浙江大学企业战略管理课程资料宝洁的中国品牌攻略_上_

管理与实务

宝洁的中国品牌攻略（　上）

文／北京蔚蓝远景营销顾问机构

曾朝晖

始创于１８３７年的宝洁公司，是世界上最大的日用消费品公司之一。宝洁公司旗下３００多个品牌中，包括汰渍、碧浪、玉兰油、伊卡璐等众多深受消费者信赖的品牌，畅销全球１６０多个国家及地区。在全球８０多个国家，宝洁公司拥有雇员９８，０００人。２００２—２００３年财政年度，宝洁公司全球销售额超过

４３０亿美元。

可以毫不夸张地说，在消费品领域，宝洁一直扮演着“品牌教父”的角色。在中国同样如此，自从１９８８年进入中国以来，宝洁几乎“打遍天下无敌手”。其旗下的众多品牌，如飘柔、海飞丝、潘婷、舒肤佳、玉兰油、汰渍等，都已经成为全中国家喻户晓的品牌。

想当年，宝洁这个富可敌国的庞然大物进入中国时，曾引起中国民族产业的一阵恐慌。然而，１０多年过去了，中国企业并没有出现预想中的衰退，反而变得更加强壮。应该感谢宝洁，竞争不仅让我们跑得更累，同时也让我们跑得更快。宝洁带给我们的，不仅是竞争，更多的是榜样的力量。

品牌战略：全球化、多品牌

!、

全球化战略宝洁实行全球化战略，全球化战略使宝洁公司的产品和形象更具有竞争性，无论这一竞争是在国内还是在国外。

在全球化战略的指引下，宝洁正在实施“抓大放小”的大品牌优先策略，那些在全球范围内广受欢迎的品牌将受到公司更多的扶植。目前，宝洁拥有超过１０亿美元年销售额的全球品牌就有十几个。例如在中国市场，飘柔以高居４０％的

洗发水市场份额，自然成为宝洁重点要“抓”的品牌。作为宝洁“２００５重组计划”的一部分，发展全球化大品牌的计划将会进一步改进和完善宝洁现有的品牌管理系统，在全球市场范围内，形成适应新经济环境成长与竞争对手抗衡的品牌力量，继续保持宝洁品牌百年营销的霸主地位。

全球化战略同时意味着无论顾客在哪儿，宝洁都要能够满足其

需要，满足其对产品的不同需求。

因此，宝洁实施全球化战略强调的重点

是：不仅仅在许多不同的国家里销售产品，而且还要根据不同国家消费者的需求研制和开发新产品。

例如，汰渍洗涤剂在日本的配方，是根据在日本进行的清洁机构的调查基础上研制出来的。在比利时和欧洲其它地方，水中矿物质的含量是美国的两倍，宝洁实验室就研制出软化硬水的成分满足顾客的需求。汰渍产品开发项目小组的负责人表示：我们从全世界收取意见和技术。宝洁公司的全球化战略得到了回报：

１９９０年，宝洁公司在美国之外的销售总

宝洁在中国的众多品牌

额达９６亿美元，而在１９８８年还只有７２．９亿美元，增长３０％以上。

宝洁在开拓世界市场的过程中，显示出一种全世界范围的灵活性与适应性。不过，宝洁公司也曾经相信过其“世界产品”能够在任何地方销售，而不必考虑文化差异，但是事实让

它逐渐学会了随市场差

异需要及时调整其策略。

宝洁在日本的成功

即是如此。在２０世纪８０

年代早期，宝洁公司向日

本家庭出售的婴儿尿布，

是根据美国人的喜好设

计的，比起竞争对手的产

品来说吸湿性也较差。宝洁公司错误地认为，在美国很适用的营销战略同样也能在日本成功。为此，宝洁损失了上百万美元。宝洁很快总结了教训，进行了广泛的市场调研活动，找到了一些关于日本市场的不同特征并随之调整策略。例如：日本的父母比美国的父母更频繁地更换婴儿的尿布，宝洁公司随后引入了一种吸水性更强的一次性尿布——

—Ｕｔａ尿布，其设计的目的是使婴儿时刻保持干燥的状态；由于日本家庭壁橱的空间很小，宝洁还将其尿布改进得更薄，这样就能装在一个更小的包装袋里出售。宝洁还要求其在日本的经理们必须学习日语，熟悉日本文化，与经销商建立较密切的私人关系等。所有这些变化的结果是，宝洁公司成为日本一次性尿布市场的领先者，年销售额很快达到１０亿美元的高峰。宝洁在挫折中总结经验，终于成为研究和了解每一个国家和地区消费者的专家。

在拉丁美洲，尽管有文化差异和经济、政治问题的存在，宝洁的销售仍然突破了１０亿美元。早在上个世纪５０年代，宝洁公司就已认识到调整市场营销战略以适应墨西哥和其它拉丁美洲国家的重要性。例如，ＡＣＥ洗涤剂装在硬纸盒中，并

突出南美消费者偏好的低泡沫特点。但

同样的产品包装却不适合墨西哥家庭妇

女的要求，她们常常在一盆水中或当地

的小河中洗衣服，所以希望有更多的泡

沫。因此，宝洁公司调整了配方以增加泡

沫，还采用塑料袋包装经防止洗衣粉受

潮，并将产品分为１００克一小袋适应一

次洗衣需要，这样ＡＣＥ洗涤剂很快便畅

销拉丁美洲市场。

在中国市场，为了深入了解中国消

费者，宝洁公司在中国建立了完善的市

场调研系统。开展消费者追踪并尝试与

消费者建立持久的沟通关系。宝洁公司

在中国市场研究部建立了庞大的数据

库，把消费者的意见及时分析、反馈给

生产部门，以生产出适合中国市场的产

品。

宝洁在中国本土化的另一个特征是

为产品取一个非常贴切的中国名称。这

一点看似简单但要做好却非常不易。一

些国外产品在进入中国后甚至还在沿用

原来的名称，或者直接音译，这样虽然对

于保持产品的国际性有一定的作用，但

却疏远了与中国消费者的距离，很难想

象，对一个连名称都很生涩的产品怎么

能让人记住。而宝洁在这方面做得很好，

其产品的中文名称都结合了产品的功效

特点，让人看了名字就知道产品特征，进

而产生购买冲动，如潘婷（ｐａｎｔｅｎｅ）、海

飞丝（ｈｅａｄ＆ｓｈｏｕｌｄｅｒｓ）、舒肤佳（ｓａｆｅ－

ｇｕａｒｄ）等。

!、多品牌战略

如果要问世界上哪个公司的品牌最

多，恐怕非宝洁公司莫属。宝洁公司的品

牌达到３００个之多。在这个庞大的品牌体

系中，宝洁并没有成为任何一种产品的商

标，而是作为出品公司对所有品牌起到品

质保证的作用。多品牌战

略的实施，使宝洁在顾客

心目中树立起实力雄厚

的大家族品牌形象。

宝洁为什么要实施

多品牌战略呢？这源于宝

洁的一项原则：如果某一

个种类的市场还有空间

适合更多的其它品牌生

存，最好那些“其他品牌”也是宝洁公司

的产品。

宝洁实施多品牌战略的好处主要是：

一、最大限度的占有市场。根据规律，

当单一品牌市场占有率到达一定高度后，

要再提高就非常难，但如果另立品牌，获

得一定的市场占有率就相对容易，这是单

个品牌无法达到的。举例来说，在美国市

场上，宝洁有８种洗衣粉品牌、６种肥皂

品牌、４种洗发精品牌和３种牙膏品牌。

不同的顾客总是希望从产品中获得

不同的利益，以洗衣粉为例，有些人认为

洗涤和漂洗能力最重要，有些人认为使织

物柔软最重要，还有人希望洗衣粉具有气

味芬芳、碱性温和的特征。于是宝洁就利

用洗衣粉的多个细分市场，设计出多种不

同的品牌，满足不同层次、不同需要的各

类顾客的需求。

二、每个产品都具有极强的针对性。

宝洁的多种品牌策略不是把一种产品简

单地贴上几种商标，而是追求同类产品不

同品牌之间的差异化，包括功能、包装、宣

传等方面，从而形成每个品牌的鲜明个

性。这样，每个品牌都有自己的发展空间，

市场就不会重叠。

以洗发水为例，海飞丝宣扬的是去头

宝洁实施多品牌战略的管理体制是实施品牌经理制，让品牌经理像管理不同的公司一样来管理不同品牌。这种全新的管理方式演变成为一种新的品牌管理系统，被全世界的许多跨国公司移植和导入。品牌经理制成为年轻的经理人成长的有效途径。