 知的概率分布生成随机数；然后，根据随机数进行模拟计算 ，得到每个方案的结果；最后，通过多次模拟计算，得出最 优解。
04
解决复杂问题的策略
系统思考法
总结词
系统性、整体性、关联性、策略性
详细描述
xx年xx月xx日
contents
目录
• 解决问题的策略 • 解决常规问题的策略 • 解决非常规问题的策略 • 解决复杂问题的策略
01
解决问题的策略
明确问题
确定问题性质
对问题进行深入了解，明确问题的主要方面和涉及的利益相 关者。
定义问题范围
确定问题的具体范围和影响，明确需要解决的问题核心。
02
解决常规问题的策略
公式法
总结词
根据问题规律，使用特定的公式进行求解
详细描述
对于一些特定的问题，我们可以总结出其内在的规律，并使用特定的公式进 行求解。公式法具有直接、简单、准确的特点，但需要我们对问题有较深入 的理解和掌握求解
详细描述
有些问题比较直观，我们可以通过直接理解题意，明确已知量和未知量之间的关 系，直接求解。这种方法不需要复杂的公式和计算，但需要我们对问题的本质有 清晰的认识。
决策树法的步骤
首先，明确问题，确定决策树的范围；其次，列出所有可能的解决方案，作为决 策树的分支；然后，根据每个方案的可能结果，计算出每个方案的期望值；最后 ，选择期望值最优的方案作为最终方案。
风险矩阵法
风险矩阵法概述
风险矩阵法是一种将风险因素与对应的概 率、影响程度列出来，对各个方案进行风 险评估的方法。
蒙特卡洛模拟法的步骤
首先，明确问题，确定蒙特卡洛模拟的范围；其次，根据已 知的概率分布生成随机数；然后，根据随机数进行模拟计算 ，得到每个方案的结果；最后，通过多次模拟计算，得出最 优解。
04
解决复杂问题的策略
系统思考法
总结词
系统性、整体性、关联性、策略性
详细描述
问题解决与决策ppt课件
可以从以下四个角度去考虑： 力所能及 时间长短 容易下手 实质效果
3.决策制定 3.2 优序矩阵
目的用途： 对目标及标准 的优先轻重缓急 做出一个评价
优序矩阵的运用
优序矩阵使工作团队将焦点放在解决最重要（严重）的事情上， 而非所有可做的事。
步骤如下： ① 列出选择标准 ② 将选择标准依次写在横纵坐标上 ③ 两两相互比较，选出相对较好的对策（只需看右上的三角） ④ 数量最多的标准即为你需要优先考虑的标准
果 Effect
( +4 , 0 )
因 Cause
关联图的运用
作用：
关联图将现象与问题有关系的各种因素串联起来。 它能简要地概括出事物间的逻辑和因果关系。
使用步骤：
思考原因：
1
列出问题可能发生的原因
分散排列：
2 由于原因之间可能互为因果，在纸上摊开排列
选出要因：
3 按照因果用箭头表示导致的因果关系
工作中也同样存在大量的因果关系，A可能导致B的发生，B又 影响着C…通过关联图理清因素之间的因果关系就变得非常重 要。关联图帮助你从全盘考虑问题，理清思路，找到解决方法。
2.原因分析 2.2 冰山分析
冰山分析的运用
关联图完成后，为了一目了然，可以绘制冰山图。 从问题的现象与本质出发，确认可能的要因。 在工作中，冰山图可以用来对涉及到跨部门的重大或复杂问题进 行原因分析，它可以帮助团队全盘了解问题产生的表层和根本原 因，解决治本问题。 考虑以下问题，判断解决的优先顺序： 我们部门中有哪些导致问题的原因？ 利用关联图的坐标值，应该如何给这些原因进行排序？
权重的分配可以通过讨论、投票完成。 或者每个组员给每个标准分配一个权重，将每个标准得到的权重相加， 按总权重和的大小排序。 画出L型矩阵。评价标准放在顶端，选项排列在左边。 按标准评价每个选项。 将每个选项的排.1 风险管理工作表
3.决策制定 3.2 优序矩阵
目的用途： 对目标及标准 的优先轻重缓急 做出一个评价
优序矩阵的运用
优序矩阵使工作团队将焦点放在解决最重要（严重）的事情上， 而非所有可做的事。
步骤如下： ① 列出选择标准 ② 将选择标准依次写在横纵坐标上 ③ 两两相互比较，选出相对较好的对策（只需看右上的三角） ④ 数量最多的标准即为你需要优先考虑的标准
果 Effect
( +4 , 0 )
因 Cause
关联图的运用
作用：
关联图将现象与问题有关系的各种因素串联起来。 它能简要地概括出事物间的逻辑和因果关系。
使用步骤：
思考原因：
1
列出问题可能发生的原因
分散排列：
2 由于原因之间可能互为因果，在纸上摊开排列
选出要因：
3 按照因果用箭头表示导致的因果关系
工作中也同样存在大量的因果关系，A可能导致B的发生，B又 影响着C…通过关联图理清因素之间的因果关系就变得非常重 要。关联图帮助你从全盘考虑问题，理清思路，找到解决方法。
2.原因分析 2.2 冰山分析
冰山分析的运用
关联图完成后，为了一目了然，可以绘制冰山图。 从问题的现象与本质出发，确认可能的要因。 在工作中，冰山图可以用来对涉及到跨部门的重大或复杂问题进 行原因分析，它可以帮助团队全盘了解问题产生的表层和根本原 因，解决治本问题。 考虑以下问题，判断解决的优先顺序： 我们部门中有哪些导致问题的原因？ 利用关联图的坐标值，应该如何给这些原因进行排序？
权重的分配可以通过讨论、投票完成。 或者每个组员给每个标准分配一个权重，将每个标准得到的权重相加， 按总权重和的大小排序。 画出L型矩阵。评价标准放在顶端，选项排列在左边。 按标准评价每个选项。 将每个选项的排.1 风险管理工作表
事业单位决策分析与问题解决ppt教案
目标一致性
评估方案是否与目标一致，能 否有效解决问题。
可行性
评估方案的可行性，包括技术 、经济和社会等方面的可行性 。
风险评估
对方案可能存在的风险进行评 估和预测，提出应对措施。
方案优化调整策略分享
反馈机制
持续改进
建立有效的反馈机制，及时收集和分析方 案实施过程中的问题和意见。
根据反馈结果，对方案进行持续改进和优 化，提高方案的适应性和有效性。
创新思维
鼓励创新思维，探索多种可能性，提 出独特且富有创意的设计方案。
可行性分析
对设计方案进行可行性分析，包括技 术可行性、经济可行性和社会可行性 等方面。
团队协作
强调团队协作，集思广益，共同完善 和优化设计方案。
方案评估指标体系构建
创新性
评估方案的创新程度，是否具 有独特性和新颖性。
可持续性
评估方案的可持续性，是否考 虑长期效益和环境保护等因素 。
事业单位决策特点与原则
事业单位决策特点
事业单位决策具有目标多元性、环境复杂性、资源约束性等特点。其决策过程 需要综合考虑政治、经济、社会等多方面因素，确保决策的科学性和合理性。
事业单位决策原则
在事业单位决策过程中，应遵循科学性、民主性、可行性、效益性等原则。同 时，还需要关注公平与效率、长期与短期等平衡关系，确保决策符合事业单位 整体利益和发展需求。
问题诊断流程与策略制定
明确问题
对识别出的问题进行定义 和分类，明确问题的性质 和影响范围。
分析原因
运用因果分析、鱼骨图等 工具，深入剖析问题产生 的原因，找到根本症结。
制定策略
根据问题性质和原因，制 定相应的解决策略，明确 目标和行动计划。
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区分式思考 情形描述技术 目的性思考 优先级分析 鱼刺图 (与脑图) 80/20分析法 垂直提问分析法 横向提问分析法 寻求遗漏分析 头脑风暴法 小组集思广益法 不相关联想法 概念三角形 列表评估决策法 优劣对照法 推演法 风险因素评估表
概论： 概念与步骤
现代企业员工的工作环境
任务重 独立性 内容杂 线头多 问题乱 资源少 变化快 意外多 忙-盲-茫
不相关联想法
概念三角形
将创意引申的方法
概念
引申
主题
创意
创造多种对策是科学决策的前提
列出寻找到的各种对策 将这些对策做相应的整理和发展 将它们变成可操作的具体方法
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第四单元： 筛选方案, 做出选择
筛选方案的工具
q R&R
q C&S q PMI
列表评估法（R&R）
PMI （Plus,Minus,Interesting）
解决问题的三个关键：
良好的心态 有效的思路 合适的方法
面对问题时的心态：
积极的面对现实： 总会有出路 主人翁的感觉： 这是“ 我”面对的挑战 勇气和魄力： 我对我的行为负责 坦然地面对失败：我做了应该做的，并
自问：“ 我真的做了 应该做的一切吗？
培养自信心的方法：
自我信任：
第五单元 计划与实施
行动计划图
任务与行动名称（SMART） 责任人 标准，结果，时间 跟进措施 责任与风险 沟通方式
行动计划图：甘特图
事项
Q1
Q2
Q3
Q4
1 2 3 4
备选方案
可能出现的风险和意外 如何防止出现这种情况 如果出现怎么办 确定备用计划
风险防范分析：FPA
筛选方案与做决定 计划与实施
本次课程涉及的工具和方法
1. D.T.M. 2. 5W+1H 3. A.G.O. 4. F.I.P. 5. Fishbone 6. Pareto Chart 7. Vertical Probing 8. A.P.C. 9. C.A.F. 10. Brainstorming 11. NGT Group Tech. 12. Forced connecting 13. Concept Triangle 14. R&R Rating 15. PMI 16. C&S 17. FPA
评分：1 - 10 行动 意外可能性 全局重要性 A B C D
备选方案（锦囊）
意外可能事项 对策 负责人
评估进度
事项
Q1
Q2
Q3
Q4
1 2 3 4
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1、乐美雅
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解决问题与做决策
课程目的
关注问题解决的重要性 打破习惯的思维范式 学习运用系统化的操作步骤解决问题 了解和把握解决问题与做决定的工具
学习目的和需求：
知识的学习：扩充与丰厚 – 信息轰炸 思路的学习：创新与拓展 – 启发感悟 技能的学习：熟练与贯通 – 练习把握
敬请各位留意:
在前面描述的情况下, 我现在面临的 有哪些问题?
这些可能需要解决的问题里面, 哪个 是关键?
它为什么是关键? 有什么重要性? 我解决它的目的是什么?
F.I.P.思维方法: 确定我所追求的优先级
我所希望看到的理想状况是什么? 我的价值观是什么? 在现在的情形下, 我最看重什么? 根据我的做人做事原则, 当务之急是
横向分析法：
沿水平方向的探询式提问：
还有可能是什么原因造成？ 再想一下有什么可能？ 除此之外, 还有什么情况? …
CAF(Consider All Factors) 寻找遗漏点的思考
CAF是指考虑与某件事有关的所有因素。 CAF思维方法的目的在于让我们在分析问
题的原因时尽量避免遗漏一些因素，运用 这种方法可以找到被遗漏的因素。 这种思维方法的运用与确定问题的关键点 紧密相关
不要盲目强调“深和浅” 不要轻易下结论这些工具和
方法不能用 不要盲目坚持自己习惯了的
思考方式, 给自己机会体验不 同思维方式的ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ值
课程内容
概论 解决问题
第一单元 第二单元 第三单元
做决策
第四单元 第五单元
概念与步骤
描述情况与确定问题 分析原因与确定关键点 寻找出路
问题的定义
不符合理想状态的事件、情 况都叫做“ 问题”
什么叫做“理想状态”？
解决问题的内涵：
确定“ 什么事”； To know “ WHAT” 探明 “ 为什么”；To understand “ WHY” 找到 “ 怎么做” ；To develop “ HOW” 然后“ 让它成”。 To make it “ HAPPEN”
方案一 方案二
C&S方法
即时 短期 中期 远期
1 2 3 4
最终决策
选定一项方案 结合我们的价值观、原则和目标 做好最好和最坏的心理准备 了解其中的承诺和责任 对后果的承担做心理预估
沟通你的决策
判断是否需要其他人的合作 如何沟通 力量对比分析:
支持力量 反对力量 强化支持力量的力度 消弥反对力量的力度
What： 发生了什么 When： 什么时间发生的 Where：在哪里发生的 Who： 都涉及到谁 Why： 发生的导火线 How： 发生的过程如何
描述情况的三大原则
第一条:
去掉主观形容词
第二条:
克服心理倾向性
第三条:
剔除结论性语言
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A.G.O.思维方法: 我面临的问题是什么?
NGT: 小组集思广益会议
是头脑风暴的一个变化 好处:
激发大家的团队贡献力, 给各种性格的人机会
步骤:
1. 主持人 2. 规定时间, 每人写出尽量多的主意 3. 轮流公布想法, 一次一个 4. 无限循环, 直到大家穷尽写出的建议和增补的
建议
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不相关联想法
不相关联想法是最容易产生创 意的方法
当我们分析问题的时候
看到的
应该看到的
我们可能遗漏了什么？
1．自身的因素 yourself 2．他人的因素 others 3．环境的因素 social/environmental 当我们在对一件事物进行观察和思考时 一定要尽量找出可能被遗漏的因素，直到 确认所有重要的因素都被考虑到了。
第三单元： 寻找出路, 多重选择
请写下你的所有优点 – 越多越好
能力信任：
请写下你认为自己能够解决问题的词句 – 越多 越好
创意信任：
请写下“我曾经成功地用。。。方法解决 了。。。” – 越多越好
第一单元： 描述情况, 确定问题
有效解决问题的必要条件 是将发生的情况以“客观”
的状态说清楚
5W ＋ 1H方法：
与鱼刺图相关的图形
树形图 项目网络图 组织结构图 脑图
脑图
80/20分析法
总数
百分比
量化的统计资料
纵向分析法：
5个“ WHY”式追问：
为什么会出现这个问题？ 为什么会出现原因A？ 为什么会出现原因A－1？ 为什么会出现原因A－1－1？ 为什么会出现原因A－1－1－1？
它最基本的要领就是联想 它的基本原理是借用与主题不
关联的一个或若干个事物作为 参考刺激而产生创意
不相关联想法
确定一个有针对性的主题 随机的选定一个与主题完全不相干
的事物 列出该事物的特性和特点 结合主题的要求，考察这些特点，
找出引发联想的闪光点 根据闪光点引申出有新意的结论
寻找出路的工具：
头脑风暴法 (brain-storming) NGT会议: 小组集思广益法 不相关联想法 概念三角形
头脑风暴法
头脑风暴法又叫“ 脑力激荡”， 是一个被普遍采用的方法
头脑风暴法的关键点是在特定 的时间限定内围绕特定的主题 产生尽量多的对策
头脑风暴法
主题 时间 数量 不许评判 (允许荒唐) 主持人 持续推动 标准 筛选
区分式思考
系统问题:
可解决的 不可解决的 正在解决的
个人问题
解决过的问题 没有遇到过的问题
解决问题需要的技能
描述事物的能力 分析能力（逻辑思维） 创意能力（横向思维） 目标为导向的决策力 有效的沟通能力
解决问题的常见障碍和误区：
仓促应战 畏缩和怕事 主观臆断 唯一出路式思考 假设替代事实 单一式思考（不总结经验）
解决问题的步骤：
第一步：定义问题(描述与锁定) 第二步：分析原因(确认关键环节) 第三步：开发对策 第四步：筛选方案(做出决策) 第五步：制定计划，实施，跟进 第六步：评估，调整
西餐与中餐的区别
留意
日常工作时多吃西餐
总结经验时多吃中餐
解决问题的前提: 区分式思考
系统问题还是个人问题 常见问题还是偶然问题 大事还是小事 急事还是缓事 新问题还是老问题 原则事项还是弹性事项 …
什么?
第二单元： 分析原因, 锁定关键点
鱼刺图
鱼刺图是一个古老的方法，它显示事物内在 各种因素主次关联结构的方法
它用形象、有主次的图形帮助我们考察事物 的结构和性质
通过对图形的审视，我们很容易的便会发现 现有的信息是否充分
鱼刺图
次主题
主 题
使用鱼刺图的注意事项
主题选定清晰 次主题必须平行且足够 每个次主题之内的小题目必须平行 每次画鱼刺图必须画到至少三层