关于印发《工程总承包管理(暂行)办法(2016年)》的通知

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价控制、资料档案管理的人员； （五）及时报送各类报表和资料，及时向公司汇报工作，接受工程总承包部门及
公司内部相关业务部门的指导、监督、检查和考核。 第十四条 项目经理的任免： （一）项目经理由工程总承包部门负责向经营计划部推荐，经人力资源部进行资
格审核，公司分管领导审查，报请公司法定代表人批准任命。 （二）项目经理任期自项目经理任命批准之日起，至项目竣工验收合格、取得履
第三章 评估、评审管理 第十六条 工程总承包项目在经营、生产过程中，对重大事项及关键环节须进行 评估与评审，并形成相关的结论或建议。 评估包括项目风险评估、项目实施过程中的各项评估等，评审包括总包、分包、
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采购合同、补充协议、重大变更评审等。需评估、评审的项目一般提前 3 个工作日向 经营计划部申请，经营计划部初审同意评估、评审要求后，确定评估、评审方式、时 间及参会人员。评估、评审一般采用会议评审，由总经理或分管副总经理召开会议， 各相关职能部门及总包部门参加，必要时邀请公司相关专家参会。评估、评审意见及 结论由经营计划部负责记录整理形成会议纪要，由评估、评审参与人员签字确认。重 要项目或公司认为有必要的，应有公司法律顾问参加。
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程总承包部门领导班子和项目经理。 第十二条 工程总承包部门是指代表公司与业主方签订合同并组织项目实施的
生产部门。 工程总承包部门应负责做好以下工作： （一）对拟投标总承包项目进行前期跟踪，详细了解和收集相关信息，编制工程
总承包投标（承接）风险评估需要的相关资料； （二）编制投标文件，负责总承包项目投标过程中的相关工作； （三）起草总包合同草案，负责总包合同签订过程中的相关工作； （四）签订总包合同后，推荐项目经理，指导项目经理组建项目部，指导项目经
总包合同金额小于 500 万元，分包合同金额小于 100 万元且风险基本可控，可采 用签审，由经营计划部收集、发放相关资料至各相关职能部门及专家，参与签审人员 在《工程总承包项目评估、评审意见表》中明确评估、评审意见及结论并签字，由经 营计划部收集整理后，向工程总承包部门反馈评估、评审意见及结论。《工程总承包 项目评估、评审意见表》由经营计划部保存并归档。
约合格证书、清理完债权债务、保修期满、结清尾款、工程总承包部门和公司各职能 部门完成对其综合考核、审计部门审计结束为止。
（三）项目经理任期结束条件具备时，其本人应向所属工程总承包部门提交免去 其项目经理任命的申请报告，工程总承包部门同意并对其免职后的善后事宜提出具体 处理意见，一并提交经营计划部，由经营计划部组织财务部、技术质量部、纪检监察 审计部、人力资源部进行审查，公司分管领导审核后，报请公司法定代表人批准免职。
中煤科工集团重庆设计研究院有限公司 工程总承包管理（暂行）办法（2016 年）
第一章 总 则 第一条 为防范风险，规范管理，促进我公司工程总承包业务健康、持续发展， 根据《建设项目工程总承包管理规范》及公司《“三重一大”事项决策程序》、《董事 会工作规则》、《总经理工作规则》等相关规章制度，特制定本办法。 第二条 以公司为总包商或联合体牵头方实施管理的总承包项目，适用于本办 法。 以公司为联合体成员方只负责勘察、设计、咨询等工作的工程总承包项目参照公 司年度《生产经营管理若干规定》执行。 第三条 总承包项目的经营生产活动包括项目的前期跟踪、风险评估、合同评审、 分包（采购）招投标、项目实施、竣工结算。项目实施过程示意简图如下：
理制定项目部管理规定和考核、奖惩办法，并按《项目管理目标责任书》和其他管理 规定实施考核、奖惩；
（五）协调部门内部及公司各部门为项目部提供人、财、物、技术、信息等资源 条件，指导日常生产，配合公司相关职能部门检查、监督项目经理和项目部工作；
（六）负责落实重大问题、投诉事项的处理和实施。 当工程总承包部门为两个或多个生产部门时，工程总承包部门应与参与部门签订 合作协议，明确各部门的负责范围和职责等，并将合作协议报经营计划部备案。 第十三条 项目部由项目经理组建，组建方案经工程总承包部门负责人同意，提 交经营计划部组织相关管理部门进行审核后，报公司分管领导批准成立。 项目部负责做好以下工作： （一）全面履行总承包合同，对工程总承包项目质量、安全、费用、进度、环境、 职业健康等目标的实现进行控制，完成《项目管理目标责任书》规定的内容和目标， 保证工程质量，按期、安全的将工程交付项目业主使用，完成工程总承包合同约定的 各项指标； （二）编制《项目管理（实施）计划》及其他相关管理规定和考核、奖惩办法， 并动态监控执行情况，负责做好项目的分包、采购工作，监督、控制、管理好分包合 同和物资采购合同各方的履约工作，协调好各分包单位、供应商的关系； （三）及时同项目业主、分包单位、供应商、协作单位进行工程洽商，办理有关 协议，按期回收工程款；负责与工程有关的对外联络，包括项目业主、分包单位、供 应商、协作单位、政府有关部门、社会有关单位的联络工作； （四）项目部岗位设置中应有专职或兼职负责质量、安全、进度、项目全过程造
（四）在项目实施中，如果项目经理超越代理权限或严重违反法律、法规、政策、 标准规范和公司管理规章制度、或出现明显不能完成项目责任书确定的责任目标迹象 时，工程总承包部门应向经营计划部提出更换项目经理的请求，并推荐新项目经理人 选，同时对更换项目经理的善后事宜提出具体处理建议，由经营计划部会同财务部、 技术质量部、纪检监察审计部、人力资源部进行审查（必要时可提交总经理办公会审 议和评估），总经理审核后，报请公司法定代表人批准。
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划部，由经营计划部提前发放给参会专家。 对投标报价评估还应分析技术方案可行性、投标文件响应招标文件的情况、工程
第十七条 总包项目风险评估 在工程总承包投标（承接）之前，工程总承包部门须提交的相关信息（包括但不 限于以下内容）： （一）初步了解到的项目建设地点、规模、建设周期、资金来源、立项批复、可 行性研究报告、合作伙伴、竞争对手等情况，可能面临的风险及规避、转移、分担风 险等的可能性； （二）了解业主单位性质、主营业务、经营状况、诚信状况，评估本项目的资金 支付能力； （三）该项目实施条件与我公司资质、技术、人力资源、风险管理水平、风险承 受能力、经营目标等方面的适应性； （四）通过阅读和深入理解招标文件的技术标、商务标投标要求和合同条件，判 别主要风险。如：技术风险、分包商风险、盈亏风险、资金风险（包括支付风险和保 证金风险）、工期风险、政治风险等。 （五）分析各主要风险：风险发生的条件、发生的可能性；风险产生最可能的范 围分析和影响（经济、质量、信誉后果预测）； （六）拟分别采取的规避、转移、分担等方式及措施。如：修订合同条件有关条 款的可能性；分包转移和分担的份额和可能性；建立相适应的组织制度、工作程序、 现场管理方式、承包方式的有效性和可能性； 工程总承包部门在评估会前须对上述内容形成《项目初步分析报告》提交经营计
第二章 职责关系 第五条 公司董事会是工程总承包的最高决策机构，总经理委派一名副总经理分 管工程总承包项目的组织管理和协调工作。公司总会计师参与工程总承包项目评估、 计划和主要经济合同的审查，检查经济合同的执行情况，并对工程款的支出进行审批。 公司实行两级目标管理。同一项目，公司与工程总承包部门负责人和项目经理分 别签订《总承包部门项目管理责任书》、《项目管理目标责任书》。各职能部门按《总 承包部门项目管理责任书》规定的内容要求，对工程总承包部门领导班子实施考核和 奖惩；各职能部门和工程总承包部门领导班子分别对项目经理按《项目管理目标责任 书》规定的内容要求进行考核和奖惩。各职能部门应指派专人负责总承包项目管理的 相关工作。 第六条 经营计划部是公司工程总承包的归口管理部门，负责组织工程总承包项 目风险、技术和经济等各类评估，总包合同、分包合同评审；负责归口管理招投标工 作，组织评审小组对分包和采购招标文件进行评审；负责组织相关专家通过资格预审、 考察、评估、确认等方式，建立和管理我公司认可的合格分包商（包括工程分包商和 设备材料供应商等）候选名录库，供分包时选择使用；负责归口管理、监控合同执行
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情况；负责协调、联络、衔接各生产部门、职能部门与工程总承包业务的关系，对重 大问题、较大投诉事项组织专家进行评估并提出处理建议；负责组织考核组，并依据 《总承包部门项目管理责任书》、《项目管理目标责任书》和公司相关规章制度、考核 办法，监督、检查和考核工程总承包部门领导班子和项目经理。
第七条 财务部负责统一管理工程总承包项目的收入和支出；审核工程总承包项 目财务、费用管理目标和实施计划；指导、监督、检查、考核工程总承包项目各种财 务情况；指导、监督项目部妥善处理税务及发票等相关事宜；管理、监督和检查项目 部在项目建设地开设银行帐号（业主或项目建设地行政主管部门有要求时）的收入和 支出。
第八条 技术质量部是工程总承包项目技术质量和安全生产的归口管理部门,对 总包项目实施过程中的技术质量和安全生产进行监督、检查、指导和考核。负责组织 相关技术专家参与工程总承包项目各类评估评审；组织相关技术专家对重大项目设计 优化提供评估与建议；指导工程总承包项目“三标”管理体系有效运行并监督、检查、 考核运行情况。
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第四条 总承包项目审批权限： （一）境外 3000 万美元、境内 3 亿元以上的工程总承包项目的承接须经董事会 审议通过后报集团公司批准。 （二）境外 3000 万美元（含）以下、境内 3 亿元（含）以下、1 亿元以上的工 程总承包项目的承接，由董事会行使审批权；单项合同金额 1 亿元（含）以下、5000 万元以上的总承包项目的承接，须经总经理审核后报董事长批准；单项合同金额 5000 万元（含）以下、2000 万元以上的总承包项目的承接，须经分管副总经理审核后报 总经理批准；单项合同金额 2000 万元（含）以下的总承包项目的承接，由分管副总 经理批准。 （三）单项合同金额 2000 万元以上总承包项目的分包或采购，由董事会行使审 批权。单项合同金额 2000 万元（含）以下、1000 万元以上的总承包项目的分包或采 购，须经总经理审核后报董事长批准；单项合同金额 1000 万元（含）以下、500 万 元以上的总承包项目的分包或采购，须经分管副总经理审核后报总经理批准；单项合 同金额 500 万元（含）以下的总承包项目的分包或采购，由分管副总经理批准。 （四）董事长或总经理认为事项重大或特殊，可以决定提交董事会审批。
（五）项目经理在项目实施过程中，不得提出辞职请求。项目经理任期届满免职 或因故免职后，不能免除其之前工作中应承担的各项责任和质量终身责任。
第十五条 项目部在项目竣工验收合格、取得履约合格证书、清理完债权债务、 完成项目总结和评价报告、办理完项目资料归档、对项目部人员的最终考核结束、审 计部门结束审计工作后，项目经理应向工程总承包部门提交解散项目部的申请报告， 工程总承包部门同意后，由经营计划部组织财务部、技术质量部、纪检监察审计部、 人力资源部进行审核后，报请公司分管领导批准解散。
第九条 纪检监察审计部负责对公司确定审计的工程总承包项目进行事前审核、 事中检查和事后审计监督。若工程总承包项目符合以下条件之一，则需采用全过程跟 踪审计：
（一）总承包合同额超过5000万元（含）以上； （二）公司认为有必要的。 第十条 对采用全过程跟踪审计的工程总承包项目，纪检监察审计Biblioteka Baidu应履行以下 职责： （一）负责委托合格的造价咨询部门对工程建设过程造价进行控制，内容包括但 不限于分包工程和设备采购招标、合同谈判、进度款支付审核、工程竣工结算等，并 对造价咨询部门进行监督； （二）出具工程结算审核报告、详细披露审核过程中发现的所有问题、问题形成 原因，并提出管理建议。 第十一条 人力资源部负责对工程总承包部门推荐的项目经理人选进行资格审 查；与公司其他职能部门一起，对工程总承包部门在项目经理任期结束免职后提出的 善后事宜处理意见进行审查；与公司其他职能部门一起，按《总承包部门项目管理责 任书》、《项目管理目标责任书》和公司相关规章制度考核办法，监督、检查和考核工