作业成本法原理

作业成本法的基本原理1作业成本计算作业成本法最初作为一种正确分配制造费用、计算产品制造成本的方法被提出。

其基本思想是在资源和产品之间引入一个中介——作业，基本原则是作业消耗资源，产品消耗作业；生产导致作业的发生，作业导致成本的发生。

根据这一原则，作业成本计算按如下两个步骤进行：第一步，确认作业、主要作业、作业中心，按同质作业设置作业成本库；以资源动因为基础将间接费用分配到作业成本库；作业是基于一定目的，以人为主体，消耗了一定资源的特定范围内的工作，是构成产品生产、服务程序的组成部分。

实际工作中可能出现的作业类型一般有：起动准备、购货订单、材料采购、物料处理、设备维修、质量控制、生产计划、工程处理、动力消耗、存货移动、装运发货、管理协调等。

作业引发资源的耗用，而资源动因是作业消耗资源的原因或方式，因此，间接费用应当根据资源动因归集到代表不同作业的作业成本库中。

由于生产经营的范围扩大、复杂性提高，构成产品生产、服务程序的作业也大量增加，为每项作业单独设置成本库往往并不可行。

于是，将有共同资源动因的作业确认为同质作业，将同质作业引发的成本归集到同质作业成本库中以合并分配。

按同质作业成本库归集间接费用不但提高了作业成本计算的可操作性，而且减少了工作量，降低了信息成本。

第二步，以作业动因为基础将作业成本库的成本分配到最终产品。

产品消耗作业，产品的产量、生产批次及种类等决定作业的耗用量，作业动因是各项作业被最终产品消耗的方式和原因。

例如，起动准备作业的作业动因是起动准备次数，质量检验作业的成本动因是检验小时。

明确了作业动因，就可以将归集在各个作业成本库中的间费用按各最终产品消耗的作业动因量的比例进行分配，计算出产品的各项作业成本，进而确定最终产品的成本。

成本计算程序如下图所示：综上所述，作业成本法区别于传统成本计算法的主要特点是：其一，以作业为基本的成本计算对象，并将其作为汇总其他成本(如：产品成本、责任中心成本)的基石；其二，注重间接计入费用的归集与分配，设置多样化作业成本库，并采用多样化成本动因作为成本分配标准，使成本归集明细化，从而提高成本的可归属性；其三，关注成本发生的前因后果。

产品的技术层次、项目种类、复杂程度不同，其耗用的间接费用也不同，但传统成本计算法认为所有产品都根据其产量均衡地消耗企业的所有费用。

因此，在传统成本法下，产量高、复杂程度低的产品的成本往往高于其实际发生成本；产量低、复杂程度高的产品的成本往往低于其实际发生成本。

作业成本计算以作业为联系资源和产品的中介，以多样化成本动因为依据，将资源追踪到作业，将作业成本追踪到产品，提供了适应现代制造环境的相对准确的成本信息。

作业成本计算以财务为导向，从分类账中获得主要成本(如，间接费用)项目，进而将成本追踪到作业成本库，再将作业成本库的成本分配到各产品，侧重于对历史成本费用进行分析，是成本分配观的体现。

1．2作业管理成本分配观的认识使成本计算的正确性得以提高，而要有效地控制成本的发生并降低成本就必须立足于过程分析观来进一步认识成本与作业的关系。

过程分析观以业务为导向，从实物流动及其与数量化、非财务的产品与劳务的关系的层面来分析生产经营过程。

具体而言，首先要确定实物的消耗量；其次是确定生产经营过程消耗了何种资源。

耗用资源就会发生成本，一旦明确了消耗形态，就可以直接追踪资源耗用作业的全过程，从根源上对成本进行控制，支持生产经营过程的持续改善。

过程分析观承认多层次作业，既强调在一个过程中作业的相对独立性，又强调作业的链接关系。

在过程分析的基础上，作业管理得以实现。

作业管理就是将企业看作由顾客需求驱动的系列作业组合而成的作业集合体，在管理中努力提高增加顾客价值的作业的效率，消除遏制不增加顾客价值的作业，实现企业生产经营的持续改善。

不增加顾客价值的作业以及增加顾客价值但无效率的作业称为不增值作业，由不增值作业引发的成本称为不增值作业成本。

作业管理一般包括确认作业、作业链和成本动因分析、业绩评价以及报告不增值作业成本四个步骤，主要采用如下方法降低成本：(1)作业消除作业消除就是消除不增值的作业。

即先确定不增值的作业，进而采取有效措施予以消除。

例如将原材料从集中保管的仓库搬运到生产部门，将某部门生产的零件搬运到下一个生产部门都是不增值作业。

如果条件许可，将原料供应商的交货方式改变为直接送达原料使用部门，将功能性的工厂布局转变为单元制造式布置，就可以缩短运输距离，削减甚至消除不增值的作业。

(2)作业选择作业选择就是尽可能列举各项可行的作业并从中选择最佳的作业。

不同的策略经常产生不同的作业，例如不同的产品销售策略会产生不同的销售作业，而作业引发成本，因此不同的产品销售策略，引发不同的作业及成本。

在其他条件不变的情况下，选择作业成本最低的销售策略，可以降低成本。

(3)作业减低作业减低就是改善必要作业的效率或者改善在短期内无法消除的不增值的作业，例如减少整备次数，就可以改善整备作业及其成本。

世界著名机车制造商Hardley—Davidson，就通过作业减低方式减少了75％的机器整备作业，从而降低了成本。

(4)作业分享作业分享就是利用规模经济效应提高必要作业的效率，即增加成本动因的数量但不增加作业成本，这样可以减低单位作业成本及分摊于产品的成本。

例如新产品在设计时如果考虑到充分利用现有其他产品使用的零件，就可以免除新产品零件的设计作业，从而降低新产品的生产成本。

可以说，发展至今，作业成本法已成为以作业为核心、成本分配观和过程分析观二维导向、作业成本计算与作业管理相结合的全面成本管理制度。

如下图所示：作业认定完成后，根据管理上的要求，打破部门界限，对同质的作业进行作业整合。

整合时应注意的问题有：(1)作业整合应粗细得当，以保证成本控制和各种作业成本信息的分类组合，如：按产品、按顾客的组合；(2)整合在一起的作业不但要有同质性，而且要属于同一层次；(3)关注作业在成本上的重要性，将重要的作业单独列示，次要的作业合并列示。

第三步，作业链的描述根据过程分析观，企业的生产经营活动就是一系列作业由此及彼，由内及外推移而形成的作业链。

作业链的描述可以以业务为导向，跟踪资源耗费向已认定作业的转移，描述作业与作业以及作业与产品的联系，如下图所示：作业链描述旨在明确作业间的链接关系，，着眼于成本发生的前因后果，为成本控制和作业链重新构建服务。

作业链的描述过程中会发生作业链中断现象，这往往是由不增值作业造成的，如图中的作业H就是不增值作业，尽可能避免或消除不增值作业是改进管理的方向。

作业链的描述过程也是现有作业链的修正过程。

作业链的描述重在为作业管理服务，同时它也在一定程度上为作业成本计算提供了辅助性思路。

第四步，成本动因的选择成本动因的选择分为两个层次，一是根据作业对资源的消耗，选择资源动因；二是根据产品对作业的消耗，选择作业动因。

作业链的描述为成本动因的选择提供了依据和思路。

确定成本动因时应注意的问题是：(1)与作业对资源、产品对作业的实际消耗密切相关；(2)尽可能在保证上述相关性的前提下，选择易于计量或有现成计量记录的成本动因；(3)有助于控制成本和激励业绩的改进；第五步，设置作业成本库，建立作业成本计算的两阶段分配体系设置作业成本库要考虑作业链所描述的企业生产经营过程的特点，并特别注重作业成本库的同质性，注重对成本动因的选择，否则会导致成本分配的扭曲。

这一步骤的工作要以成本效益原则为指导。

企业设计并推行作业成本法时，应注意以下三点：1．认识作业成本法的本质与现行成本计算、管理方法的差异，设计作业成本系统妻从企业自身的特点和独特需要出发。

2．认识到作业成本法也存在局限性，主要是作业的确认和成本动因的选择并不总是客观的和可验证的，因此它不是能满足所有成本信息需要的面面俱到的系统。

3．作业成本系统设计完成后，仍需进行有效的监督与管理，并在实施中不断改进完善，否则将前功尽弃。

2．2作业成本法的灵活应用1、应用作业管理思想。

企业应适应买方市场的环境特点，深入开展增值性分析、因果联系分析，关注增值性及成本与产品服务、顾客的因果联系，以高质量、低成本、适销对路的产品保证企业的生存和持续发展。

2．应用过程分析思想。

企业应着眼于成本发生的前因后果与整体最优化，一方面重视产品开发和设计的管理，关注新产品的开发，不断改进产品设计和工艺设计，使资源配置更为合理、有效；另一方面关注销售、售后服务等非生产环节发生的作业成本。

3．传统成本法下，产量高、复杂程度低的产品成本往往高于其实际发生成本；产量低、复杂程度高的产品成本往往低于其实际发生成本。

根据这一结论，对那些产品规格特殊且无明显市价规则、价格弹性也很低的产品，企业可以适当提高售价，赚取高额利润；对那些产量高、复杂程度低、市场竞争激烈的产品，企业可以适当降低售价，扩大市场占有率，赚取较高利润。

4．企业参照市场、行业、竞争对手等相关信息发现传统成本法提供的产品成本信息不够准确，影响到企业决策的正确性时，可以部分地采用作业成本法重新计算产品成本。

例如，企业产量较高的某类产品的定价如果出乎意料地高于市场价格或竞争对手的同类产品价格，则有可能是传统成本计算高估了产量高、复杂程度低的产品成本。

又如，两类产品的工艺复杂程度相差很大，但会计资料却显示二者的产品成本相近，这也可能是传统成本计算低估了工艺复杂、产量低的产品成本；高估了工艺简单、产量高的产品成本所致。

5．企业可根据导致成本发生的不同作业，采用多个分配标准分配间接成本，提供相对准确的成本信息，而不再局限于直接人I或机器工时标准。

6．对于相对重要或者管理难度大的部门，企业可以局部使用作业成本法，立足于作业层次进行管理，充分利用非财务信息，结合财务信息进行业绩评价与考核。

7．受环境变化影响较大的企业，可以对其生产经营过程进行经常性的作业分析和过程分析，进行作业链、价值链管理，在变化的环境中实现局部或整体的优化组合。