库存管理
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Dell公司95%的物料来自这个供应网络，其中75% 来自30家最大的供应商，另外20%来自规模略小的20家 供应商。Dell公司几乎每天都要与这50家主要供应商 分别交互一次或多次。在生产运营中，如果生产线上 某一部件由于需求量突然增大导致原料不足，主管人
[怎样有效逼近零库存 ]
员就会立刻联系供应商，确认对方是否可能增加下一 次发货的数量。
[怎样有效逼近零库存 ]
、企业本身的发展期望值、竞争对手的销售数据等， 都成了预测的重要参数。他们一般先做年度产品计划 ，再根据产品的不同类型、产品销售的月份、产品市 场区域等，分解成中、短期计划，其中考虑了销售计 划和分销平衡。
但是计划调整得太频繁，均衡生产又难以保证。因此 ，企业往往通过平衡生产线成本和库存成本，得到最 佳预测周期。美的目前最短的预测周期是一周。
[怎样有效逼近零库存 ]
显然，运作这样一个规模的供应网，实现这样的目 标，信息实时沟通非常重要，而且沟通信息的手段要很 简单。这个供应网中有一个由这家手机厂商控制的虚拟 Hub，这是它与众多供应商直接交互的平台。手机厂商 可以从中看到供应商的库存情况和供应能力，并向他们 下采购订单。通过这个平台，手机厂商可以操纵整个网 络的生产联动。它首先根据市场需求计划，制订供应网 络计划，然后再把整体计划分解到针对每个供应商的采 购计划，包括长期的和中、短期的，其中也包括违约赔 偿比例等。在日常营运中，它的JIT采购和配送已经非 常精确。比如，按照手机组装的详细排产，它要求其中
[怎样有效逼近零库存 ]
大部分企业兼容了这两种模式，一些引入成本控 制的企业由管理库存的部门或销售公司等非最终消费 者制订库存量，并以此向生产部门下订单。比如美的 公司的物流事业部和海尔公司的销售公司，它们承担 产品库存成本，采购订单由它们下达。而美的和海尔 的制造工厂则像Dell一样，按这些订单制造，承担原 材料和零配件的库存成本。它们分开核算库存成本， 便于分别控制用于销售和生产制造的不同性质的库存 。如果成品存货超过预定量，那么积压的资金将按一 定比例从物流事业部年度赢利额中扣除。这种激励机 制客观上迫使物流事业部不得不尽可能地作准市场预 测。于是，往年的历史销售数据、市场的自然增长率
[正确理解库存控制]
第三：库存控制的组织结构与考核。 既然库存控制是整个需求与供应链管理流程的输 出，要实现库存控制的根本目的就必须要有一个与这 个流程相适应的合理的组织结构。直到现在，我们可 以发现，很多企业只有一个采购部，采购部下面管仓 库。这是远远不能适应库存控制的要求的。从需求与 供应链的管理流程分析，我们知道，采购与仓储管理 都是典型的执行部门，而库存的控制应该预防为主， 执行部门是很难去"预防库存"的，原因很简单，他们 的考核指标在很大程度上是为了保证供应（生产、客 户）。如何根据企业的实际情况，建立合理的需求与 供应链管理流程，从而设置与之相应的合理的组织结 构，是一个值得我们很多企业探讨的问题。
[怎样有效逼近零库存 ]
握其产品的实际流量。应该说，供应商管理库存可以 降低供求双方的营运成本，包括库存成本。目前海尔 、美的和本田的制造工厂附近都簇拥着这样的仓库。 一家著名手机制造商目前斥资100亿元人民币在国 内营造核心生产资料供应网。它的最终目的之一，就 是取消中间库存，实现在途库存，从而最大限度降低 整个供应网的营运成本、提高产品的市场响应速度。
[怎样有效逼近零库存 ]
协同供应链在生产制造阶段，库存的控制很大程 度上依赖采购策略。今天，企业倾向与供应商结成战 略伙伴，通过整体成本的下降，得到自身利益的提高 。JIT就是在供应链协同的基础上诞生的一种降低库存 、提高生产效率的方法。Dell公司之所以能实现JIT， 就是因为它有一个组织严密的供应商网络。
[怎样有效逼近零库存 ]
Dell的成功给人们带来了启迪。越来越多的公司 在朝着JIT方向努力，除了一些比较特殊的生产资料（ 例如那些采购周期长、具有战略意义、货源紧缺，或 量大且成本低的原料）外，大部分原材料或零配件都 陆续采用JIT采购、JIT配送。如果企业实力很强，在 供应链中居于核心地位，那么供应商就有可能在企业 工厂附近自建或租用仓库，并自行管理，保证货品随 要随到。这种所谓的供应商管理库存，对那些采购周 期长的货品尤其有效，比如原先需要一个月时间的跨 国订货，由于计划的偏差造成存货偏差，企业无疑会 因此增加成本。这对于供应商也不利，因为它不能掌
[正确理解库存控制]
其实，从广义地角度理解库存控制，应该 包括以下几点：
第一：库存控制的根本目的。
我们知道，所谓世界级制造的两个关键考核指标 （KPI）就是，客户满意度以及库存周转率，而这个库 存周转率实际上就是库存控制的根本目的所在。
[正确理解库存控制]
第二：库存控制的手段。
库存周转率的提高，单单靠所谓的实物库存控制 是远远不够的，它应该是整个需求与供应链管理这个 大流程流程的输出，而这个大流程除了包括仓储管理 这个环节之外，更重要的部分还包括：预测与订单处 理，生产计划与控制，物料计划与采购控制，库存计 划与预测本身，以及成品、原材料的配送与发货的策 略，甚至包括海关管理流程。而伴随着需求与供应链 管理流程的整个过程，则是信息流与资金流的管理。 也就是说，库存本身是贯穿于整个需求与供应管理流 程的各个环节，要想达到库存控制的根本目的，就必 须控制好各个环节上的库存，而不是仅仅管理好已经 到手的实物库存。
[怎样有效逼近零库存 ]
不同的生产模式对应着企业不同的库存控制
方法。像Dell这样采取按单生产模式的企业，控制 原材料和零配件库存是焦点。一般情况下，包括手 头正在进行的作业在内，它的任何一家工厂里的库 存量都不超过5--6个小时的出货量。这种模式，就 是JIT（Just In Time）方式，即以最准时、最经 济的生产资料采购和配送满足制造需求。另一种模 式是按库存生产，控制合理库存量是这类生产模式 的关键。
会立即与后备供应商协商。如果穷尽了可供选择的所 有供应渠道后，仍然没有收获，主管人员就会与公司 内部的销售和营销人员磋商，通过他们的“直线订购 渠道”与客户联系，争取把客户对于某些短缺部件的 需求转向那些备货充足的部件。所有这些操作，都能 在几个小时内完成。
如果问题涉及硬盘之类的通用部件，主管人员就
[怎样有效逼近零库存 ]
，一旦某一环节掉链，波及的也是整个体系，而身处 诸多不确定因素之中，难免某些环节出问题。因此， 目前这家手机厂商利用虚拟Hub保留一定的安全库存。 在实际运作中，虚拟Hub由拥有保税仓库的物流中心承 担，主要功能是存储和运输。自然，如果以后实现了 在途库存，那就只保留它的运输功能。 有一部分原材料不能实现JIT，必须按中、长期计 划采购，这部分的库存成本也依赖于计划的准确程度 。另外，这部分库存还和采购提前期、生产提前期有 关。这两个提前期越长，存货积压就越多。而这两个
从理论上讲，预测周期越短，预测精确度越高。
[怎样有效逼近零库存 ]
要想作准预测，来自市场的信息也不可忽视。
然而，从销售渠道中逐级反馈得到的信息，容易产生 “皮鞭效应”，因此缩短销售渠道或利用信息系统实 现信息共享不失为有效方法。
虽然美的目前的销售仍然沿着一级经销商、二级经 销商到零售商的渠道，但它的第三方物流公司一般把 产品直接运送到指定的二级经销商或零售商处，从而 缩短了与市场的距离。
[正确理解库存控制]
第二：ERP的误导，特别是一些国产所谓ERP的 误导。一些简单的进销存软件被大言不惭地称之为 ERP，更令人可笑的是，他们往往鼓吹，企业上了 他们的所谓ERP就可以降低多少多少库存，似乎库 存控制就靠他们的小软件就可以搞定了！即使是像 SAP、BAAN这些世界ERP领域的老大们，也在他们的 功能模块里面把简单的仓储管理功能定义为"库存 管理"或者"库存控制"。这样就使得本来就不太明 白什么叫库存控制的我们，更搞不清楚什么叫库存 控制了。
正确理解库存控制
艾美特电器(深圳)有限公司/资材部---2006年7月31日
[正确理解库存控制]
笔者曾经在e-works上发表文章《库存管理与库存管 理培训的几大误区》，曾经谈过关于目前很多企业对库 存管理的误解，但仍然有很多朋友来信咨询这个问题， 特别是在谈到所谓“库存控制”的时候，很多人把它理解 为“仓储管理”，这实际上是个很大的曲解。 传统的狭义观点认为，库存控制主要是针对仓库的 物料进行盘点、数据处理、保管、发放等，通过执行防 腐、温湿度控制、先进现出等手段，达到使保管的实物 库存保持最佳状态的目的。我们认为，这只是库存控制 的一种表现形式，或者可以定义为实物库存控制。
[怎样有效逼近Baidu Nhomakorabea库存 ]
物流公司所掌握的市场流量信息的有效性相对提 高，为物流事业部的库存预测提供了帮助。而海尔的 市场渠道更短，面对零售商的销售公司能够直接获取 市场信息，这也为他们的订单下达增加了把握。
宝洁和它的零售商沃尔玛之间干脆用信息系统架起 了直通桥梁。宝洁可以实时跟踪其产品在沃尔玛的库 存情况，从而及时制订批量生产计划，实现为沃尔玛 自动补货。这样，一方面减少占用沃尔玛的库存资源 ，同时也可以节省自己的生产资源，减低自己的库存 成本。
那么，如何从广义的角度去理解库存控制呢？我认
[正确理解库存控制]
为什么直到现在还有很多人对库存控制的理解仅仅 局限于实物库存控制呢？以下两方面的原因是不可忽 视的：
第一：我们的企业不重视库存控制。特别是那些效益 比较好的企业，只要有钱赚，就很少有人去考虑库存 周转的问题。库存控制被简单地理解为仓储管理，除 非到了没钱花的时候，才可能有人去看库存问题，而 看的结果也往往是很简单，采购买多了，或者是仓储 部门的工作没有做好。
[怎样有效逼近零库存 ]
宝洁与沃尔玛的协同，是通过沃尔玛的配送中心 实现的。而其他零售商没有这样的配送体系，因此他 们与宝洁的协同还存在一些障碍。目前，普尔斯马特 已经开始针对大宗商品建立配送中心。虽然有诸多参 数和技术系统的辅助，信息系统中也有装备精良的预 测模型，但仍然不能全部排除市场的不确定性。到目 前为止，没有哪家企业能够做到100%的准确预测，最 好的准确度大概是80%～90%。因此，总有10%～20%的 库存偏差，如果滞销，则作为库存积压，如果脱销， 则不能满足市场。
[正确理解库存控制]
为，广义地讲，库存控制应该是为了达到公司的财务运 营目标，特别是现金流运作，通过优化整个需求与供应 链管理流程（DSCM），合理设置ERP控制策略，并辅之 以相应的信息处理手段、工具，从而实现，在保证及时 交货的前提下，尽可能降低库存水平，减少库存积压与 报废、贬值的风险。从这个意义上讲，实物库存控制仅 仅是实现公司财务目标的一种手段，或者仅仅是整个库 存控制的一个必要的环节；从组织功能的角度讲，实物 库存控制主要是仓储管理部门的责任，而广义的库存控 制应该是整个需求与供应链管理部门，乃至整个公司的 责任。
怎样有效逼近零库存
艾美特电器(深圳)有限公司/资材部---2006年7月31日
[怎样有效逼近零库存 ]
准确预测和协同供应链是降低库存的核心要素。
零库存，没有资金和仓库占用，是库存管理的理想状 态。然而，由于受到不确定供应、不确定需求和生产连续 性等诸多因素的制约，企业的库存不可能为零，基于成本 和效益最优化的安全库存是企业库存的下限。但是，通过 有效的运作和管理，企业可以最大限度地逼近零库.准确 的预测:家电企业美的中流传着一句话：宁可少卖，不多 做库存。这句话体现了美的控制库存的决心。
[怎样有效逼近零库存 ]
的某一电子器件供应商每隔2小时向它提供一个批次的 货，另外一家供应商每隔3个小时供一次货…… 这样，在它自己的组装厂里，就可以有条不紊地 先组装一部分，等要装另一部分时，所需的原材料刚 好到货。另外，对于它的关键材料，如手机芯片，即 使不是自己组装，它也自己订购，并指定交货地点和 批次以及交货时间，批次和时间的规定以整个供应体 系不间断并且库存不积压为准。在这样无缝协同的JIT 供应网络中，中间库存被省去了。当然，这种不间断 无冗余的生产运营体系能够迅速响应市场需求。但是
[怎样有效逼近零库存 ]
员就会立刻联系供应商，确认对方是否可能增加下一 次发货的数量。
[怎样有效逼近零库存 ]
、企业本身的发展期望值、竞争对手的销售数据等， 都成了预测的重要参数。他们一般先做年度产品计划 ，再根据产品的不同类型、产品销售的月份、产品市 场区域等，分解成中、短期计划，其中考虑了销售计 划和分销平衡。
但是计划调整得太频繁，均衡生产又难以保证。因此 ，企业往往通过平衡生产线成本和库存成本，得到最 佳预测周期。美的目前最短的预测周期是一周。
[怎样有效逼近零库存 ]
显然，运作这样一个规模的供应网，实现这样的目 标，信息实时沟通非常重要，而且沟通信息的手段要很 简单。这个供应网中有一个由这家手机厂商控制的虚拟 Hub，这是它与众多供应商直接交互的平台。手机厂商 可以从中看到供应商的库存情况和供应能力，并向他们 下采购订单。通过这个平台，手机厂商可以操纵整个网 络的生产联动。它首先根据市场需求计划，制订供应网 络计划，然后再把整体计划分解到针对每个供应商的采 购计划，包括长期的和中、短期的，其中也包括违约赔 偿比例等。在日常营运中，它的JIT采购和配送已经非 常精确。比如，按照手机组装的详细排产，它要求其中
[怎样有效逼近零库存 ]
大部分企业兼容了这两种模式，一些引入成本控 制的企业由管理库存的部门或销售公司等非最终消费 者制订库存量，并以此向生产部门下订单。比如美的 公司的物流事业部和海尔公司的销售公司，它们承担 产品库存成本，采购订单由它们下达。而美的和海尔 的制造工厂则像Dell一样，按这些订单制造，承担原 材料和零配件的库存成本。它们分开核算库存成本， 便于分别控制用于销售和生产制造的不同性质的库存 。如果成品存货超过预定量，那么积压的资金将按一 定比例从物流事业部年度赢利额中扣除。这种激励机 制客观上迫使物流事业部不得不尽可能地作准市场预 测。于是，往年的历史销售数据、市场的自然增长率
[正确理解库存控制]
第三：库存控制的组织结构与考核。 既然库存控制是整个需求与供应链管理流程的输 出，要实现库存控制的根本目的就必须要有一个与这 个流程相适应的合理的组织结构。直到现在，我们可 以发现，很多企业只有一个采购部，采购部下面管仓 库。这是远远不能适应库存控制的要求的。从需求与 供应链的管理流程分析，我们知道，采购与仓储管理 都是典型的执行部门，而库存的控制应该预防为主， 执行部门是很难去"预防库存"的，原因很简单，他们 的考核指标在很大程度上是为了保证供应（生产、客 户）。如何根据企业的实际情况，建立合理的需求与 供应链管理流程，从而设置与之相应的合理的组织结 构，是一个值得我们很多企业探讨的问题。
[怎样有效逼近零库存 ]
握其产品的实际流量。应该说，供应商管理库存可以 降低供求双方的营运成本，包括库存成本。目前海尔 、美的和本田的制造工厂附近都簇拥着这样的仓库。 一家著名手机制造商目前斥资100亿元人民币在国 内营造核心生产资料供应网。它的最终目的之一，就 是取消中间库存，实现在途库存，从而最大限度降低 整个供应网的营运成本、提高产品的市场响应速度。
[怎样有效逼近零库存 ]
协同供应链在生产制造阶段，库存的控制很大程 度上依赖采购策略。今天，企业倾向与供应商结成战 略伙伴，通过整体成本的下降，得到自身利益的提高 。JIT就是在供应链协同的基础上诞生的一种降低库存 、提高生产效率的方法。Dell公司之所以能实现JIT， 就是因为它有一个组织严密的供应商网络。
[怎样有效逼近零库存 ]
Dell的成功给人们带来了启迪。越来越多的公司 在朝着JIT方向努力，除了一些比较特殊的生产资料（ 例如那些采购周期长、具有战略意义、货源紧缺，或 量大且成本低的原料）外，大部分原材料或零配件都 陆续采用JIT采购、JIT配送。如果企业实力很强，在 供应链中居于核心地位，那么供应商就有可能在企业 工厂附近自建或租用仓库，并自行管理，保证货品随 要随到。这种所谓的供应商管理库存，对那些采购周 期长的货品尤其有效，比如原先需要一个月时间的跨 国订货，由于计划的偏差造成存货偏差，企业无疑会 因此增加成本。这对于供应商也不利，因为它不能掌
[正确理解库存控制]
其实，从广义地角度理解库存控制，应该 包括以下几点：
第一：库存控制的根本目的。
我们知道，所谓世界级制造的两个关键考核指标 （KPI）就是，客户满意度以及库存周转率，而这个库 存周转率实际上就是库存控制的根本目的所在。
[正确理解库存控制]
第二：库存控制的手段。
库存周转率的提高，单单靠所谓的实物库存控制 是远远不够的，它应该是整个需求与供应链管理这个 大流程流程的输出，而这个大流程除了包括仓储管理 这个环节之外，更重要的部分还包括：预测与订单处 理，生产计划与控制，物料计划与采购控制，库存计 划与预测本身，以及成品、原材料的配送与发货的策 略，甚至包括海关管理流程。而伴随着需求与供应链 管理流程的整个过程，则是信息流与资金流的管理。 也就是说，库存本身是贯穿于整个需求与供应管理流 程的各个环节，要想达到库存控制的根本目的，就必 须控制好各个环节上的库存，而不是仅仅管理好已经 到手的实物库存。
[怎样有效逼近零库存 ]
不同的生产模式对应着企业不同的库存控制
方法。像Dell这样采取按单生产模式的企业，控制 原材料和零配件库存是焦点。一般情况下，包括手 头正在进行的作业在内，它的任何一家工厂里的库 存量都不超过5--6个小时的出货量。这种模式，就 是JIT（Just In Time）方式，即以最准时、最经 济的生产资料采购和配送满足制造需求。另一种模 式是按库存生产，控制合理库存量是这类生产模式 的关键。
会立即与后备供应商协商。如果穷尽了可供选择的所 有供应渠道后，仍然没有收获，主管人员就会与公司 内部的销售和营销人员磋商，通过他们的“直线订购 渠道”与客户联系，争取把客户对于某些短缺部件的 需求转向那些备货充足的部件。所有这些操作，都能 在几个小时内完成。
如果问题涉及硬盘之类的通用部件，主管人员就
[怎样有效逼近零库存 ]
，一旦某一环节掉链，波及的也是整个体系，而身处 诸多不确定因素之中，难免某些环节出问题。因此， 目前这家手机厂商利用虚拟Hub保留一定的安全库存。 在实际运作中，虚拟Hub由拥有保税仓库的物流中心承 担，主要功能是存储和运输。自然，如果以后实现了 在途库存，那就只保留它的运输功能。 有一部分原材料不能实现JIT，必须按中、长期计 划采购，这部分的库存成本也依赖于计划的准确程度 。另外，这部分库存还和采购提前期、生产提前期有 关。这两个提前期越长，存货积压就越多。而这两个
从理论上讲，预测周期越短，预测精确度越高。
[怎样有效逼近零库存 ]
要想作准预测，来自市场的信息也不可忽视。
然而，从销售渠道中逐级反馈得到的信息，容易产生 “皮鞭效应”，因此缩短销售渠道或利用信息系统实 现信息共享不失为有效方法。
虽然美的目前的销售仍然沿着一级经销商、二级经 销商到零售商的渠道，但它的第三方物流公司一般把 产品直接运送到指定的二级经销商或零售商处，从而 缩短了与市场的距离。
[正确理解库存控制]
第二：ERP的误导，特别是一些国产所谓ERP的 误导。一些简单的进销存软件被大言不惭地称之为 ERP，更令人可笑的是，他们往往鼓吹，企业上了 他们的所谓ERP就可以降低多少多少库存，似乎库 存控制就靠他们的小软件就可以搞定了！即使是像 SAP、BAAN这些世界ERP领域的老大们，也在他们的 功能模块里面把简单的仓储管理功能定义为"库存 管理"或者"库存控制"。这样就使得本来就不太明 白什么叫库存控制的我们，更搞不清楚什么叫库存 控制了。
正确理解库存控制
艾美特电器(深圳)有限公司/资材部---2006年7月31日
[正确理解库存控制]
笔者曾经在e-works上发表文章《库存管理与库存管 理培训的几大误区》，曾经谈过关于目前很多企业对库 存管理的误解，但仍然有很多朋友来信咨询这个问题， 特别是在谈到所谓“库存控制”的时候，很多人把它理解 为“仓储管理”，这实际上是个很大的曲解。 传统的狭义观点认为，库存控制主要是针对仓库的 物料进行盘点、数据处理、保管、发放等，通过执行防 腐、温湿度控制、先进现出等手段，达到使保管的实物 库存保持最佳状态的目的。我们认为，这只是库存控制 的一种表现形式，或者可以定义为实物库存控制。
[怎样有效逼近Baidu Nhomakorabea库存 ]
物流公司所掌握的市场流量信息的有效性相对提 高，为物流事业部的库存预测提供了帮助。而海尔的 市场渠道更短，面对零售商的销售公司能够直接获取 市场信息，这也为他们的订单下达增加了把握。
宝洁和它的零售商沃尔玛之间干脆用信息系统架起 了直通桥梁。宝洁可以实时跟踪其产品在沃尔玛的库 存情况，从而及时制订批量生产计划，实现为沃尔玛 自动补货。这样，一方面减少占用沃尔玛的库存资源 ，同时也可以节省自己的生产资源，减低自己的库存 成本。
那么，如何从广义的角度去理解库存控制呢？我认
[正确理解库存控制]
为什么直到现在还有很多人对库存控制的理解仅仅 局限于实物库存控制呢？以下两方面的原因是不可忽 视的：
第一：我们的企业不重视库存控制。特别是那些效益 比较好的企业，只要有钱赚，就很少有人去考虑库存 周转的问题。库存控制被简单地理解为仓储管理，除 非到了没钱花的时候，才可能有人去看库存问题，而 看的结果也往往是很简单，采购买多了，或者是仓储 部门的工作没有做好。
[怎样有效逼近零库存 ]
宝洁与沃尔玛的协同，是通过沃尔玛的配送中心 实现的。而其他零售商没有这样的配送体系，因此他 们与宝洁的协同还存在一些障碍。目前，普尔斯马特 已经开始针对大宗商品建立配送中心。虽然有诸多参 数和技术系统的辅助，信息系统中也有装备精良的预 测模型，但仍然不能全部排除市场的不确定性。到目 前为止，没有哪家企业能够做到100%的准确预测，最 好的准确度大概是80%～90%。因此，总有10%～20%的 库存偏差，如果滞销，则作为库存积压，如果脱销， 则不能满足市场。
[正确理解库存控制]
为，广义地讲，库存控制应该是为了达到公司的财务运 营目标，特别是现金流运作，通过优化整个需求与供应 链管理流程（DSCM），合理设置ERP控制策略，并辅之 以相应的信息处理手段、工具，从而实现，在保证及时 交货的前提下，尽可能降低库存水平，减少库存积压与 报废、贬值的风险。从这个意义上讲，实物库存控制仅 仅是实现公司财务目标的一种手段，或者仅仅是整个库 存控制的一个必要的环节；从组织功能的角度讲，实物 库存控制主要是仓储管理部门的责任，而广义的库存控 制应该是整个需求与供应链管理部门，乃至整个公司的 责任。
怎样有效逼近零库存
艾美特电器(深圳)有限公司/资材部---2006年7月31日
[怎样有效逼近零库存 ]
准确预测和协同供应链是降低库存的核心要素。
零库存，没有资金和仓库占用，是库存管理的理想状 态。然而，由于受到不确定供应、不确定需求和生产连续 性等诸多因素的制约，企业的库存不可能为零，基于成本 和效益最优化的安全库存是企业库存的下限。但是，通过 有效的运作和管理，企业可以最大限度地逼近零库.准确 的预测:家电企业美的中流传着一句话：宁可少卖，不多 做库存。这句话体现了美的控制库存的决心。
[怎样有效逼近零库存 ]
的某一电子器件供应商每隔2小时向它提供一个批次的 货，另外一家供应商每隔3个小时供一次货…… 这样，在它自己的组装厂里，就可以有条不紊地 先组装一部分，等要装另一部分时，所需的原材料刚 好到货。另外，对于它的关键材料，如手机芯片，即 使不是自己组装，它也自己订购，并指定交货地点和 批次以及交货时间，批次和时间的规定以整个供应体 系不间断并且库存不积压为准。在这样无缝协同的JIT 供应网络中，中间库存被省去了。当然，这种不间断 无冗余的生产运营体系能够迅速响应市场需求。但是