并购与资本运营案例
资本运营联想并购ibm研究
联想并购IBM研究【摘要】联想斥资12．5亿美元购入IBM的全部PC业务，收购完成之后，占全球PC市场份额第9位的联想一跃升至第3位。
仅次于戴尔和惠普，而新公司成立之后。
联想通过对IBM的并购，对企业产生了巨大的影响，资本运营体系发生了变下，本文就联想收购IBM案例，来分析资本运营工具的相关内容。
【关键字】联想IBM 收购并购案例介绍：2004年12月8日，在中国个人电脑市场占有近30%市场份额的联想集团宣布，以12.5 亿美元的现金和股票收购知名品牌IBM的全球台式电脑和笔记本业务，及5亿美元的净负债转到联想名下，交易总额达到17.5亿美元。
届时，IBM将持有联想集团18.9%的股份，成为联想的第二大股东。
此次联想收购IBM全球PC业务，将组建起继戴尔、惠普之后的世界第三大个人电脑厂商，并意味着联想的个人电脑年出货量将达1190万台，销售额将达120亿美元，从而使联想在目前个人电脑业务规模基础上增长4倍。
这一具有历史意义的交易，将对全球PC业产生深远的影响。
一、案例背景（一）联想与IBM背景分析联想集团有限公司（Legend Holdings Ltd.）成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。
公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑等电子产品。
其全球员工总数为19000多名。
并在中国北京和美国北卡罗来纳州的罗利分设两个主要运营中心：公司的研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海，日本的东京以及美国北卡罗来纳州的罗利。
经过20多年来的发展，联想登上了中国IT业的顶峰，截至2004年，联想已连续八年占据中国市场份额第一的位置。
IBM（International Business Machines Corporation），1911年创立于美国，是全球最大的信息技术和业务解决方案公司，是个人电脑及笔记本电脑的创始人。
目前拥有全球雇员31万人之多，业务遍及160多个国家和地区。
金鼎资本并购案例
金鼎资本并购案例今天咱们就来唠唠金鼎资本的并购案例，这就像是在资本的大舞台上看一场场精彩绝伦又充满谋略的大戏。
一、XX行业的小巨头被金鼎资本盯上。
就说之前在某个新兴的科技行业吧，有个小巨头企业，它在自己的细分领域里那可是相当厉害，技术很牛，产品口碑也不错。
不过呢，这个企业就像个独自闯荡江湖的侠客，虽然有一身本领，但总是在发展上遇到些瓶颈，比如说资金不够雄厚，市场拓展能力有限。
金鼎资本就像是一个眼光毒辣的伯乐，一下子就发现了这个小巨头的潜力。
金鼎资本开始悄悄做调查，就像一个侦探一样，把这个企业的里里外外摸了个透。
从它的技术研发团队，到产品的生产流程，再到市场的销售渠道，金鼎资本发现这个企业就差一把火就能烧得更旺。
这时候金鼎资本就开始琢磨着，要是把这个企业并购了，给它注入资金，再利用自己的资源和管理经验，那可不得创造出更大的价值啊。
二、“甜蜜的追求”：谈判过程中的你来我往。
金鼎资本的人就去找这个小巨头企业谈合作了。
刚开始的时候，小巨头企业还有点犹豫呢，毕竟自己当老大当习惯了，担心被并购之后就失去了自主性。
金鼎资本的谈判团队那可都是人精啊，他们就像追求心仪对象一样，各种说好话，展示自己的优势。
他们跟小巨头企业说：“你看啊，我们金鼎资本可不仅仅是给你钱，我们还有强大的行业资源，能帮你把产品推广到更广阔的市场。
我们有专业的管理团队，可以优化你的企业运营，让你的研发更有效率。
而且啊，咱们合并之后，你在新的公司里还是有很大的话语权的，就像我们一起搭伙过日子，你还是当家作主的重要一员呢。
”小巨头企业这边呢，也提出了自己的条件，比如说要保留一定的核心团队独立性，对公司未来的发展方向要有一定的决策权等等。
金鼎资本这边也是在自己能接受的范围内不断地妥协和让步，就这么一来二去，双方就像谈恋爱似的，逐渐找到了彼此的契合点，最终达成了并购协议。
三、并购后的“魔法变身”并购完成之后啊，金鼎资本就开始施展它的魔法了。
就像给一个原本就有天赋的运动员请了世界上最好的教练和配备了最先进的训练设备一样。
最新企业并购案例 - 1-5
案例一百威英博并购案例并购双方：2011年2月14日，百威英博啤酒集团正式宣布，百威英博与大连大雪集团有限公司和麒麟（中国）投资有限公司达成协议，收购辽宁大连大雪啤酒股份有限公司100%的股份。
并购方情况：百威英博(Anheuser-Busch InBev)是一家上市公司，总部位于比利时鲁汶。
百威英博公司十分注重销售建设，在全球20多个国家地区的市场中占据第一或第二的位置。
百威英博亚太区总裁傅玫凯先生表示，中国是全球啤酒销量最大、发展最快的啤酒市场，百威英博啤酒集团对中国市场的投资和发展有着长期承诺和坚定信心。
现今，百威英博在中国 13 个省份拥有超过 33 家现代化酿酒厂，管理超过25 个啤酒品牌，包括百威啤酒、哈尔滨啤酒、雪津啤酒等全国重点品牌。
作为一家以消费者为中心、以销售为推动力的大型公司，百威英博旗下经营着300多个品牌，其中包括百威、时代(Stella Artois)、贝克啤酒等全球旗舰品牌； Leffe、Hoegaarden等迅速成长的跨国畅销品牌；以及Bud Light、Skol、Brahma、Quilmes、Michelob、哈尔滨啤酒、雪津、双鹿、Cass、Klinskoye、Sibirskaya、科罗娜、Chernigivske、Jupiler等本土明星品牌。
此外，公司拥有Grupo Modelo公司50%的股份。
Grupo Modelo是墨西哥领先的啤酒制造商，也是享誉全球的科罗娜啤酒品牌所有者。
被并购方情况：大连大雪啤酒股份有限公司始建于 2001 年，目前为辽宁省市场份额高居前三位的酒厂之一。
大雪酒厂主要生产、销售和市场推广“大雪”、“小棒”和“大棒”等啤酒品牌，2010 年年销量逾 20 万吨。
辽宁省是中国第四大啤酒消费大省，收购大雪将加强百威英博在辽宁啤酒市场的战略地位，并进一步完善公司在华的业务格局。
案例看点：在产业演进中获得并购价值，在产业整合大潮中脱颖而出这场并购的主角——百威英博，在中国的业务发展是以并购作为武器，攻城略地，快速成长。
资本运营模式与案例
资本运营模式与案例资本运营模式是指通过资本市场为企业筹措资金、实施投资、盈利回报的一种商业模式。
它主要包括资本投资、资本运作和资本退出三个环节。
资本运营模式通过资本的流动和投资操作，实现了企业和资本市场之间的良性互动，从而为企业的发展提供了重要支持。
资本投资是资本运营模式的基础，也是企业获取资金的主要途径。
企业可以通过向资本市场发行股票、债券或其他金融工具，吸引投资者购买并将资金投入到企业中。
这些资金可以用于公司的研发、生产、销售等方面，帮助企业扩大规模、提高竞争力。
在资本运作环节中，企业通过对投资项目进行筛选、分析和评估，选择最有潜力的项目进行投资。
同时，企业还可以通过与其他企业的合作、并购、收购等方式来扩大自身的业务范围和市场份额。
通过不断的资本运作，企业可以提高自身的投资回报率，增加企业的利润和市值。
资本退出是资本运营模式中的最后一步。
一旦企业实现了投资的预期目标，投资者可以选择将资本从企业中退出，获得资本的回报。
这可以通过股票发行、企业收购、资本市场交易等方式进行。
资本退出的成功与否，直接影响着投资者对于企业的信任度，进而影响到企业在资本市场的声誉和融资能力。
以下是一个资本运营模式的案例：京东集团是中国一家知名的电子商务公司，成立于2004年。
京东通过资本运营模式快速发展壮大。
首先，在资本投资环节，京东通过向投资者发行股票和债券，成功筹集了大量资金，用于技术改进、仓储物流建设等方面。
其次，在资本运作环节，京东从1998年开始，逐步实施了一系列战略合作和并购计划，如与苏宁易购的战略合作，入股英特尔等。
这些合作与并购整合了行业资源，帮助京东扩大了自身的业务范围和市场份额。
最后，在资本退出环节，京东于2014年在美国纳斯达克交易所成功上市，成为全球最大的供应链和零售商之一，也为投资者带来了可观的回报。
在京东的案例中，资本运营模式有效地促进了企业的发展。
资本的不断流入为京东提供了充足的资金支持，帮助企业不断扩大业务规模。
资本运营华为并购港湾
华为并购港湾华为并购港湾案例分析摘要第 1 页共12 页随着中国经济的快速发展，并购事件将层出不穷。
当这些企业在经济市场上进行并购时，很多问题就随之而来了。
从并购的历史数据来看，成功的企业并购并未如人们所期望的那么多，有的企业甚至因不成功的并购而陷入了困境。
并购充满风险，这一点已经为人们所认识。
并购研究既是目前并购实践提出的必然要求，也是丰富和完善现有并购理论的客观需求。
为了企业的发展前途，企业并购应该引起人们的相当注意。
本文就此问题选取一个典型案例进行剖析，旨在给企业并购与整合以有益的启示。
【关键词】：企业并购整合案例启示与思考Abstractwith the development of China's economic, the events about merger will第 2 页共12 页be more and more. There are many problems when merger in the market of economy . From the historical data, the success of merger was not expect as much, even more some of them fell into difficult because of unsuccessful merger. Merger which is full of risk has been realized. Mergers research is not only the inevitable requirement of present merger practice but also the objective requirement of enriching and improving the existing theory. For the future of the development the merger should be cause people's considerable attention. This paper select a case about the issue, in order to give merger and combine some useful inspire【Key words】：Enterprise Merger Combine Inspire and think目录摘要 (1)第 3 页共12 页英文摘要 (2)前言 (4)一企业并购概述 (5)1．企业并购的定义 (5)2．企业并购的类型 (5)3．企业并购的目的和价值 (5)3.1企业并购的目的和动机 (5)3.2企业并购的价值 (6)二并购案例介绍 (6)1．案例背景 (6)2．案例各方的概述 (7)2.1华为技术有限公司 (7)2.2港湾网络有限公司 (7)三并购动因分析 (8)1.谋求管理协同效应 (8)2.谋求经营协同效应 (8)3.实现战略重组 (9)4.获得特殊资产 (9)5.港湾上市失败，寻求出路 (9)6.感情因素 (9)四并购过程与结果 (9)五并购双方的影响 (10)1.并购对华为的影响 (10)2.并购对港湾的影响 (11)六并购启示与思考 (11)1.发挥“双品牌”优势 (11)2.慎重选择风投 (11)3.资源的优化整合 (11)【参考文献】： (11)前言随着中国经济的快速发展，并购事件将层出不穷。
企业并购成功的案例
企业并购成功的案例
企业并购成功的案例有海尔集团并购红星电器公司和约翰迪尔与佳联的合作。
1. 海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的集科研、生产，贸易及金融各领域于一体的综合性国家特大型企业。
在公司总裁张瑞敏提出的“名牌战略”思想指导下，通
过技术开发，精细化管理，资本运营，兼并控股及国际化等手段，使一个亏空147万元的企业迅速成为中国家电集团中产品品种最多、规格最全、技
术最高、出口量最大的企业。
海尔集团整体兼并红星电器公司。
2. 约翰迪尔为了引进世界先进技术，佳联和开封收割机厂共同引进世界500强企业、美国约翰迪尔的1000系列联合收割机技术。
技术引进协议1981
年签订。
1994年，由于佳联有技术引进的积累，大型联合收割机在中国占据垄断地位，约翰迪尔选定佳联作为合资伙伴，并且提出：只与佳联的优质资产合资，由约翰迪尔控股。
可以先由中方控股，最终由约翰迪尔控股，并威胁道：“我可以选择与开封、四平等地的企业合资，若中方控股，我就不提供更先进的技术，而且佳木斯投资环境不具优势。
” 1997年5月，双方签了合资合同。
2004年9月，佳联成了美国约翰迪尔在中国的独资公司。
至此，约翰迪尔佳联取代了老佳联在中国农机行业的垄断地位，实现了它在中国的产业布局。
以上是两个企业并购成功的案例，希望对您有帮助。
资本运营案例之一
《资本运营》案例：1.CBS杂志分部的剥离1987年，接到CBS公司杂志分部经理层发出的参与经理收购的邀请。
根据CBS公司杂志分部经理层的报告，培基证券公司自己的实地考察和两家从外部延请的顾问所作的评估，培基证券公司决定参与这次经理收购，同意给经理层提供7亿美元的一揽子融资和融资安排。
由于收购价格相当之高，CBS杂志分部的经理层和培基证券公司达成共识，在从CBS公司收购杂志分部后，杂志分部所辖的部分杂志将予以出售，以减轻本次杠杆收购所筹债务资本带来的承重利息负担。
收购是通过建立一个名为DC工的控股公司来实施的，培基证券公司安排的7亿美元融资中有1.2亿美元是次级从属票据，它们的偿还资金即是由收购后出售部分杂志来筹集的。
在签订杠杆收购杂志分部的协议和收购交易终结之间的那段时间，培基证券公司和杂志分部的经理层就开始着手各类杂志的评估和接洽可能的买家。
收购交易刚告完成，DCI公司就将从CBS 公司收购过来的2l家杂志中的5本卖与了另一家出版媒体公司，在1987年底，又有2本杂志出售，这7本杂志的出售价格对他们营运的倍率远远高于DCI公司以CBS手中购买21本杂志所付的平均倍率，7本杂志总计售得2.35亿美元，清偿1.2亿美元的次级从属票据后还绰绰方余。
在出售部分杂志之余，DCI公司大力精筒管理费用和其他的间接成本费用，这淀DCI公司产生了更多的现金流，债务偿还速度有较大提高。
1988年4月，培基证券公司和经理层宣布将整个DCI公司售与法国的一家杂志出版商，售价为7.12亿美元，加上前7本杂志的2.35亿美元售价和现金流对债务的冲减，培基证券公司和前杂志分部的经理层获利高达3亿美元。
2.杠杆收购七喜公司1986年夏天，菲利普·莫里斯公司决定出售连续亏损的全资子公司七喜(Seven—up)公司。
起初，百串可乐公司有意收购，但由于美国联邦贸易委员会所阻，只购得七喜公司的海外部分。
菲利普·莫里斯公司延请摩根·斯坦利公司来卖掉七喜公司的国内部分。
并购与资本运营案例
并购与资本运营案例
一、明马加拿大商业投资银行收购Lasertec Corp案例
1.案例背景
Lasertec Corp是一家有20多年历史的加拿大制造商，生产高精细钣金加工产品，包括汽车和家用产品的部件。
该公司于2023年向华夏商业投资银行（MBI）提出收购要约。
2.收购完成
此次收购计划于2023年1月完成成交，共花费2.2亿加元。
在收购完成后，Lasertec Corp的日常经营仍将由原团队进行管理，而MBI将担任被收购方董事会的财务顾问。
3.资本结构
MBI将担任Lasertec Corp的首席财务官，拥有25％以上的股权，这将确保投资者对Lasertec Corp的财务实践进行全面监督，以确保公司的表现保持持续稳定的增长。
以青岛啤酒并购为例谈资本运营与并购
资本运营是资本所有者 以在 既定风险水平上实现投资期望收 益最大化为 目的 ， 将资本投资于有关项 目或企业 的活动 。实 现价 值增值 、效益增长的一种高层经营方式。 企业 并购 ， 即企业之 间的合并与收购行为 。企业合并是指两 家或更多 的独立企业 合并组成 一家公司 ， 常 由一家 占优势 的公司 吸收一家或更多 的公 司。与国外相 比 ， 我 国在企业并购 的会计处
资本运营 Ｉ Ｔ ｈ ｅ ｒ － ａ ｐ ｉ ｌ － ａ ｔ Ｌ ｕ ｃ ｋ Ｃ ａ ｍｐ
以青 岛啤酒并购为例谈资本 运营与并购
杨 益 红 长 春 职业 技 术 学 院 １ ３ ０ ０ ３ ３
摘要 ： 资 本运 营 是 实 现 企 业 资 本增 值 的 重 要 手段 ， 是 企 业 发 展 壮 大 的 重 要 途 径 。通 过 资 本运 营 ， 实 现 企 业 利 润 最 大 化， 实 现 资 源 和 要 素 的 优 化 组合 ， 加 快 企业 并 购方 ； 并购模 式
元， 青 岛公 司入注汉斯 啤酒厂后 ， 利用青岛啤酒公司的资金 ， 技术 优势 ， 进行 了大规模 的技术改造 ， 产品质量不断提高 ， 公司制定 了 “ 以西安为 中心 ， 辐射周边 ”的战略方案 ，“ 以市场为契机 ， 以差 异构建优势 ， 敢于超越竞争对手”的经营理念 ， 组建 了一支强干 的 销售 队伍 ， 并从产品质量抓起 ， 全面执行Ｉ Ｓ Ｏ ９ ０ ０ ２ 质量体系标准 ， 凭 借新鲜 的 口味， 良好 的口感 ， 过硬 的产 品质量 ，“ 汉斯啤酒”重新 理方面还是处于 起步阶段 ， 需要我们对企业并购的会计 问题进行 树立起品牌形象。 深 入研 究 。
用。
对于 并购 方青 岛啤酒公司 ， 并购使 其生产规模得 以快 速发展 和扩 张， 丰富了产品结构 ， 提 高了品牌 影响力 ， 对于被并购方汉斯 啤酒 ， 通过青岛啤酒公 司的资本注入合计数知道 ， 实现了 “ 起死 回 生” ， 并购双方均获益 良多。 １ 、实现 了低成本扩张 ： 青岛啤酒公司通过并购获得现成的生 产能力 ， 突出优 点在 于 “ 快 ” 。青 岛公司强调 了企 业发展 中的机 会成本 ， 通过不断的并购迅速扩大 了生产和销售规模 。在 并购汉 斯 啤酒后 ， ２ ０ ０ ０ 年６ 月， 青岛啤酒西安公司受够了频临倒闭的渭南 秦力 啤酒 有限公 司 ， 成立 了青 岛啤酒渭南有 限责任公司 ； 同年 １ ２ 月， 又兼并了汉斯 啤酒饮料总厂 ， 成立了青岛啤酒 汉中有限责任公 司， 实现了青岛啤酒子公司的快速 能量裂变 。 ２ 、成功改善产品结构 ： 中国的啤酒 市场呈金字塔结构 ， 塔尖 高档产 品所 占的比例不足２ ０ ％， 而潜 力巨大的是金字塔的基础部 分， 超过８ ０ ％的中低档产品市场。青 岛啤酒要想保持 中国啤酒市场 的领导地位 ， 必须要适应这种产 品市场结构， 以相 应的高 、中、低 当产品对应不 同的市场结构 ， 调整原有不合理 的产品结构， 丰富产 品线 。在继续 以 “ 青岛 啤酒 ”巩 固塔尖高端市场的 同时 ， 以品牌 群来开发低挡 啤酒市场。 ３ 、提 高品牌 影响力 ： 中国啤酒行 业正进入 品牌 竞争时代 ， 品 牌竞 争带来 品牌的分化 ， 随着行业整合的进行 ， 将 会出现几个全 国 性品牌主导市场的局面 。由于 中国啤酒企业在品牌推广方面的努 力， 高端市场全 国性领先 品牌有可 能形 成。 “ 青 岛啤酒 ”作为 中 国最知名品牌 ， 有责任保持和发展在 中国的领先地位 。 ４ 、拯救被并购方 ： 复活了的 “ 汉斯啤酒”进 发出了真正的活 力， 年产量从５ 吨增 长到２ ０ 万吨 ， 在 西安 的市场 占有率从不足 １ ％迅 速达 到９ 以上 ， 在陕西全省的市场 占有率达到５ ０ ％， １ ９ ９ ９ 年实现了 利税５ ０ ０ ０ 多万元 ， 成为 当前利税总额和职工人均 收入双项第一 的 啤酒生产企 业。 并购作为企业发展对 外战略， 是企业顺应市场经济发展规律 ， 整合企业社会资源的产物 ， 对于企业发展起着重大 的积极作用 。 伴随着 中国经济的快速发展 ， 企业发展的要求使并购成为必然 ， 相 信在 未来的几年 中， 顺应 经济 发展 的市场大 并购会发展 的如火如
资本运营案例分析——黑石收购希尔顿酒店
杠杆收购带来丰厚利润——黑石集团收购希尔顿酒店案例分析摘要：2007年黑石集团通过杠杆收购出资267亿美元将希尔顿私有化，投资金额共计约为64亿美元。
经历了金融危机、营业下滑等冲突境况终于峰回路转，2013年12月，希尔顿IPO发行股票1.128亿股，黑石集团将持有7.51亿股，约占总股本的76%，市值约为146亿美元，实现最坏投资翻身。
关键词：黑石希尔顿杠杆收购一、收购背景(一)行业概况酒店行业具有漫长的历史，旅客和商务人物对安逸居住环境的追求促进了酒店业的发展与繁荣，各种类型的酒店遍布各个城市和旅游景点。
现代酒店企业在发展过程中基本走上一条由单一酒店到连锁经营，由小集团经营到大集团联合的道路，形成了其独特的品牌优势，饭店经营管理的专业化水平也不断提高。
随着世界经济的不断复苏与快速发展，酒店行业在全球的发展速度与就业率将远远超出传统服务行业，研究表明，欧美发达国家酒店投资的回报率近10年来都趋于一定稳定水平，前景明晰可见。
(二)双方介绍美国希尔顿饭店由康拉德-希尔顿创立于1919 年，在不到100年的时间里，从一家饭店扩展到遍布世界五大洲的各大城市，成为全球最大规模的饭店之一。
希尔顿饭店通过确立自己的企业理念，创造“宾至如归”的文化氛围，注重企业员工礼仪的培养，并通过服务人员的“微笑服务”体现出来。
1949年希尔顿国际公司从希尔顿饭店公司中拆分出来，成为一家独立的子公司。
根据企业之间的协议，“希尔顿”品牌由希尔顿国际（Hilton International）和希尔顿饭店公司（Hilton Hotels Corp.）共同使用。
1964年希尔顿国际公司在纽约上市。
1967年和1987年的20年中，希尔顿国际三次被收购，最后由前身为莱德布鲁克集团的希尔顿集团买下。
截至2013年12月，希尔顿品牌在84个国家拥有4080家酒店，包括超过672,000间客房。
黑石集团（Blackstone Group）又名佰仕通集团，总部位于美国纽约，是一家全球领先的另类资产管理和提供金融咨询服务的机构，是全世界最大的独立另类资产管理机构之一，美国规模最大的上市投资管理公司。
经典十大并购案例集锦
经典十大并购案例集锦事情概述：自2021年中国民营企业〝并购生长〞的逻辑初步确立以来，国际并购市场日益风起云涌。
发现依托自身累积开展太慢的企业家，从2021年起纷繁减速并购扩张，2021年，并购更蔚为风潮，产业链上的横向并购、纵向并购乃至合纵连横案例令人眼花纷乱，降生了不少教科书式案例。
由于该10大经典案例篇幅过长，分为前五个为〔上〕，后五个为〔下〕，分两篇发布。
2021年十大经典并购案例包括：【1】电建集团全体上市【2】中信股份923亿港元配售【3】招商蛇口全体上市【4】中石化混改及专业化分拆上市【5】千亿引资，启动销售板块混改【6】南京新百收买中国脐带血库【7】神州数码IT分销业务借壳坚信泰丰【8】首旅酒店收买如家酒店【9】利亚德兼并平达系统【10】天神文娱两次并购完善游戏产业链虽然，2021年下半年，并购重组监管严厉，但中国经济转型和结构调整，尤其结构性供应侧革新，是离不开资本市场的资源优化配置的，而并购重组作为影响实体经济和资本市场结构的重要手腕，是不会中止的，只会愈加生动。
当然，我们要严厉遵守证监会的最新规则，做坏事，做坏人，要置信好并购才会有好报！一、电建集团全体上市触及上市公司：中国电建〔601669〕独立财务顾问〔经办人〕：中信建投〔林煊、白罡、张冠宇、杜鹃、李笑彦、于宏刚〕、中信证券〔高愈湘、马滨、刘日、陈琛、杨斌、凌陶〕案例类型：全体上市买卖背景：电建集团2020年成立时，正值中国电建央求IPO。
为维护上市公司及中小投资者利益，防止集团与上市公司的潜在同业竞争，增加关联买卖，电建集团准备组及中国电建向中国证监会及社会承诺：电建集团成立后将完善管理结构，协调业务开展，具有条件后实施全体上市。
虽然2021-2021年A股继续低迷，但为如期兑现承诺，中国电建仍启动了资产重组，重组方案的设计充沛思索到中小投资者利益，赢得了投资者支持。
这一买卖的结构包括两个局部。
一是中国电建以3.63亿元/股，向电建集团非地下发行40.4亿股普通股，同时承接电建集团债务25亿元，收买的标的资产是电建集团持有的顾问集团、北京院〔即北京勘测设计研讨院，下同〕、华东院、西北院、中南院、成都院、贵阳院、昆明院等8 家公司100%股权，此为中国电建主业的下游资产。
近几年并购重组的案例经典案例解析并购重组规则
一、企业发展模式选择1、企业发展模式一个企业由小到大的发展不外乎采用两种发展模式。
第一种模式：企业采用内部扩张的方式，通过企业的产品经营所获取的利润，将其中的一部分或全部追加投资以利生产及经营规模的扩大使得企业发展状大。
第二种模式：企业采用外部扩张的方式，表现为战略联盟，技术转让，吸收外来资本及兼并收购等，使企业能在短时间内迅速地扩大生产规模和经营规模形成巨型企业。
2、企业发展的条件两种发展模式各有其优缺点，并且各自需不同的内部条件和外部条件。
从现代企业发展的历史来看，企业以外部扩张的方式发展所需的内部条件和外部条件均比企业采用内部扩张方式要求高。
外部扩张发展模式要求在市场体系中有较为发达的资本市场，劳动力市场，技术市场，信息市场，房地产市场以及产权交易市场等生产要素市场。
3、企业发展与企业并购纵观中西方企业发展的历史，我们会发现企业并购在促进资源配置效率的提高及工业的飞速发展方面作出了极为重要的贡献。
现代工业社会里的每一个大型企业其成长历程都离不开企业并购这种手段。
从企业并购发展的历史观察看到，在市场经济条件下企业发展模式与企业并购手段互为依存。
二、企业并购与资本市场1、资本运营企业并购是市场经济发展的一种必然现象，对生产的社会化和劳动生产率的提高起着积极的推动作用。
企业并购是资本运营的一种表现形式。
资本运营的基本条件是资本的证券化如股权，资本运营一方面表现为股权转让的运作，另一方面表现为对收益股权和控制股权的运作。
因此，并购与重组是资本运营最普通的形式也是资本运营的核心。
2、企业并购与资本市场交易企业不同于交易一般的普通商品，需要大额的资金支持少则几十万，多达数亿元，在美国因企业并购所发生的一次性交易可达数百亿美元，短期信贷很难满足其资金需求，企业并购资金多数与资本市场有关。
资本市场与企业并购的方式及规模有非常密切的关系，决定了企业并购融资的设计方案和实施条件。
企业并购资金需求的特点：（1）企业并购所需资金数量巨大，仅靠企业内部筹资通常很难解决，往往要靠外部金融机构的支持。
资本运营吉利并购沃尔沃案例分析ppt
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1.企业愿景 2.企业使命 3.企业文化建设方向 4.企业精神
1.企业愿景
• “让世界充满吉利！”有两层喻意：一是期望吉利汽车和先进技术享誉世界，走遍全球； 二是要将“大吉大利”这个美好的祝愿送给所有的人，为世界和平、进步、吉祥如意祈祷。
2.企业使命
• 造最安全、最环保、最节能的好车，让吉利汽车走遍全世界！这是吉利的企业使命。吉利人 以此为己任，为此而奋斗。
3、主要发展福特品牌
沃尔沃最大的卖点是安全技术和环保技术。现在，沃尔沃的平 台已经和福特的平台完全融合在一起，对福特而言，沃尔沃的历 史使命已经完成，没必要再保留。
影响因素
（一）资产和业务的整合 （二）战略的整合 （三）员工的整合 （四）文化的整合
• 吉利集团的企业文化主要从以下几个方面来体现：
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1、管理理念的冲突 沃尔沃公司作为国际品牌实行的是人性化管理，将员工的利益放在重要地位，人事关系主张 平等竞争。而吉利集团与多数中国本土企业一样，人事关系等级分明，习惯于将权力集中在 高层，上级通过对下级的直接干预来管理企业，而下级更多的是服从。中国员工习惯了服从 上级，而外国员工则崇尚个人发展。 2、组织沟通的障碍 跨国公司的各种文化信息能否顺利沟通和协调，是解决跨国企业文化冲突的关键。吉利 集团的员工多数为中国员工，工作语言主要是中文，由于沃尔沃属于瑞典企业，其员工的工 作语言主要是瑞典语，因而在并购最初，双方存在极大的语言障碍，影响公司高层与员工之 间、员工与员工之间的和谐关系。而且双方的价值观、生活背景、说话表达方式也存在着很 大的差异。文化差异使得信息不能在组织结构之间准确流畅的传达，最终导致并购后企业组 织结构的低效率。 3、人力资源管理政策的冲突 由于国籍不同，文化传统、教育水平和价值观念等方面都会产生差异。吉利集团和沃尔 沃并购后必然会涉及到两个公司高层领导者的调整、规章制度的重新制定、组织结构的改变、 员工重新定岗以及员工去留问题。而两个企业用人模式、薪资分配制度、绩效考核等不尽相 同，使得吉利集团和沃尔沃的人力资源整合、开发和利用都变得复杂。 4、行为模式的冲突 作为某个国家的成员，发生的行为不可避免的按照本民族、本国的规则进行。并购后中 方员工表达方式比较委婉，很少直接发表意见，而瑞典人做事比较直率，这样一来，就很难 达到共同管理的目标。
吉利跨国并购融资的案例分析
吉利集团跨国并购融资案例分析吉利控股集团在系列跨国并购过程中成功地探索出融资创新“I-A-I”模式：内部资本市场—战略联盟—金融创新，同时也引发了是否存在财富转移、后续高投资等难题。
吉利控股系列跨国并购及其融资路径从2006年到2011年的5年间，吉利控股共成功完成了3次跨国并购及融资。
（一）吉利汽车并购英国锰铜与澳洲DSI的融资路径在并购英国锰铜和澳洲DSI过程中，吉利控股都是聘请著名投资银行洛希尔公司为并购顾问，通过上市公司吉利汽车这一融资窗口，在香港资本市场增发新股融资。
2007年2月16日，吉利汽车在香港股市实现配售现有股份及认购新股份6亿股，从而为并购锰铜融资6.36亿港元，然后出资约4.2亿港元现金控股合资公司上海英伦帝华。
并购DSI交易资金为5400万美元，后续流动资金为1800万美元。
吉利控股最初试图通过在澳洲进行两个债权银行融资，但澳洲当地银行提出超过10%并购贷款利率的苛刻条件。
吉利控股随即通过吉利汽车在香港股市迅速成功融资。
如果吉利控股在中国内地融资，融资后再换成外币，那么所有审批的程序至少耗费2—5个月。
2009年5月20日，吉利汽车以先旧后新配售8亿股普通股，共筹集资金1.39亿美元（约合9.5亿港元），不仅及时有效地完成了DSI并购项目，而且还利用3.66亿港元提早赎回了2006年发行的5年期可转股债券余额。
（二）吉利控股并购沃尔沃的融资路径从2007年开始，吉利集团董事长李书福就为收购沃尔沃着手进行融资准备，首先，他将吉利控股多年赚取的利润慢慢存起来，没有再用于吉利控股的滚动发展，而吉利汽车发展所需的资金，也通过引入高盛的投资来实现。
2009年9月，高盛通过认购可换股债券和认股权证向吉利汽车注入25.86亿港元，这笔钱被吉利汽车用于济南、成都、杭州等多个项目的新建、扩建。
2010年8月2日，吉利控股终于完成对沃尔沃的全部股权收购。
2亿美元票据加上13亿美元现金，吉利控股最终按照调减机制支付了15亿美元（约合人民币102亿元）并购交易价格，比先前签署股权收购协议时少了3亿美元。
奔驰公司资本运营分析
具体的运作：
由于净资产账面价值不能决定持续经 营公司的内在价值，而受股票数量、 市场交易情况、投机性等众多因素的 影响，股票市场价格具有短期波动性， 因此在评估方法的选择上，账面价值 法、市场价格法等均被否定，最终决 定采用收益法分别对两家公司进行评 估，并以此为基础确定换股比例。
评估过程
确定未来年度净收益。原则上以各自独 立经营为基础分别进行价值评估，不考 虑双方因合并产生的预期整合效应和合 并费用。原因在于：一是双方规模、实 力相当，对合并后企业的贡献基本相同； 二是与两家企业的价值相比，整合效果 较小，可以忽略不计。在具体方法上， 则从历史数据出发，考虑未来企业发展 与竞争环境，分析双方存在的发展机会 和风险，以此为基础构成两阶段分别为1020.71亿马 克、803.79亿马克。再加上非经营性资产的价值，得出两 个公司的实际价值分别为：奔驰公司1100.10亿马克，克 莱斯勒804.39亿马克(不出售库存股票)或822.72亿马克(出 售库存股票)。
非经营性资产评估。运用收益法折现的价值仅仅反映了企 业经营性资产持续经营的价值，要得到企业完整的价值还 需要考虑非经营资产。这些可单独出售的非经营性资产并 不影响企业持续经营价值，应单独评估，评估的方法是计 算资产在市场上出售后扣除费用的净收益。
#2022
确定每股价值
1998年，戴姆勒——奔驰公司和克莱斯勒公司宣布斥资近千亿 美元实现“同等地位者之间的合并”时，被称赞为“天作之合” 的联姻。合并后公司股票价格暴涨到3位数。
但短暂的蜜月过后，“充满大西羊两岸之间的文化冲突和种种问 题”就暴露出来了。克莱斯勒很多优秀人才陆续离开，其中包括 20世纪90年代初该公司鼎盛时期的总裁以及十多位高级经理。
到2000年，合并后的公司出现巨额亏损，股票价格大幅度下跌。 原戴姆勒——奔驰公司老板施伦普决定“以德国方式”使合并 后的公司提高生产的经营效益，扭转越来越困难的严峻局面。