四季酒店的服务战略

四季酒店的服务战略

自1961年拥有第一家上百间客房的旅馆至今，四季酒店集团服务至上的经营历程，深刻演绎了上述总结。

商业管理领域，有些经验和教训可以借鉴，有些则永远无法模仿。难以被模仿或者复制的内容，对于个体来讲，属于不可替代性，对于企业而言，即核心竞争力。

个体要想保持高不可替代性很难，因为组织有强大的能力补偿机制。而一家企业，若拥有真正的核心竞争力，比如企业氛围或者文化，往往很难短期被超越，最常见的，反倒是两种情形：要么一直被模仿从未被超越，要么即便不是第一人，也总能“后来者居上”。

自1961年拥有第一家上百间客房的旅馆至今，四季酒店集团服务至上的经营历程，深刻演绎了上述总结。并且，迄今为止，创始人伊萨多·夏普(Isadore Sharp)基于质量追求定下的服务“黄金法则”——待人如己，50多年里已然沉淀为其文化基因，同时锻造出一套自上而下的管理机制，保证其落地和见效。此外，无论是进行开疆辟土国际化，还是遭遇无法预料的挫折危机，四季酒店都藉此扮演了业界的“奢华”标准引领者角色，并且不断推陈出新，让上述商业领域的两种常见情形，在其行业内外同时上演

开篇>>>

索骥战略

三个十年，

两次转型

从建筑运营商

到高端酒店管理型公司

1961年，当我在建造第一座酒店时，我根本不懂酒店业。我唯一的专业经验就是建造公寓和房屋。我仅仅是一个建筑商，而这座酒店则是我要建的另一栋建筑。

1961年，一家汽车旅馆在加拿大多伦多落成，并且很快大获成功，这便是四季酒店历史上的酒店“头胎”。建造它时，年轻的建筑师伊萨多·夏普(Isadore Sharp)30岁，算是子承父业，距离从瑞尔森科技学校(现已升格为大学)建筑专业毕业将近10年。距离接管承包商父亲马克思·夏普的马克思·夏普父子公司，签订住宅、公寓楼合同，绘制建筑图纸，然后盖出实实在在的房子，也差不多同样时长。这期间，夏普积累了大量建筑运营商经验，包括租赁员工、负责销售以及融资。

真正涉足酒店业，要追溯到1955年。与新婚妻子的旅行经历，以及恰好承接汽车旅馆建造项目，让夏普有了建造汽车旅馆的念头，觉得它不难成功并且利润可观。不过，从动念到付诸实践，又经历了漫长的过程，因为要游说投资人、物色地址和建筑师、筹备开业宣传等等，时间一晃就是五六年。但当第一家以“四季”命名的汽车旅馆终于举办新鲜的开业典礼，它以出乎意料的速度收获成功。

从未想过有朝一日会大规模进入酒店业的夏普，在此前的近10年里，建造了众多楼宇，但1961~1970年约10 年时间里，马克思·夏普父子公司一共才开张3家酒店。相比单纯地承接建筑项目，建好一幢又一幢房子，开设一家又一家新店是个庞杂的工程，因此也要求更长的运作周期。夏普回忆道：“甚至在第一家四季酒店取得成功以前，我就在为建造第二家酒店寻找合适的地点。”

首战告捷予以夏普非凡自信。两年之后，也就是1963年，命名为花园酒店的第二家店在多伦多开张。紧接着一个更为漫长的新店筹备期之后，夏普的第三家酒店落在了伦敦，而且还是一家五星级酒店。它来得颇为不易，期间包括长达4年的试探、讨论、谈判，然后是约两年的建造期，最终开业是在1970年。

以伦敦酒店为起点，优异于人的服务让其很快打败了周边的众多五星级酒店。这不但是四季酒店集团(简称四季)第二个10年的辉煌战绩，也是整个四季历史上极具标志性的事件——夏普具备了转型的基础，从建筑运营商转向酒店运行商。但确切地说，这时候的四季创始人，大多数时候还认为自己是建筑运营商。真正开启第一次转型的契机，是在此后约4年温哥华酒店资金吃紧时。那一阶段，四季旗下相继新添了10家加拿大酒店，同时开启了美国市场，而1979年华盛顿四季酒店开张——这是第一家以“四季”品牌命名的酒店，也正式开启了四季自主品牌经营之路。

到第三个10年，四季品牌开始大展拳脚。在美国十几座城市都有四季酒店的身影。约在20世纪80年代末期，四季已经不满足于酒店运营商角色了，它的新目标是转型为一家高端酒店管理型公司。如愿以偿发生在1992年收购丽晶酒店，这促成了四季第二次成功转型。此后，整个专注于扩张的20世纪90年代，以及21世纪前10年，无论是北美、欧洲、亚洲，还是酒店、度假村、公寓物业(这在当时仍是一个新兴概念)，这个定型一直未变。

这30年的时间里，四季将酒店管理服务做到极致并持续保证领先。四季所定义的奢华酒店，建筑或物品是其次，金牌服务标准和水准才是所在，它也是四季经验里被誉为高准入门槛的竞争优势，因为这要求相应的人群、价值观、管理机制合力才能实现。如果在四季的质量、服务、文化、品牌这四根支柱之后，再加上一根支柱的话，如同夏普所言，那无疑是

极致服务遥遥领先。

Part1 >>>

极致服务

立竞争优势

待人如己，

四季“黄金法则”确立

“只有一件事你能控制，就是你的态度。”——伊萨多·夏普四季酒店集团创始人

夏普坚信，管理只基于一个简单的目的——取悦顾客。如果为顾客提供更多的价值，那么终将会给酒店带来利润。夏普决心把公司打造成世界上最顶级的酒店集团，但他的大多数员工并不以为然。怎么办呢?

20世纪80年代的前半部分时间，四季酒店几乎都用在了清除服务提升之路的障碍上，并且，最终与那些认为夏普“另类”、信条应遵从于公共关系部门的很多主管们，以及那些破坏四季酒店信条的主管们分道扬镳。

专注经营最好的酒店

著名管理学大师、多伦多大学罗特曼管理学院院长罗杰·马丁，曾经这么评价夏普说：“伊西(夏普的昵称)有这样一种能力——权衡两个对立的想法，随之得出一个合成的点子，这比之前任何一个都要好。”两次战略转型，也是这一评论的注脚，尽管过程一次不比一次轻松。

以第一次转型为例。早在70年代初期，跨越欧美同时在多伦多、伦敦的经营，让四季酒店得以比较传统酒店和最高级酒店的经营差异。两相比较，夏普认识到自己真正想要做什么——建造世界最顶级的酒店集团。但真正明确要转型，是经历1974年前后温哥华酒店资金风险之后。当时，四季同时投资喜来登中心、卡尔加里酒店、温哥华酒店3家，资金链在突遇通货膨胀后告急。多方权衡，夏普卖掉了喜来登中心的股份，用以解救资金超支的温哥华酒店。

这不但让夏普意识到运营风险控制的重要，还促使其商业模式转型。1977年，当成功收购芝加哥的一家丽思-卡尔顿酒店后，四季酒店转型做酒店运营商的想法明确下来。同时，酒店开发商也开始与他们合作，四季必须考虑自己的竞争力何在。

那时候，假日酒店集团已经在美国公路市场上创建了一个帝国。他们先是推出标准间，然后打出了“最慷慨的酒店”广告，成为第一家向顾客免费提供婴儿床、狗窝、饮料和冰块的酒店。万豪酒店集团则占领了另一个新市场，在城郊结合区，它填补了汽车旅馆和旧市区