管理的实践 德鲁克著作摘要

《管理的实践》德鲁克著作摘要

·管理机构在作出每项决策和行动时，都必须始终将经济效益放在首位。管理是一种实践而不是一种科学或专业，最终检验管理的只能是企业的业绩。

·服务目标应与为竞争性的市场地位所确立的目标相一致。因为服务是培育顾客的忠诚度和满足感的最佳和最容易的方式，服务的绩效应根据向客户所作的定期的系统而公正的询问来衡量。

例如：在美国一家最成功的医疗设备批发公司里，公司两位最高领导-总经理和董事长，两人合计每年拜访600位客户中的200位，他们通常花一整天时间与每一个被访问的客户相处在一起，他们不搞销售---绝不接受订单。他们讨论客户的难题和需要，征求对公司产品和服务的意见，在这家公司，客户回访和调查被认为是公司高层管理人员首要工作，而该公司过去12年中18倍的增长正归功于此。

·应该尝试将报告和程序置于最低限度，并且只有它们能节省时间和劳力时才加以运用。报告和程序必须尽可能简单，报告和程序应该仅仅关注在关键领域内为了取得成效而需要进行的运作。控制一切就意味着什么都不控制，而试图控制不相干的事往往产生错误的导向。

·管理人员的工作应该建立在一种为了实现公司的目标而承担任务的基础上。任何事情，只要没有明文规定不属于管理之列，都应被视作管理人员管辖范围内的事情。管理人员应该由企业业绩目标而不是由他的上司来指导和控制。

管理人员是一个对企业最终结果负有责任并做出贡献的人员，他应该容纳最大限度的挑战，承担最大限度的责任，做出最大限度的贡献。而这些贡献应该是看得见测得出，管理人员应该能够指着企业最终结果说这一部分是我贡献的。

·有两句话对企业精神作了归纳。一句是铭刻在卡内基墓碑上的碑文：此处安息着一位懂得如何在他的工作中谋求得到优于他的强者帮助的人；另一。重要的是能力，不是残疾句是为身体残疾的人寻找工作的一句口号：

良好的企业精神要求充分发扬个人的优点。无论何时，只要发现优点，就必须承认他，鼓励他，奖励他，必须使他对企业其他所有成员产生积极的作用。良好的企业精神要求注重人的长处---关注他所能做的，而不是他所不能做的。所以，检验良好的企业精神的标准不是人们和睦相处，而检验的是业绩。

例如，一位大学校长说：我的工作是使一流的教师从事教学，无论他能否与他的同事或与我相处得好，很少有真正好的教师能与其同事或与我相处得好，这都无关紧要，但教书还是要那些人不可。而当他的继任者以和睦和融洽方针替代这种做法时，全校教员表现和精神一落千丈。

·良好的精神和业绩需要有一个合理的晋升制度。晋升应该始终以被证明的业绩为基础，晋升制度应该保证每个有资格的人都受到关注。晋升的人员不应该全部从企业内部人员中选拔，这应成为一条准则。目的是不能让管理层变成排他性的机构，不能滋长沾沾自喜和固步自封的风气。

对于可能影响晋级、降级、解聘、工资等重大决定的评价，应赋予员工申诉的权

利。可以逐级申诉，直至向总裁或董事长提出，这样可以使做出对他人评价时更加谨慎小心，也会使员工不再感到无依无靠。

·研究报告指出，在一家公司内，如果最高行政主管得到的薪水高达几倍于支付给二号、三号人物的薪金，那可以确信，这家公司的管理十分糟糕。但如果在阶梯顶端的四、五个人薪金相差无几，那么整个管理层的业绩和士气多半是良好的。薪水的多少似乎并不造成多大差别，无论公司的总经理一年得到2万美金或10万美金都不重要，只要他的副总经理得到的大约是总经理薪水的75%-90%就可以了。但是，如果总经理拿10万美金，但他主要下属仅得5万美元，那就是寻找麻烦的时候了。

·经理工作包含的五项基本活动：

a：制定目标。应决定部门要达到什么样的目标，这些目标各个领域应该有些什么要求，采取什么措施才能确保目标的实现。．

b：做组织工作。对工作进行分类，对一些必要的活动、决策和关系进行分析，再将这些活动分成便于管理的各种岗位，经理需要选择适当的人来管理和充实这些岗位。

c：善于做沟通和调动工作人员积极性的工作。目的是把那些负责不同工作的人组成一个协作的整体，而实现这个目标，经理可以采用的手段有：充分利用他与被管理者之间良好关系；对工作做得好的进行物质和经济上奖励；充分利用晋升制度；坚持经常性上下沟通。

d：做好绩效工作。首先要制定出绩效测定的标准，这些检测标准既要着眼于整个部门的绩效，又要考虑到个人自己的工作，并能帮助个人完成好自己那份工作。其次，经理还要对绩效进行分析、评估和必要的解释，并就检测标准的含义及测定结果与下属进行沟通，然后向其上级作出汇报。

e：培训人才。要努力为下属发展提供方便，对他们工作提供正确指导，充分调动员工的积极性，用自身正直的品性来影响下属，把他们训练成顶天立地的人。·经理做出决策的步骤：

a：发现真正的问题，弄清问题到底是什么。

为了弄清这个问题，经理应该从发现关键因素做起，必须首先改变这些因素，否则就难以改变其他任何事情，也难以采取任何行动。

b：对问题进行分析，对问题进行归纳，并找出有关事实。

对问题进行归纳就能明确必须由谁来做出决策，在决策时必须征求谁的意见，决策作出后必须通知那些人。这样才能使决策今后转为有效的行动。

c：为每个问题多考虑几种不同的、可供选择的解决方案，避免陷入非此即彼的两者择一的错误陷阱中，考虑不同的方案就是人们称为科学方法的核心。

收益比、省力、时机、资源局限性来选择最佳方案。/：根据风险d

其中资源局限性是指执行决策的人，没有什么决策会比贯彻决策的人更重要。他们的观察力、称职程度、熟练程度、理解能力决定了他们能做什么、做不了什么，一项行动方案若想成为正确的行动计划，就要求执行者拥有更高、更多的品质，因此必须做出努力提高人的能力和标准，或者就去寻找具有这些品质的新人。许多管理部门每天都在做决策，却从来不曾问自己：我们有没有贯彻执行?

有没有贯彻执行决策的人才?这些决策的手段．