薪酬设计的战略导向原则讲解

合集下载

薪酬设计的战略导向原则讲解

薪酬设计的战略导向原则讲解薪酬设计的战略导向原则是指企业在制定薪酬策略和方案时应遵循的一系列准则和原则。

这些原则可以帮助企业确立薪酬体系，合理激励员工，提高团队绩效，进而达到组织战略目标。

以下将对薪酬设计的战略导向原则进行详细解读。

第一，市场导向原则。

薪酬设计应该与市场行情相衔接，要根据行业、地区和职位紧密结合，了解市场上同类职位的薪酬水平。

这可以帮助企业保持在市场上具有竞争力的薪酬待遇，吸引和留住优秀的人才。

第二，公平与内部公正原则。

薪酬设计应该公平合理，体现内部公正。

不同职位之间要有明确的薪酬差异，应根据职位的责任与贡献确定相应的薪酬水平。

在内部，薪酬差异不应过大，避免出现明显的收入分配不公现象，这可以增强员工的工作动力和企业内部的凝聚力。

第三，激励效果导向原则。

薪酬设计应该具有激励员工工作积极性和主动性的效果。

合理的激励机制可以建立员工绩效与薪酬之间的关联，使员工愿意付出更多的努力，从而推动组织目标的实现。

第四，长期导向原则。

薪酬设计应该考虑长期发展，注重员工的留存和发展。

企业可以通过薪酬设计来吸引、培养和留住人才，建立稳定的人才队伍。

此外，薪酬设计应该注重员工的生活与工作平衡，关注员工的福利待遇和职业发展，以提高员工的满意度和忠诚度。

第五，战略一致性原则。

薪酬设计应该与企业的战略目标保持一致，为实现组织战略提供支持。

薪酬设计不应孤立于组织中的其他管理活动，而应与组织的绩效考核、人力资源计划等紧密结合，形成一个有机的整体。

第六，透明与沟通原则。

企业应该向员工公示薪酬设计和分配机制，让员工明确薪酬体系的透明度，并及时与员工进行沟通，解释薪酬设计的理由和依据。

透明的薪酬体系可以增强员工对薪酬的认可和理解，减少薪酬分歧和争议。

总之，薪酬设计的战略导向原则是企业在制定薪酬策略和方案时应遵循的准则和原则。

这些原则可以帮助企业合理激励员工，提高员工的工作动力和忠诚度，进而达到组织的战略目标。

薪酬管理制度设计的原则

薪酬管理制度设计的原则根据亚当斯的公正理论，当员工取得了肯定的成果并获得了酬劳以后，他不仅关怀酬劳的肯定量，而且还关怀酬劳的相对量。

(二)激励性原则。

激励性就是差异性，即依据工作的差异确定酬劳的差异，表达工资安排的导向作用及多劳多得的原则。

(三)竞争性原则。

企业薪酬制度还需具备对外竞争性，详细说来，企业员工的工资水平应当比行业的平均水平要高，这样既不会使企业的负担过重，又可以到达吸引、激励和保存员工的目的。

(四)经济性原则。

对全部的企业而言，一切管理活动都是尽可能地将本钱降到最低，提高工资标准，当然可以提高其激励性，但同时也不行避开地导致人工本钱的上升，所以薪酬制度还要受经济条件的制约。

现代企业已经足够意识到薪酬体系的合理性对吸引、激励人才的重要作用。

然而薪酬作为一种经济上的嘉奖，虽然在维护企业目标和管理者的权威方面起着重要的作用，但是它的有效性很有限。

人们是基于效用最大化的原则来选择工作的，也就是说他们考虑的不仅仅是钱，还包括其它很多非货币因素，诸如健康保健、额外假期、休闲活动、培训等。

很明显，企业不行能兼顾到全部人的需求，因此在组织中并没有好的薪资系统，只有一系列不那么好的，我们所要做的就是从这些不好的里面挑一个相对来说最好的。

薪酬管理制度设计-09-02 18:23 | #2楼薪酬管理制度是依据国家法律和政策制定的与薪酬管理确定和薪酬管理安排有关的一系列准则、标准、规定和方法的总和。

薪酬管理制度有宏观和微观之分。

宏观的薪酬管理制度是指国家对企业工资运行进行调整的法律、政策和措施的总和。

微观的薪酬管理工作制度是指企业内部薪酬管理的标准与规定。

企业的微观薪酬管理制度必需以国家的宏观薪酬管理制度为指导。

小型企业薪酬管理工作制度设计1、小型企业薪酬管理工作制度存在的问题(1)薪酬管理制度设计缺乏理性的战略思索。

在薪酬管理制度设计时,企业对整个薪酬管理界定缺乏理性的战略思索。

薪酬管理制度设计上的战略导向原则,是将企业薪酬管理工作体系构建与企业进展战略有机结合起来,使企业薪酬管理体系或薪酬管理打算成为实现企业进展战略的重要杠杆。

人力资源管理实践中薪酬管理的原则是什么

人力资源管理实践中薪酬管理的原则是什么在当今竞争激烈的商业环境中，人力资源管理对于企业的成功至关重要。

而薪酬管理作为人力资源管理的关键组成部分，其合理设计和有效实施能够对员工的工作积极性、工作满意度以及企业的整体绩效产生深远影响。

那么，在人力资源管理实践中，薪酬管理的原则究竟是什么呢？一、公平性原则公平是薪酬管理的首要原则。

员工会将自己的薪酬与同岗位、同行业的其他人进行比较，如果他们感觉到不公平，就会产生不满情绪，从而影响工作积极性和工作效率。

公平性原则包括内部公平和外部公平。

内部公平意味着企业内部不同职位之间的薪酬应该根据职位的价值、工作的难度、责任的大小等因素进行合理的划分。

例如，高级管理人员承担着更多的决策责任和风险，他们的薪酬应该高于基层员工；技术专家因为其专业技能的稀缺性和重要性，也应该获得相应较高的薪酬。

为了实现内部公平，企业需要进行科学的职位评估，明确每个职位的职责、任职要求和价值贡献，以此为基础制定薪酬体系。

外部公平则要求企业的薪酬水平与同行业、同地区的其他企业相比具有竞争力。

如果企业的薪酬水平过低，就难以吸引和留住优秀人才；反之，如果薪酬水平过高，又会增加企业的成本压力。

因此，企业需要定期进行市场薪酬调查，了解同行业的薪酬水平，根据自身的经营状况和战略目标，制定合理的薪酬策略，确保在吸引和留住人才的同时，控制好人工成本。

二、激励性原则薪酬管理不仅要保证公平，还要具有激励性。

激励性原则的核心是通过薪酬的合理设计，激发员工的工作积极性和创造力，提高工作绩效。

一方面，薪酬应该与员工的工作绩效挂钩。

绩效优秀的员工应该获得更高的薪酬回报，以鼓励他们继续保持良好的工作表现；而绩效不佳的员工则应该得到相应的薪酬调整，甚至可能面临淘汰。

这种基于绩效的薪酬制度能够让员工清楚地知道自己的努力和成果会直接影响到收入，从而激发他们努力工作，追求更高的绩效目标。

另一方面，企业可以采用多样化的薪酬激励方式，如奖金、股票期权、分红等。

医药有限公司的薪酬体系设计

医药有限公司的薪酬体系设计在当今竞争激烈的医药市场中，医药有限公司要想吸引和留住优秀人才，提高员工的工作积极性和绩效，设计一套科学合理的薪酬体系至关重要。

薪酬体系不仅是对员工劳动成果的回报，更是公司战略目标实现的重要保障。

一、医药有限公司薪酬体系设计的目标和原则（一）目标1、吸引和留住优秀人才：提供具有竞争力的薪酬待遇，吸引行业内优秀的专业人才加入公司，并使他们愿意长期为公司服务。

2、激励员工提高绩效：通过薪酬与绩效的紧密挂钩，激励员工努力工作，提高工作效率和质量，为公司创造更多价值。

3、保证内部公平性：确保公司内部不同岗位、不同级别员工的薪酬公平合理，避免因薪酬不公而导致员工的不满和流失。

4、控制成本：在保证薪酬竞争力和激励性的前提下，合理控制薪酬成本，确保公司的盈利能力和可持续发展。

（二）原则1、战略导向原则：薪酬体系应与公司的战略目标和发展规划相匹配，为实现公司战略提供支持。

2、公平性原则：包括内部公平、外部公平和个人公平。

内部公平是指公司内部不同岗位、不同级别员工的薪酬应根据其工作价值和贡献进行合理分配；外部公平是指公司的薪酬水平应与同行业类似岗位的薪酬水平相当，具有竞争力；个人公平是指员工的薪酬应与其个人的工作表现和能力相匹配。

3、激励性原则：薪酬应能够激励员工积极工作，提高工作绩效。

可以通过设置绩效奖金、提成、股权激励等方式，激发员工的工作动力。

4、经济性原则：公司在设计薪酬体系时，应充分考虑自身的财务状况和支付能力，合理控制薪酬成本，确保薪酬支出与公司的经济效益相适应。

5、合法性原则：薪酬体系的设计应符合国家法律法规和政策的要求，保障员工的合法权益。

二、医药有限公司的岗位分析与评估（一）岗位分析对公司内的各个岗位进行详细的分析，明确岗位职责、工作内容、工作条件、任职资格等。

通过岗位分析，可以为岗位评估提供基础数据，也为后续的薪酬设计提供依据。

（二）岗位评估采用科学的方法对公司内的岗位进行评估，确定各个岗位的相对价值。

薪酬制度的六大原则

薪酬制度的六大原则薪酬制度的六大原则作为国家人力资本保值与增值的一个重要方面,公务员薪酬制度的构建,既是一个微观、个体、经济层面的问题,同时也是一个宏观、社会、政治层面的问题。

以下是店铺整理的一些薪酬制度的六大原则，有兴趣的亲可以来阅读一下!薪酬制度的六大原则11、公平性企业员工对薪酬分配的公平感，也就是对薪酬发放是否公正的判断与认识，是设计薪酬制度和进行薪酬管理时的首要考虑，因为员工对企业薪酬分配是否公平的看法，将直接影响到他们的工作积极性。

2、竞争性竞争性指在社会上和人才市场中，企业的薪酬标准要有吸引力，才足以战胜其他企业，招到所需人才。

3、激励性激励性指要在内部各类、各级职务的薪酬水准上，适当拉开差距，真正体现按贡献分配的原则。

4、经济性提高企业的薪酬水准，固然可提高其竞争性与激励性，但同时不可避免地导致人力成本的上升，所以薪酬制度不能不受经济性的制约。

企业领导在对人力成本考察时，不仅要看薪酬水平的高低，也要看员工绩效的质量水平。

5、合法性企业薪酬制度必须符合党和国家的政策与法律规定。

例如国家和地方规定的最低工资标准，各种社会保险等。

薪酬制度的主要因素(一)企业外部因素1、全社会劳动生产率。

国民收入分配必然要受全社会劳动生产率制约。

例如美国经济学家拉卡对1899~1957年美国制造业的统计数字进行分析，发现在这59年中，工资含量几乎始终保持为附加价值的39.395%，相关系数为0.977。

一个国家要想保持长期增长势头，必须使消费基金的增长率低于劳动生产率的增长。

我国职工平均工资水平低，是由于劳动生产率比发达国家低，而且工资收入比与劳动生产率比大致相当。

例如我国机械制造业劳动生产率只及美国的1/26，台湾的1/10;在棉纺业，国外先进水平1万纱绽只需7个工人，我国需要300个职工。

因而我国职工工资收入只相当于人家的1/10，甚至更少。

2、国家政策和法律。

不同时期国家的经济政策会有所不同，有时刺激消费，有时为抑制通货膨胀，甚至下令冻结工资。

(完整版)薪酬体系设计原则

3PM薪酬体系设计原则3PM薪酬体系设计应该坚持以下基本原则：（一）战略导向原则企业的薪酬不仅仅是一种制度，更是一种机制,应该将薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，使薪酬在实现企业发展战略方面发挥重要作用。

在薪酬设计中,应驱动和鞭策那些有利于企业发展战略实现的因素得到成长和提高，使不利于企业发展战略实现的因素得到有效的遏制、消退和淘汰.薪酬的上述作用是通过制定恰当的薪酬策略来实现的，薪酬策略包括薪酬水平策略、薪酬结构策略、薪酬构成策略、薪酬支付策略以及薪酬调整策略等几个方面.以某国有经贸公司为例，其主营招标代理业务和外贸进出口业务,作为行业系统内最大的招标公司，系统内招标业务占有非常大的比重,同时政府采购招标、工程招标业务近年也获得了一定发展。

公司招标业务获得快速发展得益于近年来部门承包制的有效推行，业务收入的40％归部门支配，除去必要的招待费、办公费用外，大部分收入以工资、奖金形式分配给每位部门员工，这种方式对部门员工尤其是骨干员工的激励效果非常明显，但这种分配机制也带来了一定的负面影响：首先，公司另外一个重要业务——外贸进出口业务一直没有发展起来。

公司招标业务基础好，员工收入高，项目风险也相对较小,由此导致大部分员工不愿意从事外贸进出口业务，因而这方面业务一直没有得到发展.其次，随着公司业务规模的扩大，在一些重大招标代理业务中，面临着给公司品牌、资质等带来影响和损失的风险，但公司对项目运作缺乏有效的控制手段，为了部门利益违规操作,打政策“擦边球”现象时有发生。

第三,目前的薪酬分配方式对公司员工培养不力，各部门都不乐意接收、培养新员工，这对公司的长远发展带来严重影响。

正是因为上述问题的存在，公司决策领导意识到要通过薪酬变革和加强绩效管理改变目前这种状况，以便实现公司招标代理业务和外贸业务同步发展的战略。

在新形势下,必须改变已经实行多年的、曾给公司发展带来重大作用的、体现承包思想的薪酬分配和激励方式.（二)相对公平原则公平包括三个层次:分配公平、过程公平和机会公平。

薪酬设计6原则(含样本)

薪酬设计6原则(含样本)【牛津管理评论-讯】薪酬设计是建立现代薪酬管理制度的前提和重要组成部分.是企业人力资源管理中最核心的内容之一,关系到企业的经营管理以及长远的发展.薪酬设计是对个人劳动价值的具体体现,合理的薪酬设计能充分调动人的工作热情,激发其才能的发挥,使其获得满足感,荣誉感,进而更好地促进企业的发展状大.薪酬设计的原则企业设计薪酬时必须遵循一定的原则,这些原则包括战略导向、经济性、体现员工价值、激励作用、相对公平、外部竞争性等.1.战略导向原则战略导向原则强调企业设计薪酬时必须从企业战略的角度进行分析,制定的薪酬政策和制度必须体现企业发展战略的要求.企业的薪酬不仅仅只是一种制度,它更是一种机制,合理的薪酬制度驱动和鞭策那些有利于企业发展战略的因素的成长和提高,同时使那些不利于企业发展战略的因素得到有效的遏制、消退和淘汰.因此,企业设计薪酬时,必须从战略的角度进行分析哪些因素重要,哪些因素不重要,并通过一定的价值标准,给予这些因素一定的权重,同时确定它们的价值分配即薪酬标准.2.经济性原则薪酬设计的经济性原则强调企业设计薪酬时必须充分考虑企业自身发展的特点和支付能力.它包括两个方面的含义,短期来看,企业的销售收入扣除各项非人工费用和成本后,要能够支付起企业所有员工的薪酬;从长期来看,企业在支付所有员工的薪酬,及补偿所用非人工费用和成本后,要有盈余,这样才能支撑企业追加和扩大投资,获得企业的可持续发展.3.体现员工价值原则现代的人力资源管理必须解决企业的三大基本矛盾,即人力资源管理与企业发展战略之间的矛盾,企业发展与员工发展之间的矛盾和员工创造与员工待遇之间的矛盾.因此,企业在设计薪酬时,必须要能充分体现员工的价值,要使员工的发展与企业的发展充分协调起来,保持员工创造与员工待遇之间短期和长期的平衡.4.激励作用原则在企业设计薪酬时,同样是10万元,不同的部门、不同的市尝不同的企业发展阶段支付给不同的员工,一种方式是发4万元的工资和6万元的奖金,另一种方式是发6万元的工资和4万元的奖金,激励效果完全是不一样的.激励作用原则就是强调企业在设计薪酬时必须充分考虑薪酬的激励作用,即薪酬的激励效果.这里涉及到企业薪酬与激励效果之间的比例代数关系,企业在设计薪酬策略时要充分考虑各种因素,使薪酬的支付获得最大的激励效果.5.相对公平原则内部一致性原则是斯密公平理论在薪酬设计中的运用,它强调企业在设计薪酬时要“一碗水端平”.内部一致性原则包含几个方面.一是横向公平,即企业所有员工之间的薪酬标准、尺度应该是一致的;二是纵向公平,即企业设计薪酬时必须考虑到历史的延续性,一个员工过去的投入产出比和现在乃至将来都应该基本上是一致的,而且还应该是有所增长的.这里涉及到一个工资刚性问题,即一个企业发给员工的工资水平在正常情况下只能看涨,不能看跌,否则会引起员工很大的不满;最后就是外部公平,即企业的薪酬设计与同行业的同类人才相比具有一致性.6.外部竞争性原则外部竞争性原则前文已经提到过,它强调企业在设计薪酬时必须考虑到同行业薪酬市场的薪酬水平和竞争对手的薪酬水平,保证企业的薪酬水平在市场上具有一定的竞争力,能充分地吸引和留住企业发展所需的战略、关键性人才.目录第一章总则1第二章薪酬体系1第三章薪酬结构2第四章等级工资3第五章年薪制4第六章等级工资制5第七章提成工资制7第八章工资调整7第九章工资特区8第十章其他9第十一章附则10附件一岗位等级分布图11附件二工资试算表12第一章总则适用范围本方案适用于北京zz房地产开发有限公司全体员工.制定本方案的目的在于使员工能够与公司一同分享公司发展所带来的收益,把短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来.薪酬作为分配价值形式之一,遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则.薪酬分配的依据是:贡献、能力和责任.总体水平公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平.第二章薪酬体系公司员工分成6个职系,分别为管理职系、技术职系、财会职系、行政事务职系、销售/营销职系和工勤职系.针对这6个职系,薪酬体系分别采取三种不同类别:与企业年度经营业绩相关的年薪制;与年度绩效、季度绩效相关的等级工资制;与销售业绩相关的提成工资制.享受年薪制的员工,其工作特征是以年度为周期对经营工作业绩进行评估并发放相应的薪酬.这部分员工包括管理职系中的总经理和党委书记.实行等级工资制的员工是公司内从事例行工作且非销售业务的员工,包括管理职系中的各副总、总师、部长、主任和技术职系、财会职系、行政事务职系与工勤职系的员工.实行提成工资制的员工是公司内管理职系中的销售中心副主任和销售/营销职系的员工.特聘人员的薪酬参见工资特区的有关规定.离退休人员的薪酬参见公司相关规定.第三章薪酬结构公司员工收入包括以下几个组成部分:固定工资,包括基本工资、工龄工资、等级工资;浮动工资,包括绩效工资、年底奖金、销售提成;附加工资,包括一般福利、四项统筹以及企业为员工代交的个人收入所得税.固定工资固定工资=基本工资+工龄工资+等级工资基本工资:每月600元,是为了保证每一位员工最低生活要求而设立的保底工资.工龄工资:体现了员工的工作经验和服务年限对于企业的贡献,在zz集团内部的工龄工资为5元/年,zz集团外的工龄为2元/年.zz 集团内部工龄自参与组建zz集团的单位起开始计算.等级工资:按照岗位评价的结果确定,体现了岗位的内在价值和员工技能因素.浮动工资浮动工资包括绩效工资、年底奖金与销售提成几种形式.绩效工资与每季度的考核结果挂钩,体现员工在当前岗位和现有技能水平上通过自身努力为公司实现的价值.绩效工资按季度计算,下一季度分摊到3个月支付.年底奖金与年度考核结果和公司年度经营情况挂钩,是在公司整体经营效益的基础上对员工的一种激励.年底奖金下年初支付.销售提成专门针对与销售工作直接相关的人员,体现销售人员的业绩与能力,具体数额按照销售收入一定比例来确定,计算办法参见公司有关规定.附加工资附加工资=餐费+一般福利+四项统筹+个人所得税附加工资是公司正式在册员工所能享受到一种福利待遇.餐费是公司为每一位员工发放的一种就餐补贴.每月300元,计入当月工资.一般福利是指员工在各个重大节日期间获得的公司为其发放的过节费和其他实物形式的收入.四项统筹包括住房基金、医疗保险、养老保险和失业保险.企业与员工各承担一部分.具体数额参见国家有关规定和企业相关政策.个人所得税,在预定范围内由公司承担,超出范围的由员工个人承担.第四章等级工资等级工资是整个工资体系的基础,从员工的岗位价值和技能因素方面体现了员工的贡献.员工的等级工资主要取决于当前的岗位性质.在工作分析与职位评价的基础上,以评估的结果作为分配依据,根据工作分析与职位评价确定薪点,同时采取一岗多薪,按技能分档的方式确定工资等级.等级工资的用途等级工资是确定员工收入中其他部分的基础,作为以下项目的计算基数:绩效工资的计算基数;年底奖金的计算基数;加班费的计算基数;事病假工资计算基数;外派受训人员工资计算基数;其他基数.确定等级工资的原则以岗定薪,薪随岗变,实现薪酬与岗位价值挂钩;以岗位价值为主、技能因素为辅,岗位与技能相结合;针对不同的职系设置晋级通道,鼓励不同专业人员专精所长;参考企业实际的收入状况厘定薪酬水平,实现平稳过渡.工资等级的确定工资分级列等.根据岗位评价的结果形成《岗位等级分布图》,把各岗位分级列等.按照岗位评价的结果,在最低分130分和最高分1100分之间共划分出29级.其中640分以下每隔30分为一级;640分以上每隔40分为一级.确定初始等级.按照岗位评价的分数将各个岗位对应到相应职系、相应等级.按职称调整.根据聘任职称将员工对应到相应职称系列的相应等级.管理职系、销售营销职系与工勤职系的员工不考虑职称因素,根据在岗时间来确定相应等级.具体参见附件1:《岗位等级分布图》等级工资的计算方法等级工资=点值*工资薪点工资薪点:取各级别的中值分数作为该级别的工资薪点.点值:点值需要根据工资的整体工资水平来确定,而且可以根据公司的经营效益随时进行调整.目前暂定为5元/点.第五章年薪制年薪制的适用范围年薪制适用于总经理和党委书记.年薪制的工资结构年薪制收入=月收入+年底年薪补足+年底奖金+附加工资其中,月收入=基本工资+等级工资+工龄工资年薪总额按照经营者与上级公司签订的经营业绩合同确定.根据企业经营情况,按照不同的比例发放.具体参见《北京zz集团企业经营者年薪制试行办法》.年薪制收入的支付总收入中,月收入部分,根据岗位定级结果确定,按月计算.扣除月收入的剩余部分,年底根据效益计算,下年初发放.第六章等级工资制等级工资制的适用范围等级工资制包括两种形式:一种针对管理职系中的高层管理者,这种形式的薪酬不含绩效工资;另一种针对管理职系中的中层管理者和技术、财会、行政事务、工勤职系的一般员工,这种形式的薪酬含绩效工资.等级工资制的工资结构等级工资制收入=固定工资+绩效工资+年底奖金+附加工资绩效工资绩效工资与员工每季度的工作努力程度、工作结果相关,反映了员工在当前的岗位与技能水平上的绩效产出.绩效工资按季度计算,下一季度分3个月发放.具体计算办法如下:季度绩效工资=等级工资*季度考核系数分摊后:月绩效工资=季度绩效工资*0.33其中,季度考核系数定义如下:考核结果优良中基本合格不合格季度考核系数1.31.110.80.4年底奖金上报方案的确定年底奖金是公司根据当年效益情况在年底对员工的集中奖励,奖励依据是个人年底考核系数与公司效益情况.上报方案中奖金总额由个人奖金累计到部门,然后从部门累计到全公司.分公司在发放年底奖金时视同部门处理.针对管理职系中的高层管理者的计算方法年底奖金=12*等级工资*年度考核系数*管理系数针对管理职系中的中层管理者和一般员工的计算方法年底奖金=4*等级工资*年度考核系数*部门考核系数其中,中层管理者年底奖金按照管理系数计算,一般员工年底奖金按照年度考核系数计算.年度考核系数考核结果优良中基本合格不合格年度考核系数1.31.110.80.4管理系数其目的是为了在年底奖金分配中充分体现管理者的责任风险.各类人员管理系数的数值见下表,其中,中层管理人员的管理系数依据年度考核系数的不同而分为5档:类别管理系数高层管理人员2技术、财会、行政事务、工勤职系一般员工1类别管理系数优良中基本合格不合格中层管理人员1.51.210.80.4部门考核系数考核结果优良中基本合格不合格部门考核系数1.31.110.80.4年底奖金实际发生额的确定年底奖金的实际发生额由公司整体效益确定.由公司年底奖金总额分解到部门,然后由部门分解到个人.针对管理职系中的高层管理者的计算方法年底奖金=12*等级工资*年度考核系数*管理系数*调整系数个人年底奖金实际发生额的计算方法年底奖金=4*等级工资*年度考核系数*部门考核系数*调整系数其中,中层管理者年底奖金按照管理系数计算,一般员工年底奖金按照年度考核系数计算.调整系数调整系数的大小取决于公司效益情况,其数值根据年底公司奖金总额与公司上报董事会的奖金方案的比例确定.调整系数=公司年底奖金实际发生总额/年底奖金上报方案总额第七章提成工资制提成工资制适用范围提成工资制适用于管理职系中的销售中心副主任和销售/营销职系的员工.提成工资制的工资结构提成工资制收入=月收入+销售提成+附加工资其中,月收入=基本工资+工龄工资+等级工资*发放系数提成工资制中发放系数与提成办法参见公司有关规定.第八章工资调整公司工资调整原则是整体调整与个别调整结合.公司工资整体调整形式是改变薪点点值,调整周期与调整幅度根据公司效益与公司发展情况决定.个别调整根据员工个人年底考核结果和职称、岗位变动决定.根据考核结果调整.连续两年内考核结果累计一“优”一“良”或以上者,以及连续三年考核结果为“良”者,工资等级在本职系本职称系列内晋升一级.当年考核结果为“不合格”或连续两年考核结果为“基本合格”的员工工资等级下调一级,对于连续两年考核结果为“不合格”的员工或连续三年考核结果为“基本合格”的员工进行待岗处理.职称变动调整.若员工聘任职称发生变动,则员工工资等级变动到当前岗位相应职称系列的工资等级.岗位变动调整.若员工岗位发生变动,则员工工资等级变动为相应岗位当前职称系列的工资等级.工资等级调整过程中,若调整前工资等级与调整前所在岗位、职称系列对应的初始等级有差距,则该级差保留,在调整后岗位、职称系列对应工资等级的基础上按照该级差相应提高或降低工资等级.工资等级调整过程中,若目前等级已经达到相应岗位、职称系列的最高档次,则工资等级不再变动.第九章工资特区设立工资特区的目的设立工资特区,使工资政策重点向对企业有较大贡献、市场上稀缺的人力资源倾斜,目的是为激励和吸引优秀人才,使企业与外部人才市场接轨,提高企业对关键人才的吸引力,增强公司在人才市场上的竞争力.设立工资特区的原则谈判原则:特区工资以市场价格为基础,由双方谈判确定;保密原则:为保障特区员工的顺利工作,对工资特区的人员及其工资严格保密,员工之间禁止相互打探;限额原则:特区人员数目实行动态管理,依据企业经济效益水平及发展情况限制总数,宁缺毋滥.工资特区人才的选拔特区人才的选拔以外部招聘为主.其条件为名优院校毕业生、企业人力资源规划中急需或者必需的人才、行业内人才市场竞争激烈的稀缺人才.工资特区人才的淘汰针对工资特区内的人才,年底根据合同进行年度考核.有以下情况者自动退出人才特区:考核总分低于预定标准;人才供求关系变化,不再是市场稀缺人才.工资特区工资总额不超过公司工资总额的5%.第十章其他聘任职称确定等级工资采用的是聘任职称.聘任职称的确定以外部职称为主要依据,参考员工个人绩效和学历.对于绩效优异者可以破格聘任,对于表现不佳者降级使用.工作年限实行本方案对原有工资体系进行调整时,考虑员工工作年限相应调整级别.取得当前职称5年以上者晋升一级,10年以上者晋升两级.在同类管理岗位上任职5年以上者晋升一级,10年以上者晋升两级.在管理岗位上的任职年限,自参与组建zz集团的单位起开始计算.若其工资等级已经达到该类岗位最高档次,则不考虑晋升.本方案正式实施后,不再考虑工作年限对薪酬的影响.试用期工资标准试用期间专科以下毕业生按照同岗位助理职称等级工资的50%发放,本科毕业生按照同岗位助理职称等级工资的60%发放,研究生按照同岗位中级职称等级工资的50%发放.试用期满后到获得正式职称之前本科生以下按照同岗位助理职称等级工资的80%发放,研究生按照同岗位中级职称80%发放.加班费根据工作需要必须加班,而且不能安排调休者,公司发放其加班费.每月按21.5个标准工作日计算,计算基数为等级工资.加班费=加班天数*等级工资/21.5病事假期间工资发放标准经公司批准请病事假者,根据请假天数在工资中进行相应的扣除.每月按照21.5个标准工作日计算,计算基数为等级工资与绩效工资.病事假工资扣除=请假天数*/21.5副职代正职的情况,其等级工资按正职岗位的等级下调一级处理.分公司同类岗位人数较多时,可以指定组长级员工.组长级员共的工资等级在该岗位原有工资等级上向上浮动一级.对于待岗员工只发放固定工资中的基本工资与工龄工资部分.对于公司外派培训的员工,每月发放其固定工资和绩效工资.绩效工资考核系数根据外派时间长短决定.一个月以内,考核系数按照1计算;三个月以内,考核系数按照0.9计算;三个月到六个月,考核系数按照0.8计算;六个月到一年,考核系数按照0.7计算;一年以上的,考核系数按照0.5计算.公司设立总经理奖励基金,奖励公司绩效表现优异的员工.具体数额由董事会确定.第十一章附则本方案由人力资源部负责解释.对于本方案所未规定的事项,则按人力资源管理规定和其他有关规定予以实施.附件一岗位等级分布图附件二工资试算表上表中所有考核结果都按照“中”处理,即所有考核系数都为“1”.【牛津管理评论】。

薪酬战略中的7种主要原则

薪酬战略中的7种主要原则在现代企业经营中，薪酬策略是决定一个企业发展和持续竞争力的重要因素。

一个具有吸引力，有效和适宜的薪酬策略可以帮助企业创造价值，保持竞争力，吸引有技能和知识的员工，增强团队的工作积极性，确保财务稳定。

本文将会探讨薪酬策略中的7种主要原则，以便企业经营者可以实现这些原则，更好地满足自身企业的需求。

首先，目标导向原则是薪酬策略中最重要的原则之一。

这种原则要求，企业在制定薪酬策略时，必须明确其目标，以便更好地实现企业的经济目标。

薪酬方案应该符合企业的企业愿景，因此，企业应该首先明确其经营目标，然后根据自身的企业风险和可接受的风险水平来确定薪酬方案的内容和范围。

其次，合理的原则要求企业的薪酬策略要合理，要能够按照公平，公正和公正的原则进行评估。

企业的薪酬策略应该保持相对稳定，避免不必要的变动，以确保员工获得按照其贡献和表现应有的薪酬收入。

再次，战略匹配原则要求企业薪酬策略与其核心竞争战略相匹配。

薪酬策略应该满足企业发展的需求，以及员工需要的发展空间，以及确保薪酬策略符合企业卓越性战略。

第四，内部公平原则要求企业的薪酬策略在一定的参照范围内，对不同职位和职责的员工要保证内部公平。

企业在实施薪酬策略是要考虑到年龄，性别，种族等因素，确保在参照范围内，员工薪酬收入的公平，以减少企业因不公平而产生的法律纠纷和社会负面影响。

第五，透明度原则要求企业的薪酬策略公开和透明，通过向员工披露薪酬结构，确保员工对其薪酬待遇的公平评价。

隐瞒薪酬策略的内容不仅会影响企业的公信力，还会影响员工的工作投入和积极性。

第六，灵活性原则要求企业的薪酬策略能够灵活地适应市场变化，以保持其具有吸引力和竞争力。

企业应该对薪酬策略进行定期审核，以确保它们与市场环境和行业发展变化保持一致，以确保企业能够安全有效地完成日常工作。

最后，企业社会责任原则要求企业的薪酬策略必须符合企业的社会责任需求，要与企业的公司道德相一致，以促进其战略的可持续发展。

薪酬战略中7种主要的原则

薪酬战略中7种主要的原则薪酬是企业用于激励、吸引和留住员工的重要手段之一、在制定薪酬战略时，公司需要考虑各种因素，包括市场竞争、业务目标和员工价值观。

以下是薪酬战略中的7个主要原则：1.公平性：薪酬战略应该建立在公平和公正的基础上。

公司需要确保相同工作岗位的员工获得相同或者类似的报酬。

此外，员工也应该能够理解和认同公司的薪酬政策。

2.内外平衡：公司应该将内部薪酬结构与外部市场竞争进行相互衡量。

这可以通过参考行业薪酬调查和市场薪酬数据来实现。

如果员工发现他们的薪酬低于市场平均水平，可能会丧失对公司的忠诚度。

3.绩效导向：薪酬战略应该与员工绩效直接相关。

员工的薪资增长应该基于他们的绩效表现。

这可以通过设置目标和绩效评估机制来实现。

优秀的表现应该受到奖励，而低绩效可能会受到相应的惩罚。

4.灵活性：薪酬战略应该灵活适应各种情况。

公司应该能够根据员工和市场需求进行调整。

灵活性也意味着公司能够针对不同的业务部门和职位设定不同的薪酬标准，以确保公平性和竞争力。

5.可持续性：薪酬战略应该具备可持续性，既要能够满足员工的期望，也要能够符合公司的预算。

公司需要考虑薪酬增长的长期影响，并确保其能够支持业务目标的实现。

6.透明度：薪酬战略应该是透明的，员工应该能够清楚地了解公司的薪酬政策和工资结构。

透明度可以减少员工对薪酬不公平的不满，提高员工对薪酬决策的理解和接受度。

7.竞争力：最后，薪酬战略应该具备竞争力，能够吸引和留住优秀的人才。

公司需要根据市场需求和行业趋势设定具有竞争力的薪酬标准，以确保吸引到最佳的人才。

总结起来，薪酬战略中的这七个原则：公平性、内外平衡、绩效导向、灵活性、可持续性、透明度和竞争力，提供了一个全面考虑员工、市场和公司的框架，能够帮助企业制定一个成功的薪酬战略，实现公司的长期目标。

薪酬战略中7种主要的原则

薪酬战略中7种主要的原则
1、绩效表现原则：薪酬应该反映个人的贡献和绩效表现，激励员工与
公司取得共赢。

2、公平正义原则：薪酬应该帮助公司实现目标，扶持公司的发展，保
证公平公正，不受政治或者社会影响，得到员工的接受和认可。

3、品牌价值原则：薪酬应该正确反映公司的品牌价值，让企业具有竞
争力，有利于吸引优秀人才，为公司保持良好的形象。

4、市场原则：薪酬应该与市场发展动态相一致，流动性越强，可以在
员工离职时调整薪酬结构，科学合理分配薪酬。

5、过护理原则：在薪酬分配中，要考虑到员工的家庭负担和生活水平，调整薪酬结构，使企业与员工双赢。

6、企业成长性原则：薪酬的分配要与企业的成长发展相结合，在人力
成本控制中，实行绩效薪酬或者提升薪酬水平，对企业可持续发展有利。

7、持续可行性原则：薪酬的分配要从长期的角度考虑，确保薪酬水平
和薪酬结构的可持续性，让员工更加负责任和稳定，可以为企业发展和利润带来可观的收益。

薪酬战略中的7种主要原则

薪酬战略中的7种主要原则现代薪酬管理方面，必须遵守一些固定原则，才能确保薪酬系统的公平性、有序性和正当性，进而建立一个良好的劳动关系。

这些原则可以根据企业的不同要求分为7类，分别为：可用性原则、有效性原则、一致性原则、和谐性原则、公平性原则、效率性原则以及经济性原则。

首先，可用性原则是指薪酬系统制定的目标必须是可实现的，薪酬管理措施必须经常检查和重新调整，以适应不断变化的劳动力需求及其对薪酬的期望。

其次，有效性原则指薪酬体系的管理应有效地促进企业的商业目标，即薪酬应该支持企业的绩效、方向和价值观。

第三，一致性原则指企业的薪酬管理必须保证同一类型的员工在相同岗位上获得相同的薪酬。

第四，和谐性原则指薪酬应满足员工对薪酬、福利和职业发展的合理期望，从而建立良好的劳动关系。

第五，公平性原则指薪酬体系必须在给予职工得失相当的同时，又能维护企业利益。

第六，效率性原则指薪酬体系应激励和引导员工，使其能在更短的时间内完成有效的工作，从而提高企业的效率和绩效。

最后，经济性原则指薪酬管理必须符合公司的收支能力，即薪酬的资金投入必须可控。

薪酬战略应该遵守7种主要原则，以确保公平、有效、和谐的薪酬管理。

可用性原则和有效性原则是薪酬战略的基础，而一致性原则、和谐性原则、公平性原则与企业的实际运营环境和政策相关，要求企业能够更加理解员工需求，进而帮助员工实现个人价值最大化。

效率性原则和经济性原则则要求企业在有限的财力范围内发挥最大的效益，使薪酬系统更加经济高效。

通过以上7种原则的实施，企业可以建立一个更加完整的薪酬管理体系，从而在薪酬管理上取得有效的收益。

只有遵循这些原则，才能最大限度地发挥薪酬在组织发展中的作用，有效地激励和引导员工，使其充分发挥其能力，为企业的商业目标发挥重要的作用。

薪酬设计的战略导向原则讲解

薪酬设计的战略导向原则—-——--———--—-—-—————-—--—-—-—-——-———-—-——---—-——-———--—-———-—--——--—----————---- 孙剑平张静储冰凌 2005-02-25 10:40：33 新资本国内外理论与实际要作者在讨论薪酬设计问题时，较多考虑的是公平原则(它亲系企业内外部、企业内纵向与横向等层面的平衡）、透明原则(它关注员工对自己薪酬清晰、前瞻性的了解)等等，通过对国际数十家先进企业薪酬体系的分析我们发现,战略导向应是薪酬体系构建的重要原则之一. 一、战略导向原则的基本含义薪酬设计上的战略导向是指将企业的薪酬体系构建与企业发展战略有机地结合起来,使企业的薪酬体系或薪酬计划成为实现企业发展战略的重要杠杆。

宽泛地说，相当部分企业的薪酬体系或薪酬计划均在一定程度上有意无意地体现了战略导向原则。

这是因为相当部分企业的薪酬体系均在不同程度上发挥着以下诸方面的功能:1）滞留本企业已有的对企业发展具有价值的员工；2）吸纳企业外对企业发展有价值的员工；3）激发员工提升自己的潜质;4）激发员工发挥自己的潜力.当企业薪酬体系具有这些功能时，对企业发展战略的实现无疑具有积极的推动作用。

本文主要是在严格意义上讨论薪酬设计的战略导向原则。

此原则强调薪酬体系或薪酬计划对企业发展战略的支撑，它在关注为所有员工提供一般意义薪酬激励的同时,采取有重点、有区别的薪酬政策，以更好地实现公司的发展战略。

例如，有些企业将新品开发部门定位为进一步发展的战略瓶颈部门，并特别为该部门高素质人力资源吸纳、滞留设置了薪酬特区.这应该是薪酬设计战略导向原则的具体体现. 二、战略导向原则的实施一般来说,该原则在薪酬设计中的具体实施须经过如图2-1所示的若干环节。

例如,在为ST乳品公司设计薪酬体系时，我们就发现，营销部门是制约其进一步发展的战略瓶颈。

数月后，该公司生产能力可望达到现时实际销量的4—5倍.彼时生产部门能否开足马力,几乎完全取决于营销部门的市场开拓能力。

企业的薪酬设计战略导向1

企业薪酬设计的战略导向朱妙芬摘要：本文对薪酬体系设计的战略导向从多角度进行了探讨。

对薪酬战略在企业经营战略中地位及薪酬战略导向的特征进行分析。

并着重从行业周期、企业成长期、企业竞争战略、及企业文化等方面探讨相应的薪酬战略导向。

薪酬系统设计与管理，是人力资源管理的关键环节之一。

有效合理的薪酬体系可以不仅能对外产生强大的吸引力，而且可以极大地激励内部员工达成组织目标，创造高质量的绩效，并强化企业的核心价值观和企业文化。

薪酬战略是企业经营战略及组织文化的一种延伸，对薪酬的管理已经从一般性的职能管理上升到战略性的管理层面。

它的核心是一系列的战略性薪酬决策，企业的经营战略、投资战略、营销目标及产品质量等方面特定目标是制定人力资源战略的重要基础，明确企业需要哪些人力资源才能保证企业战略目标的实现，相关的薪酬决策则是解决如何获取或培育这些人力资源，使之得到有效激励，能持续最大限度发挥作用以实现对组织战略的支持。

薪酬设计的战略导向是指将企业的薪酬体系构建与企业经营战略有机地结合起来，使企业的薪酬体系或薪酬计划成为实现企业经营战略目标的重要杠杆。

一、薪酬战略在企业经营战略中地位和作用企业战略一般可以划分为三个层次：（1）企业总体战略，也称公司层战略，包括：发展战略、稳定战略和紧缩战略。

总体战略主要是决定企业应该选择哪类经营业务，进入哪些领域。

企业总体战略一般又划分为扩张战略、稳定战略、收缩战略。

（2）企业竞争战略（企业基本战略）。

竞争战略主要涉及如何在所选定的领域内与对手展开有效的竞争，因此，它所研究的主要内容企业应如何利用各种潜在或现有资源以获取竞争优势。

竞争战略按企业的竞争优势可以是人力资本优势、成本优势、差异化优势及集中优势。

（3）企业职能战略，这一层面上的战略包括：人力资源战略、研究开发战略、财务融资战略、营销战略等。

职能战略主要研究企业的人力资源管理、产品研发、营销、财务等不同的职能部门如何更好地为各级战略服务以提高组织效率的问题。

以企业经营战略为导向的销售薪酬体系设计

以企业经营战略为导向的销售薪酬体系设计随着市场竞争的日益激烈，企业的经营效率和利润水平越来越受到关注。

然而，在销售业务领域中，很多企业仅仅重视销售业绩，而忽略了销售人员的稳定性和激励机制。

因此，为了提高销售团队的业绩和稳定性，一个以企业经营战略为导向的销售薪酬体系设计便格外重要。

一、销售薪酬体系的设计原则1. 规范化：销售薪酬体系应当制定清晰、明确的规则和程序，便于管理者和员工预测和计算薪水。

2. 可操作性：销售薪酬体系应当结合企业实际情况和销售部门的运作模式，保证员工能够简单明了地理解和执行。

3. 公平性：销售薪酬体系应当基于员工的贡献、成就、团队合作精神等多个维度进行考核和奖励，确保公正公平。

4. 灵活性：销售薪酬体系应当针对不同的员工位置、工作内容和销售对象等因素，制定不同奖惩机制，并根据企业经营战略的变化进行调整。

二、销售薪酬体系的设计步骤1. 明确考核标准：确定销售人员的关键绩效指标，如销售额、增长率、销售质量、客户满意度等。

2. 选择薪酬方案：设计多种激励方案，如固定的底薪、销售提成、奖励和惩罚制度等，要根据不同的员工类型和销售任务设置不同的激励方案。

3. 制定薪酬政策：确定奖励的金额、领取时机和领取方式等，分析不同方案带来的激励效果，从而选择最适合公司利益和员工动机的政策。

4. 确定体系规则：制定明确的销售薪酬标准和计算公式，制定公正公平的绩效考评制度，建立反馈机制并根据反馈进行调整。

三、以企业经营战略为导向的销售薪酬体系设计1. 以客户为中心因为客户是企业运营的核心，所以企业的销售薪酬体系应着眼于客户，如建立销售进度和客户满意度指标。

销售人员也应当受到多层次的考核及激励。

2. 关注销售时机企业经营战略的时机选择对销售任务的完成极为重要，因此应根据企业战略审核汇总销售人员的工作成果，并设立售后服务感知的评估机制。

3. 设定国际标准许多企业拓展业务范围到国外市场，因此销售团队需要根据不同国家的市场规律制定本地化销售策略及市场活动方案。