(完整版)托马斯-基尔曼冲突方式测验

合集下载

（完整版）托马斯-基尔曼冲突方式测验

（完整版）托马斯-基尔曼冲突方式测验托马斯－基尔曼冲突方式测验请想象一下你的观点与另一个人的观点产生分歧的情景。

在此情况下你通常做出怎样的反应？下列30对陈述描写了可能出现的行为反应，在每一对陈述句中，请在最恰当地描述了你自己行为特点的字母“A”或“B”上划圈。

（在很多情况下，A和B都不能典型地体现你的行为特点，但请选择较可能在你身上发生的反应。

）1、A 有时我让其他人承担解决问题的责任B 与其协商分歧之处，我试图强调我们的共同之处2、A 我试图找到一个妥协性解决方法B 我试图考虑到我与他所关心的所有方面3、A 我通常坚定地追求自己的目标B 我可能尝试缓和对方的情感来保持我们的关系4、A 我试图找到一个妥协性方案B 我有时牺牲自己的意志，而成全他人的愿望5、A 在制定解决方案时，我总是求得对方的协助B 为避免不利的紧张状态，我做一些必要的努力6、A 我努力避免为自己造成不愉快B 我努力使自己的立场获胜7、A 我试图推迟对问题的处理，使自己有时间考虑一番B 我放弃某些目标作为交换以获得其它目标8、A 我通常坚定地追求自己的目标B 我试图将问题的所有方面尽快摆在桌面上9、A 感到意见分歧不总是值得令人担心B 为达到我的目的，我做一些努力10、A 我坚定地追求自己的目标B 我试图找到一个妥协方案11、A 我试图将问题的所有方面尽快摆到桌面上B 我可能努力缓和他人的情感从而维持我们的关系12、A 我有时避免选择可能产生矛盾的立场B 如果对方做一些妥协，我也将有所妥协13、A 我采取折中的方案B 我极力阐明自己的观点14、A 我告知对方我的观点，询问他的观点B 我试图将自己立场的逻辑和利益显示给对方15、A 我可能试图缓和他人的情感从而维持我们的关系B 为避免紧张状态，我做一些必要的努力16、A 我试图不伤害他人的感情B 我试图劝说对方接受我的观点的长处17、A 我通常坚定地追求自己的目标B 为避免不利的紧张状态，我做一些必要的努力18、A 如果能使对方愉快，我可能让他保留自己的观点B 如对方有所妥协，我也将做一些妥协19、A 我试图将问题的所有方面尽快摆在桌面上B 我试图推迟对问题的处理，使自己有时间做一番考虑20、A 我试图立即对分歧之处进行协调B 我试图为我们双方找到一个公平的得失组合21、A 在进行谈判调解时，我试图考虑到对方的愿望B 我总是倾向于对问题进行直接商讨22、A 我试图找到一个界于我与对方之间的位置B 我极力主张自己的愿望23、A 我经常尽量满足我们双方所有的愿望B 有时我让他人承担解决问题的责任24、A 如果对方观点似乎对其十分重要，我会试图满足他（她）的愿望B 我试图使对方以妥协解决问题25、A 我试图将自己立场的逻辑和利益显示给对方B 在进行谈判调解时，我试图考虑到对方的愿望26、A 我采取折中的方案B 我几乎总是关心满足我们所有的愿望27、A 我有时避免采取可能产生矛盾的姿态B 如能使对方愉快，我可能让对方保留其观点28、A 我通常坚定地追求自己的目标B 在找出解决方案时，我通常求得对方的帮助29、A 我采取折中的方案B 我觉得分歧之处不是总值得令人担心30、A 我试图不伤害对方的情感B 我总是与对方共同承担解决问题的责任托马斯－基尔曼冲突方式测试评分表在每个问题中所选的字母上划圈：。

2023年职业沟通理论知识考核试题

职业沟通理论知识考核试题一、单项选择题1一个职业人士所需要的三个最基本职业技能依次是（\时间管理技巧、团队合作技巧。

［单选题］*A.沟通技巧VB.写作技巧C.演讲技巧D.表达技巧2 .与人交谈时，目光应聚焦在对方（）处［单选题］*A.额头B.嘴巴C.眉鼻三角处√D.对方身上3 .以下介绍他人时,哪一种是正确的:（）［单选题］*A.把上司介绍给下属8 .把晚辈介绍给长辈√C.把女士介绍给男士D.把客人介绍给主人4 .影响有效倾听的障碍很多，下列属于信息源障碍的一项是:（）［单选题］*A.沟通场合不正式B.说话者着装不当√C.倾听者报有偏见D.双方有语言障碍5 .说"不"需要勇气，但是要认识到（）：［单选题］*A.拒绝不等于伤害√8 .拒绝可以大声说C.拒绝就是拉黑对方D.拒绝不需要理由9 .以下不建议作为说"不"的技巧（）：［单选题］*A.直接分析法10 巧妙转移法C微笑打断法D.直接转身法√7 .早在春秋战国时期，人们就已经懂得了用（）去获得职位了。

［单选题］*A.上阵打仗8 .游说√C.送礼D.精通音乐&以下问问题的技巧是（）的说服术。

⑴首先从简单的问题开始问起（2）要问让对方回答"是"的问题⑶要问二选一的问题［单选题］*A.墨脱9 .达尔文C.苏榭立底√D.浮士德10 当对方提出一个很棘手的问题，或者你目前无法解决的时候，可以退而求其次找到一个你们都能接受的方法，这种拒绝的方法是（）：［单选题］*A.李代桃僵法√11 拖而不办法C.巧妙转移法D.微笑打断法10.冲突管理有五种方式表示出来的模式就是"托马斯-基尔曼模型"，以下不属于模型方式的是（）：［单选题］*A.竞争B.放弃√C.回避D.迁就E.妥协F.合作11.面谈的技巧有四个维度，其中不属于这四个维度的是（）：［单选题］*A听B.问C.闻√D.说E.答A.背后赞美B.运用第三者赞美C.赞美事实D.赞美对方的家乡√13才妾听电话的时候，以下不是合适的行为（）：［单选题］*A.自报家门B.及时接听C.做好记录D.对方讲话长,自己要沉默等对方讲完V14 .电话礼仪中，不可以先挂电话是（）：［单选题］*A.尊者B.客户C.平级时彳新电话方D.接到投诉电话√15 .不愿和陌生人交往的人通常有三种想法，以下（）不是。

职业沟通技能章节测试题及答案

职业沟通技能章节测试题及答案职业沟通技能章节测试题及答案第一章测试1、由于大脑的扭曲，有时我们对同样事物会产生完全相反的认知，甚至引发不良心情。

下面哪些现象属于大脑的扭曲而导致的。

A、杯弓蛇影B、睹物思人C、疑神疑鬼D、草木皆兵答案:ABCD2、沟通中心情的把握至关重要，否则可能因不良心情而导致沟通目标丢失。

引发不良心情的缘由有很多，通常人在以下哪些状况下简洁产生不良心情。

A、被信任B、感觉担忧全C、需求没有满足D、受到敬重答案:BC3、推论不等于事实答案：4、没有敬重很难沟通，任何自大、自私、操控、怀疑都是不敬重的表现。

答案：5、他不同意我就是不敬重我。

答案:X6、我们说••理解是沟通的终结■，这里的”理解••主要就是要达成共识。

答案:X7、沟通的内容概括地讲包括信息、思想和情感,其中客观信息方面的内容更多需要的是规律，要发挥左脑的功能，而心情情感方面是右脑的功能。

答案：其次章测试1、信息发送者的障碍主要表现在哪些方面A、沟通目的不明确B、信息来源问题C、学问阅历的局限性D、沟通技能障碍答案:ABCD2、依据马斯洛的需求层次理论，哪种需求是人的最高需求A、生理需求B、平安需求C、自我实现的需求D、敬重需求答案:C3、沟通就是信息从发送者到接收者传递的过程，这里发送者对信息进行编码, 接收者对信息进行解码。

在这一过程中以下哪种说法是错误的A、解码可以完全还原编码B、解码很难对应编码C、解码的过程会受到接收者学问阅历的彩响D、解码错误就会发生误会答案:A4、人的沟通风格各不相同，从不同的侧面有不同的表现，主要的差别表现有A、内倾和外倾B、理性和感性C、感觉和直觉D、推断和知觉答案:ABCD5、一个高情商的人通常会有好的自我沟通力气，自我沟通的主要内容包括A、进行精确的自我认知定位B、提高自我心情觉察力C、关注别人的心情D、做好自我心情调控答案:ABD6、编码的信号可能是语言文字、数字、图画、声音或身体语言。

组织行为学实验报告

组织行为学实验报告目录实验1：心理定势实验2：他人信息对判断的影响实验3：思维品质与思维能力实验4：冲突方式分等评定实验1：心理定势思维定势是个体先前的思维活动形成的心理准备状态对后继同类思维活动的决定趋势目的：验证问题解决的心理定势效应。

方法：材料与仪器印制清晰的陆钦斯量水问题的题单，见表1。

实验在全班进行。

仔细看表1,这张表的第2列是给予的水罐A、B、C，它们的大小见这列的数据。

请你用这三个水罐量出该表第三列所要求的水量。

表的第一列是解题的顺序。

请按此顺序把你的计算过程写在表的第四列的相应地方。

要做得愈快愈好。

全班同学做完后，收回题单。

实验结果表明：通过序列1-9的实验，由于被形成了利用B-A-2C 这个公式的定式，结果对于序列8，也大都用同样的方式加以解决，竟然没有发现原本应该显而易见的简单办法(A-C)和(A+C)。

结果：结论：定势使问题解决的思维活动刻板化。

讨论：1、在问题解决的定势效应中是否包含知觉定势和反应定势？为什么？答：问题解决的定势效应中包含知觉定势和反应定势。

定势效应是指有准备的心理状态能影响后继活动的趋向、程度以及方式。

随着定势理论的发展,我们不仅可以用定势这个概念来解释人们在感觉、知觉、记忆、思维等方面的倾向,也可用这一概念解释人们在社会态度方面的倾向。

2、举例说明问题解决的定势效应和日常生活中的定势现象。

俄国社会心理学家包达列夫曾作过这样一个实验：他向两组大学生出示了同一个人的照片。

在出示之前，向第一组说，将出示的照片上的人是个十恶不赦的罪犯；向另一组说他是位大科学家。

然后让两组被试用文字描绘照片上的人的相貌。

分析：第一组的评价是：深陷的双眼证明内心的仇恨，突出的下巴证明沿犯罪的道路走到底的决心等等，第二组的评价是：深陷的双眼表明思想的深度，突出的下巴表明在知识道路上克服困难的意志力等等。

这个实验有力地说明了定势的作用日常生活中的定时现象：服装购买行为中的思维定势包括：权威定势；从众定势；经验定势；非理性定势。

如何处理团队冲突

第36 讲如何处理团队冲突（一）本讲重点】人际的两种行为方式处理团队冲突的五种方式自检】粗略地计算一下，你一周之中与多少部门或员工发生过冲突，你都是怎么解决的？我们每天都生活在一个团队中，不可避免地，团队成员间会发生很多冲突。

如何处理这些冲突，是每个成员都要了解的，作为职业经理更要学会处理冲突。

人际的两种行为方式1. 合作性行为合作性行为，就是一方力图满足对方愿望的行为，越努力满足对方的愿望和要求，合作性也就越强。

（1）每个人天生就有与人合作的倾向。

（2）从人的角度和观点去看问题。

（3）随时善于从别人的角度和反应来调整自己。

例：财务部没有打印纸了，到行政部去领，这时恰好行政部没有打印纸了，行政部为了不耽误财务部的工作，马上派人去买，行政部想方设法满足了财务部门的要求。

2. 武断性行为武断性行为，就是坚持自己的行为，和别人没有商量的余地。

表现：（1）我绝不会去找别人，而是等着别人来找我。

（2）我永远是对的，别人是错的，一旦发生什么事就怪别人。

（3）不管什么情况下，不管对方怎么样，我绝对不会改变自己的观点。

【事例】肖经理到财务部报销，但财务部说周四才能报销，肖经理就有些恼火：“我无论什么时间去报销，你财务部都得给我报，财务部就是干这个的，要不然公司养你们这帮人干什么！”处理团队冲突的五种方式按武断性程度和合作性程度可以画出一个矩阵，表示出来的模式就是“托马斯—基尔曼模型”。

从这个模型可以看出，团队冲突有五种处理方式。

图36-1 托马斯—基尔曼模型1.竞争这是由于团队冲突的双方都采取武断行为所造成的，双方都站在各自的立场上，各不相让，“要么你们对了，要么我们错了”，一定要分出个胜负、是非、曲直来。

例：肖经理坚持要今天报销，财务部的柴经理坚持到周四才能报销，双方都坚持自己的观点，谁也不想放弃。

2.回避双方都想合作，但既不采取合作性行为，也不采取武断性行为。

“你不找我，我不找你”，双方回避这件事。

【自检】软件部提岀要招聘几个程序员补充力量，已经过了十月了，程序员还没有到岗，负责人阮经理虽然一肚子气，但就是不找人力资源部，“管它呢！老总问起来再说吧”。

跨部门沟通与协作技巧(学员版)-打印版(1)

障碍在哪里
提示
汇报工作说结果请示工作说方案总结工作说流程回忆工作说感受
目的：接受指示汇报工作原则：有上下之分，切忌顶撞上级态度：尊重而不吹捧，请示而不依赖，主动而不越权
接受指示的原则
原则一：主动倾听原则二：及时澄清不明白之处原则三：接受并表示执行
向上司汇报前需考虑的问题
与不同对象沟通的要点
学习如何与上司、同事和下属的沟通方法
人际风格
分析型
理性的，以数据和事实为依据控制自己的情感不关注于关系需要准确、寻求最佳不简单断定需要时间准备和思考
问
断言
以人际关系和人为处事基点流露情感于言行之中慎于发表意见不冒险，喜欢稳妥不果断，比较犹豫避免冲突
影响跨部门协作的原因
见树不见林——只看到局部、看不到全局混淆方法和目的——只强调责任，忽视目标缺乏商业意识——只关注资源、不顾及价值创造缺乏创新思维——只强调获取资源、不注重整合资源缺乏影响他人的能力——欠缺协调不同利益的方法
增强跨部门协作必须关注的问题
1 环境
文化与价值观所形成的人际导向
技巧三：注意赞美的场合
技巧二：赞美的内容要具体
技巧四：适当运用间接赞美的技巧
反馈技巧—批评下属的方法
“三明治表达法” 对人赞美 (肯定对方的价值)
对事的要求对事及行为评断，而不批评个人专注于对事情未来的发展与如何解决
对人表达支持与期待
批评的原则
迅速，面对面，私下进行就所犯错误的事实达成一致询问和倾听对事不对人说明某项工作的重要性就补救方案达成一致以褒奖的言辞结束批评
2 思维

continue education notes

31 高绩效团队建设要素第一节：认识团队并不是一群人集合在一起就一定是一个团队。

也就是说并不是我们部门里有一定数量的人或公司里有一定规模的队伍，就一定是一个团队。

为什么一定规模的队伍不能算作是团队?在认识团队之前，让我们来认识一下团队的雏形——群体。

群体是两个以上相互作用又相互依赖的个体；为了实现某些特定目标而结合在一起；群体成员共享信息，作出决策；帮助每个成员更好地担负其自己的责任；比如：汽车抛锚，所有乘客和售票员下车一起推车，那么所有这些人就是一个群体。

团队：由少数有互补技能、愿意为了共同目的、业绩目标和方法而相互承担责任的人们组成的群体。

比如：售票员和司机就属于同一团队。

团队的分权程度比较高，每个人没有明确的职责区分，一个任务由团队成员共同合作完成，成员之间的沟通方式很灵活，成员可以随意的与其他人进行沟通而不受职位等级的影响群体和团队的区别：群体不等于团队，但群体是可以培养成团队的，要成为团队，是要用心去建设的。

带领相对固定的队伍不等于带领团队评估团体是否为团队一览表用下表评估一个小组是否是一个真正的团队，回答以下问题，并检查你的答案：问题：1.小组规模是否短小精悍、便于召集和沟通、便于进行坦诚互动的讨论、便于了解成员的角色和责任？2.在职责与技术领域、问题解决、决策制定以及人际交往能力方面是否具备各个水平的互补技能？3.目标是否明确、有意义得到团队所有成员的认同？4.是否形成了一致同意的绩效目标？5.是否有清晰一致的工作方式并充分发挥了所有团体成员的能力？6.团队成员个人及团队整体是否均对具体的目标负责任？团队类型如下：职能型团队、跨职能性团队、项目型团队、自主型团队、轮班型团队、多元文化型团队、虚拟型或远程型团队，以上任何一种类型的团队都有可能成为高绩效团队。

高绩效团队描述的则是团队达成的结果。

每个团队都有自己的特征，但都必须具备三个共同点：团队基本要素、团队协作行为、价值观高绩效团队所需特征：明确的目标、职能与授权、开放的沟通、灵活的弹性、最佳的生产力、认可及赞美。

冲突处理的5种方式

冲突解决旳５种方式何为冲突?在牛津大辞典旳解释是人们之间对不同观点或信奉旳不批准见。

在人们旳共同生活中，冲突是一种司空见惯旳正常现象，长期没有冲突旳关系主线不存在。

但凡人们共同活动旳领域，总会产生不批准见、不同需求和不同利益旳碰撞。

如何解决冲突，我们有五种选择，回避、退让、竞争、妥协和合伙。

我先用一种橘子故事来简朴解释一下这5种解决冲突旳区别。

例如目前有一种橘子，你想要,我也想要。

如果我不管不顾,抢先把橘子抢到,这是“竞争”方式；如果我考虑到你更需要这个橘子,故而把橘子让给你,这是“退让”;我们都不想争,大伙都不要这个橘子,这是“回避”；如果我们把橘子掰开，一人一半,这是“妥协”;如果我们能坐下来共同探讨为什么想要这个橘子,本来我要吃橘子肉，你要旳是橘子皮做糕点，这样我们两个人旳需求都得到满足。

这种方式就是“合伙”。

这5种解决冲突旳方式就是出名旳冲突管理旳“托马斯—基尔曼”模型。

我们先来看看这5种竞争方式各有什么特点:用“竞争”方式解决冲突时，双方各站在自己旳利益上思考问题,各部想让,一定要分出个胜负、是非曲直来。

这种竞争方式旳特性是：正面冲突，直接发生争论、争执,或其他形式旳对抗;冲突双方在冲突中都寻找自我利益而不考虑对别人旳影响;竞争旳双方都试图以牺牲别人旳利益为代价来达到自己旳目旳，为了争赢而不顾冲突带来旳后果。

和竞争方式相反旳是“退让”,是指在冲突发生时只考虑对方旳规定和利益，不考虑或牺牲自己旳规定和利益，把对方利益放在自己旳利益之上，其行为特点为高度合伙,不攻打，乐意牺牲自己旳目旳使对方达到目旳,尽管自己有不批准见，但还是支持别人旳意见,为了维护互相旳关系，一方乐意做出自我牺牲。

“回避”是冲突旳双方既不采用合伙也不采用攻打行为,“你不找我，我不找你”,双方回避这件事情。

回避方式旳特性是双方意识到冲突旳存在,却试图忽视冲突，都不采用任何行动，不发生正面对抗。

第四种解决方式是“妥协”，冲突双方均有做出让步,俗话说“你让三分，我让三分”双方都让出一部分规定和利益,但同步有保存一部分规定和利益。

冲突合作模型

冲突合作模型冲突合作模型是一种常用于解决冲突的方法，它强调通过合作来解决双方的利益冲突。

本文将从理论和实践两个方面探讨冲突合作模型的应用。

一、理论基础冲突合作模型是由著名心理学家托马斯·基尔曼在20世纪70年代提出的，他认为冲突是人际关系中不可避免的一部分。

冲突合作模型的核心观点是，当双方存在利益冲突时，通过合作来达成共赢的解决方案，而不是通过竞争或退让来解决冲突。

冲突合作模型主要包括四个阶段：认识冲突、理解冲突、探索解决方案和达成共识。

在认识冲突阶段，双方需要明确意识到利益冲突的存在，并意识到冲突对双方的影响。

在理解冲突阶段，双方需要彼此倾听和理解对方的观点和需求，以便更好地解决冲突。

在探索解决方案阶段，双方需要共同寻找符合双方利益的解决方案，并进行协商和讨论。

最后，在达成共识阶段，双方需要就解决方案达成共识，并共同实施解决方案。

二、实践应用冲突合作模型在社会和组织中具有广泛的应用。

在社会层面，冲突合作模型可以应用于国际关系、政治冲突和社会矛盾的解决。

例如，在国际关系中，各国之间存在着利益冲突，通过冲突合作模型可以通过外交手段和协商来解决这些冲突，实现和平共处。

在政治冲突和社会矛盾中，冲突合作模型可以帮助各方找到共同的利益点，通过对话和合作来解决分歧，推动社会稳定和发展。

在组织中，冲突合作模型可以应用于团队合作、员工关系和组织变革的管理。

在团队合作中，不同成员之间可能存在意见分歧和利益冲突，通过冲突合作模型可以促进团队成员之间的沟通和合作，提高团队效能。

在员工关系中，冲突合作模型可以帮助管理者和员工解决工作中的冲突，改善员工满意度和工作氛围。

在组织变革中，冲突合作模型可以帮助管理者与员工共同应对变革带来的冲突和挑战，推动组织变革的顺利进行。

冲突合作模型的应用需要注意以下几点。

首先，双方需保持开放的心态，尊重对方的观点和需求，避免情绪化和攻击性的言辞。

其次，双方需要进行有效的沟通和倾听，确保双方的需求得到充分表达和理解。

五个解决问题的方法

A、整理问题型鱼骨图（各要素与特性值间不存在原因关系，而是结构构成关系） B、原因型鱼骨图（鱼头在右，特性值通常以“为什么……”来写） C、对策型鱼骨图（鱼头在左，特性值通常以“如何提高/改善……”来写）
三、鱼骨图制作制作鱼骨图分两个步骤：分析问题原因/结构、绘制鱼骨图。
1、分析问题原因/结构 A、针对问题点，选择层别方法（如人机料法环等）； B、按脑力激荡分别对各层别类别找出所有可能原因（因素）。 C、将找出的各要素进行归类、整理，明确其从属关系。 D、分析选取重要因素。 E、检查各要素的描述方法，确保语法简明、意思明确。
在这种情况下，最好的策略就是竞争。此时若双方都采取回避的策略，即你们部门不管，我们部门也不管，势必会影响公司按时签约，从而使公司的利益受到损失。此时若其中一个部门想与另一个部门进行合作，但首先需要两个部门进行沟通，而沟通本身要花费时间。在明天就要签合同的紧急情况下，没有时间等两个部门沟通好了再来合作。
托马斯——基尔曼冲突管理模型
进度的冲突优先顺序冲突和程序冲突人力冲突和技术冲突成本冲突和人性冲突
竞争式：这就是我的方式，是捷径和解式：这会使我感到快乐合作式：三个臭皮匠顶得上一个诸葛亮妥协式：让我们来做个交易避免式：明天再想它吧
托马斯——基尔曼冲突管理模型
竞争方式
团队冲突的双方都采取武断性行为的处理方式，双方都认为达到自己的目的比配合他人更重要，采用强硬行为没有不妥，结局只有两种，非此即彼。除非有高于他们的仲裁力量，否则双方都不会服从仲裁。
武断性行为，就是坚持自我，不给别人留下妥协的余地。表现为：
（1）“我”绝不去找别人，从来都是别人找“我”。（2）“我”永远正确，别人才会犯错，一旦发生不良后果便责怪他人。（3）无论何种情况，“我”都绝不会改变自己的观点。

五个处理冲突的模式

五个处理冲突的模式布莱克、穆顿、基尔曼和托马斯这些研究人员描绘了五个处理冲突的模式，即回避或撤退、逼迫或强制、圆滑、妥协、面对。

除此之外，仲裁或裁决、沟通和协调、发泄等都是解决冲突的有效模式。

1、回避或撤退使项目经理卷入冲突的其他成员从冲突情况中撤退或让步，以避免发生实际或潜在的争端。

例如，如果某个人与另一个人意见不同，那么第二个人只需沉默就可以了，但是这种方法会使得冲突积聚起来，并且在后来逐步升级以至造成更大的冲突，因此这种方法是最不令人满意的冲突处理模式。

2、逼迫或强制也就是采用非输即赢的方法来解决冲突。

这种方法认为，在冲突中获胜要比成员之间的关系更有价值。

在这种情况下，项目经理往往使用权力来处理冲突，肯定自己的观点而否定他人的观点，这种方式是一种具有独裁性的方式。

用这种方法处理冲突，会导致成员的怨恨心理，使工作气氛紧张。

例如，项目经理强制性地要求团队成员按自己的方法做，作为下属，成员也许会按命令去做，但是其内心却会产生不满及抵触情绪。

3、圆滑尽力在冲突中找出意见一致的方面，最大可能地淡化或避开有分歧的领域，不讨论有可能伤害感情的话题。

这种方法认为，成员之间的相互关系要比解决问题本身更重要。

这一方法能对冲突形势起缓和作用，但不能彻底解决问题。

4、妥协团队成员通过协商，分散异议，寻求一个调和折中的解决冲突的方法，使冲突各方都能得到某种程度的满意。

但是，这种方法并不是一个很可行的方法。

例如，在预计项目任务的完成时间时，有的成员认为需要十几天，而有的成员却认为只要五六天就行了，这时，如果采用妥协模式，取折中值认为项目可在十天内完成，但这样的预计也许并不是最好的预计。

5、面对又称作问题解决模式，在这种模式中，项目经理将直接面对冲突，既要正视问题的结果，也非常重视成员之间的关系。

调查研究发现，在上述的五种处理冲突的模式中，“面对”是项目经理最喜欢和最经常使用的解决问题方法，该模式注重双赢的策略，冲突各方一齐努力寻找解决冲突的最佳方法，因此也是项目经理在解决与上级冲突时青睐的方法;其次是以权衡和互让为特征的“妥协”模式，这种方式则更多地用来解决与职能部门的冲突;排在第三位的是“圆滑”模式，“逼迫或强制”排在第四位，“回避或撤退”则是项目经理最不愿意采用的方法，排在第五位。

解决冲突的管理技巧(待完成)

康奈集团有限公司
第四单元冲突的影响
❖ 冲突的消极影响 ❖ 冲突的积极影响
康奈集团有限公司
冲突的消极影响
❖ 导致员工不能参加某些重要事务的研究与处理； ❖ 在组织内部造成不满与不信任； ❖ 导致员工和整个组织变得封闭、孤立、缺乏合作
康奈集团有限公司
冲突的积极影响
冲突的积极影响一般表现为：
❖ 促进问题的公开讨论 ❖ 促进问题尽快解决 ❖ 提高员工在组织事务处理中的参与程度 ❖ 增进员工间的沟通与了解 ❖ 化解积怨 ❖ 有助于提高员工的相关能力
更好地了解他们的价值观、信仰等； 4、不要以为你总是对的，别人一定是搞错了； 5、不要对不同意你的看法的人心存敌意； 6、耐心倾听别人的谈话；(金人的故事) 7、为人们表达对某件事的看法和意见提供适当的渠道； 8、促使人们从以往的工作冲突中总结经验，吸取教训；
康奈集团有限公司
处理冲突的方法
❖ 公平原则 ❖ 不可过于上纲上线 ❖ 选择处理的策略 ❖ 尽量采用双赢原则 ❖ 管理冲突
康奈集团有限公司
康奈集团有限公司
康奈集团有限公司
康奈集团有限公司
Diagram
You can briefly add outline of this slide page in this text box.
1
ThemeGallery is a Design Digital Content & Contents mall developed by Guild Design Inc.
康奈集团有限公司
康奈集团有限公司
谢谢您的关注！
康奈集团有限公司
1、专业职能部门间的冲突
如生产与销售部门，就常常发生冲突，比如，销售部门常责怪生产部门不及时交货，而生产部门则责怪销售部门订单不够均匀。另外采购、人事、计划、财务、车间等多个部门都会发生各类冲突。

团队建设互动范文

团队建设互动范文一、我认为我能为团队做出的奉献是；A．我能专门快地发觉并把握住新的机遇。

B．我能与各种类型的人一起合作共事。

C．我生来就爱出主意。

D．我的能力在于，一旦发觉某些对实现集体目标专门有价值的人，我就及时把他们举荐出来。

E．我能把情况办成，这要紧靠我个人的实力。

F．假如最终能导致有益的结果，我愿面对临时的冷遇。

G．我通常能意识到什么是现实的，什么是可能的。

H．在选择行动方案时，我能不带倾向性，也不带偏见地提出一个合理的替代方案。

二、在团队中我可能有的弱点是：A．假如会议没有得到专门好的组织、操纵和主持，我会感到不爽快。

B．我容易对那些有高见而又没有适当发表出来的人表现得过于宽容。

C．只要集体在讨论新的观点，我总是说得太多。

D．我的客观看法，使我专门难与同事打成一片。

E．在一定要把情况办成的情形下，我有时使人感到专门强硬以至专断。

F．可能由于我过分重视集体的气氛，我发觉自己专门难与众不同。

G．我易于陷入突发的想象之中，而忘了正在进行的情况。

H．我的同事认为我过分注意细节，总有不必要的担忧，怕把情况搞糟。

三、当我与其他人共同进行一项工作时：A．我有在不施加任何压力的情形下，去阻碍其他人的能力。

B．我随时注意防止粗心和工作中的疏忽。

C．我情愿施加压力以换取行动，确保会议不是在白费时刻或离题太远。

D．在提出独到见解方面，我是数一数二的。

E．关于与大伙儿共同利益有关的积极建议我总是乐于支持。

F．我热衷寻求最新的思想和新的进展。

G．我相信我的判定能力有助于做出正确的决策。

H．我能使人放心的是对那些最差不多的工作，我都能组织得井井有条。

四、我在工作团队中的特点是：A．我有爱好更多地了解我的同事。

B．我经常向别人的见解进行挑战或坚持自己的意见。

C．在辩论中，我通常能找到论据去推翻那些不甚有理的主张。

D．我认为，只要打算必须开始执行，我有推动工作运转的才能。

E．我不在意使自己太突出或出人意料。

F．对承担的任何工作，我都能做到尽善尽美。

团队合作—冲突危机处理

托马斯· 基尔曼冲突模型：
武断
竞争
不
回避
武
断
不合作
妥协
合作迁就
合作
任务四团队合作——实现合作共赢
大成功依靠团队，而个人只能取得小成功。 ——[ 美] 比尔·盖茨
主要内容
一
个人角色认知
冲突危机处理合作共赢发展
二三
二、冲突危机处理
能力目标
1.掌握区别不同冲突的能力 2.能对团队冲突进行化解
二、冲突危机处理
（二）团队冲突危机产生的原因：
1.资源竞争 2.目标冲突 3.相互依赖 4.责任模糊 5.地位斗争 6.沟通不畅
二、冲突危机处理
（一）团队冲突危机的内涵及类型
1.团队冲突危机的内涵：团队冲突危机指的是两个或两个以上的团队或成员在目标、利益
、认识等方面互不相容或互相排斥，从而产生心理或行为上的矛盾，导致抵触、争执或攻击事件。
二、冲突危机处理
2.冲突的类型: （1）建设性冲突（2）破坏性冲突
二、冲突危机处理
任务四团队合作——实现合作共赢
大成功依靠团队，而个人只能取得小成功。 ——[ 美] 比尔·盖茨主要内容 Nhomakorabea一
个人角色认知
冲突危机处理合作共赢发展
二三
二、冲突危机处理
（三）团队冲突危机处理的方法：
1.交涉与谈判 2.第三者仲裁
3.吸收合并
4.强制
5.回避
6.激发冲突
7.预防冲突
二、冲突危机处理