神华集团公司治理结构
神华集团财务分析
（五）卖方议价能力
随着下游行业对煤炭需求的强劲增长以及煤炭价格市场化 进程的加快，近年来我国煤炭价格不断提高。预计未来一定 时期内我国煤炭价格将继续上涨。
主要原因除了前文提及的煤炭行业下游对煤炭的需求量不 断增长起到的拉动作用、资源价格上涨以及政策性成本的增 加将双双促使煤炭价格继续走强、我国采取的培养大型煤炭 基地、治理小煤矿的宏观调控政策使得煤炭产能将得到有效 控制、煤炭在我国资源结构中的不可替代性决定了煤炭企业 的定价优势之外，还受到国际石油价格上涨带来的资源替代 作用的推动，以及我国煤价逐步与世界价格接轨，将随国际 价格的走高而提升等。近年来合同煤价和市场煤价差距不断 拉大，随着煤炭价格市场化进程的加快，未来我国合同煤价 上涨空间较大。
3、对新进入者资金管理的威胁：由于新进入这一行业，对 这一行业的实际情况还不甚了解，对日常资金的用、调等 的掌控还不够纯熟、不够合理。 4、对新进入者技术的威胁：煤炭勘探、开发需要一些特殊 又高深的技术条件，比如说细菌氧化、原矿焙烧、加压氧 化等复杂的处理技术。对新进入者而言，要想掌握这些高 难度的处理技术使比较困难的，需要花费的代价是相当大 的。 5、对新进入者资源的威胁：煤炭工业是一种资源型产业。 没有地质资源，煤炭工业就会成为无源之水。虽然我国煤 炭的产量比较大，但是煤炭的消耗量也是与日俱增。煤炭 资源越来越匮乏，发展潜力也开始减弱 。
（一）煤炭行业的五大竞争力量分析
1.现有公司间竞争
（1）行业增长率。我国经济发展对于作为基础能源的煤炭依 赖性较强，具有资源优势的煤炭企业将具有较强竞争实力。 煤炭是我国的基础能源，目前煤炭消费占我国基础能源消费 的65%以上，占世界能源消费的25%左右。从储量来看，截至 2006年底，全球煤炭可采储备约为1万亿吨，中国的储量为 1,262亿吨，占全球12.6%。但从产量来看，近年来中国煤炭 产量一直高于其他国家，2006年中国煤炭产量以24.3亿吨占 据了全球总产量的39.2%，相对于可采储备占比高出了26.6个
神华集团某煤矿立井井简水患治理工程技术
（ ３ ）井 筒 内 施 工 帷 幕 注 浆 隔 离 上 部 含 水 层 。此 方 案最 大 的 困难 是 在井 筒 内钻 孑 Ｌ 探 查 冷 冻 孔 的难 度 太 大 。且 如 遇 不 导 水冻 结 孔 无法 进
ＮＯ．
Ｓ ｅｐｔ ｅ ｍｂ ｅｒ ２ ０１
图１ 井 简 冻结 孔水 害剖 面 示意 图
（ １ ）利 用 原 冻 结 管 进 行 射 孔 注 浆 ， 已不
具备。
达 到 井 筒 堵 水 工 程 目的 。 环 形 措 施 巷 如 图２
示。
（ ２ ）地 面 钻 孔 进 行 帷 幕 注 浆 隔 离 洛 河 组 砂 岩 水 。冻 结 法 出现 以前 ，前 苏 联 及 国 内 曾采
行 注 浆 处理 ，环 状 空 间 处 理 后 也无 法 处 理 冻 结 管 。无法 达 到工 程 目的 。 （ ４）在 有 利 地 层 施 工 环 形 隔 离 体 阻 断 不
１ ． １ 水文地质条件
井 筒施 工 穿越 的含 水 层 从上 往 下 依 次 是第
四系松 散 层 潜 水 含 水 层 、 白垩 系 下 统 志 丹 群孔 隙潜 水 ～承 压水 含 水层 、侏 罗 系 中统一 侏罗 系 中 下 统延 安 组 裂 隙孔 隙 承 压 含水 层 和 三 叠 系 上 统 延 长组 （ 碎 屑 岩 类 承压 水 含水 层 ） ；三 个 隔水
２ 冻结管水害治理工程设计
２ ． １ 方案选择 Ｔ 煤 矿 主 立 井 井 筒 冻 结 管 水 害 治 理 工 程 原
理 上可 采用 以下 四种 治理 方案 ：
中国神华能源公司信息化架构管理办法
中国神华能源公司信息化架构管理办法（试行）第一章总则第一条为规范和强化中国神华能源股份有限公司（以下简称中国神华）信息化架构的管理工作，确保信息化建设符合中国神华战略和业务、技术发展趋势和要求，实现一体化建设、集中管控和可持续发展，保障中国神华信息化目标落地，依据《中国神华能源公司信息化管理规定（试行）》（中国神华信〔2011〕518号），制定本办法。
第二条中国神华信息化建设坚持统一架构、统一管控，按信息化项目类型分级落实，实现企业总体架构设计目标落地。
第三条本办法适用于中国神华及其所属分公司、全资子公司、控股子公司（以下统称分子公司），参股子公司参照执行。
第四条本办法所称信息化项目，是指中国神华及分子公司单独建设的信息化项目及包含在其他工程（如基建/技改工程、安技措工程、科技项目等）中的信息化建设内容。
信息化项目分为中国神华统一建设类信息化项目（以下称A类项目）、中国神华管理标准分子公司自主建设类信息化项目（以下称B类项目）、分子公司其他自主建设类信息化项目（以下称C类项目）。
第五条本办法所称企业架构，由企业总体架构和各系统架构组成。
（企业架构组成关系参见附件 1.《中国神华企业架构组成关系说明》）第六条企业总体架构由企业级总体业务架构、总体应用架构、总体数据架构和总体技术架构四部分组成，其中企业级总体应用架构、总体数据架构和总体技术架构组成了信息化总体架构。
信息化总体架构承接总体业务架构，是总体业务架构的信息化支撑。
总体业务架构定义了符合中国神华战略发展和创新要求的业务战略、业务能力、组织架构和业务流程等，为总体应用架构和总体数据架构提供关键输入；总体应用架构描述了业务应用划分、应用组件构成、业务应用与业务能力、业务流程之间的关系，业务应用间及业务应用内部各部分间的集成关系以及业务应用部署模式；总体数据架构是从跨组织、业务的视角进行数据组织和管理，包括对整个数据生命周期中数据的分布、流转、处理、存储、转换、整合制定的策略、模型、流程，描述了数据资产的逻辑和物理结构，以及数据管理资源等。
中国神华ESG责任履行对企业绩效的影响研究
中国神华ESG责任履行对企业绩效的影响研究1. 研究背景和意义随着全球对环境、社会和治理(ESG)问题的关注度不断提高，越来越多的企业开始重视企业在环境、社会和治理方面的表现。
作为中国最大的煤炭生产企业之一，神华集团在履行企业社会责任方面具有重要意义。
本研究旨在探讨神华集团在ESG责任履行方面的表现对企业绩效的影响，以期为企业提供有关如何提高ESG表现以提升企业绩效的启示。
研究背景是在全球范围内，越来越多的国家和地区开始将ESG因素纳入企业的评估体系，以衡量企业在环境、社会和治理方面的表现。
这一趋势促使企业更加重视ESG责任履行，以提高企业的竞争力和可持续发展能力。
政府和监管部门也越来越重视企业ESG表现，要求企业在追求经济利益的同时，充分考虑环境、社会和治理问题，以实现可持续发展。
研究神华集团在ESG责任履行方面的表现对企业绩效的影响，有助于揭示企业在环境、社会和治理方面的表现与企业绩效之间的关系，为企业提供改进的方向。
研究意义在于为神华集团及其他企业提供关于如何提高ESG表现以提升企业绩效的启示。
通过分析神华集团在ESG责任履行方面的实践和成果，可以发现企业在环境、社会和治理方面的表现与企业绩效之间的关系，从而为企业制定相应的战略和措施提供参考。
本研究还可以为其他煤炭生产企业提供借鉴，帮助他们在追求经济效益的同时，更好地履行ESG责任，实现可持续发展。
本研究的结果也有助于推动整个煤炭行业在ESG领域的改进和发展。
1.1 社会责任与企业绩效的关系社会责任(Social Responsibility,简称SR)是指企业在追求经济利益的同时，关注员工福利、环境保护、社会公益等方面，以实现可持续发展为目标的一种经营理念。
企业绩效(Corporate Performance)则是指企业在实现其战略目标的过程中，通过提高经济效益、创新能力、管理水平等方面的综合表现来衡量其发展水平和竞争力。
社会责任与企业绩效之间存在着密切的关联，企业在履行社会责任的过程中，往往能够提升其企业绩效，从而实现企业的可持续发展。
国企改制案例 (3)
国企改制案例1. 概述国企改制是指对国有企业进行深化改革，通过引入市场机制、完善公司治理结构、优化经营机制等方式，提高国有企业的综合竞争力和效益。
本文将以几个典型的国企改制案例为例，详细介绍国企改制的背景、具体实施方案和取得的成效。
2. 案例一：中国神华集团2.1 背景介绍中国神华集团是中国最大的煤炭生产企业，也是国内最大的能源集团之一。
2004年，为了提高企业效益，增强市场竞争力，中国神华集团进行了国企改制。
2.2 改制方案中国神华集团的改制方案主要包括以下几个方面： - 建立公司法人治理结构，设立董事会、监事会、总经理等管理机构；- 改革员工激励机制，引入股权激励计划，激励员工积极参与企业管理与发展； - 完善企业内部管理制度，提高决策效率和执行力； - 引入战略投资者，引入市场资本加大企业改制力度。
2.3 改制成效通过国企改制，中国神华集团取得了显著的成效： - 公司治理结构更加规范，决策效率和执行力得到了提升； - 员工激励机制的引入促使员工积极主动地参与公司管理，在企业发展中发挥了更大的作用； - 引入战略投资者带来了更多的资本支持和市场资源，为企业的发展提供了有力保障； - 综合竞争力大幅提升，成为国内能源行业的龙头企业。
3. 案例二：中国电信集团3.1 背景介绍中国电信集团是中国最大的电信运营商之一，隶属于中国电信股份有限公司。
2008年，中国电信集团进行了国企改制，以适应市场竞争和技术发展的需要。
3.2 改制方案中国电信集团的改制方案主要包括以下几个方面： - 优化组织结构，建立分公司制，将原来的地市公司改组为独立法人，提高决策效率和执行能力； - 引入股份制改革，将部分企业资产注入上市公司，引进战略投资者，增加市场化运作； - 深化内部改革，推进信息化建设，优化业务流程，提高服务质量和效率。
3.3 改制成效通过国企改制，中国电信集团取得了显著的成效： - 组织结构的优化使决策更加灵活，执行更加高效，使企业在市场竞争中具备更强的适应能力； - 股份制改革和引入战略投资者带来了更多的资金支持和市场资源，推动企业的创新发展； - 内部改革提高了业务流程和服务质量，满足了用户对高质量通信服务的需求； - 公司市值大幅增长，成为中国电信行业的领军企业。
中国神华能源公司制度管理办法(试行)_201106
中国神华能源公司制度管理办法（试行）第一章总则第一条为建立健全中国神华能源股份有限公司（以下简称中国神华）制度管理体系，规范中国神华以及所属单位的制度管理工作，提升制度管理水平，根据国家有关法律法规，制定本办法。
第二条本办法所称“制度”是指企业为完成其组织目标、维系其组织稳定，针对生产经营及管理活动制定的具有普遍约束性、反复适用性、权利义务并存的行为准则。
本办法所称“制度管理体系”是指中国神华为实现制度管理规范化、体系化目标，保证制度对业务运行的有效支撑而搭建的一系列管理内容、方法及工具，包括制度管理的组织体系、管理框架、管理机制与流程、制度模板以及信息化平台等。
除非特指，以下所称制度、部门名称、相关事项均指中国神华总部（以下简称总部）。
第三条制度管理遵循以下原则：（一）体系化原则：各项制度层级、边界清晰，相互协调，有机统一；（二）规范化原则：严格遵循制度管理流程、履行制度管理职责；（三）标准化原则：统一应用制度管理框架、制度模板及其他相关规范。
第四条本办法适用于中国神华及所属分公司、全资子公司、控股子公司，参股子公司参照执行。
分公司、全资子公司、控股子公司、参股子公司以下统称为“分子公司”。
第二章组织与职责第五条制度管理组织体系包括中国神华及分子公司的制度管理决策者、制度管理归口部门、制度主责部门。
第六条制度管理决策者包括中国神华及分子公司的股东会、董事会、党组（党委）会、总裁（总经理）常务会、总裁（总经理）办公会、其他联席会议，以及公司领导。
制度管理决策者负责制度的审批及制度管理工作的决策。
第七条企业管理部是中国神华制度管理的归口部门，主要职责包括：（一）负责中国神华制度管理体系的规划、建设与优化；（二）负责制度管理年度计划的编制、实施与总结；（三）负责单体制度的规范性审核；（四）负责制度执行检查的督导；（五）负责制度规范化工具的管理与优化；（六）负责制度管理信息化的规划与建设；（七）负责制度管理工作评价与考核；（八）牵头制定制度管理相关的组织激励方案；（九）负责其他制度管理日常工作。
建立以党的领导为核心的中国特色现代国有企业公司治理结构
April,
3 7 MODERN SOE RESEARCH 现代国企研究
Copyright©博看网 . All Rights Reserved.
聚焦
Focus
国有企业党委（党组）确立领导地位，发挥领导作用指明了方向。 据此，在整个公司治理结构中，党委（党组）居于领导地位，党委
聚焦
Focus
1
加强党对国有企业的领导，不是以党的领导取代股东会、董事 会、经理层的法定地位和权力，而是要通过党组织对企业各项工 作实施有效的政治引领、决策导向、思想引导、组织把关，使“把 方向、管大局、保落实”落到实处，从而确保国有企业改革发展 的正确方向。
建立以党的领导为核心 的中国特色现代国有企 业公司治理结构
按照这样的制度设计，实行现代企业制度的国 有独资或控股公司，其法人治理结构一般由六个治 理主体构成，即党委（党组）会、股东会、董事 会、监事会、经理层、职工代表。根据党的十九大 党章规定：“国有企业党委（党组）发挥领导作 用，把方向、管大局、保落实，依照规定讨论和决 定企业重大事项。”党的十九大报告还要求：“要 以提升组织力为重点，突出政治功能”，把包括企 业党组织在内的“基层党组织建设成为宣传党的主 张、贯彻党的决定、领导基层治理、团结动员群 众、推动改革发展的坚强战斗堡垒。”这为新时代
“股东会、董事会、监事会和经理层依法行使 职权并承担责任，不同治理主体各司其职，各负其 责”，就是要按照《公司法》和《公司章程》的有 关规定，在党委（党组）领导和支持下，确保各治 理主体组织完善、制度健全、权责明确、运转协 调，成为各自作用得以充分发挥的责任和权力主 体，从而形成决策规范、制衡有效、工作协调、运 行有序的法人治理体系。
张玉卓总经理在神华集团公司安全生产视频会议上的讲话
张玉卓总经理在神华集团公司安全生产视频会议上的讲话这次会议，是在党的十八大即将召开之际，为确保集团安全生产的一次部署会；也是继9月5日集团公司开展煤炭板块突击夜查之后，再次组织对神东、神宁、乌海、神新和国网能源公司5个煤炭生产单位开展突击检查的通报会。
刚才，5个检查组分别通报了情况，指出了检查中发现的隐患和问题，并提出了整改意见，各单位要认真抓好贯彻落实。
今年以来，通过集团上下的不懈努力，全集团安全生产不断创造新的业绩，取得显著成果。
从8月3日事故至今，集团公司已经实现连续安全生产89天，创造了安全生产比较长的周期，特别是煤炭板块从6月12日事故以来，实现了连续安全生产140天，期间全集团共生产煤炭1.7亿吨，百万吨死亡率为0，今年以来共生产3.8亿吨煤炭，百万吨死亡率为0.0053，创历史同期最好水平，煤矿安全指标不仅在全国处于绝对领先水平，也继续保持世界先进水平。
据统计，截止9月份全国煤矿百万吨死亡率是0.385，神华集团煤矿百万吨死亡率为全国平均水平的1.38%，相当于美国煤矿百万吨死亡率的1／6。
能够取得这样的成绩确实不容易，集团上下做了大量工作，付出了巨大努力。
从年初到现在，集团党组、董事会始终把安全生产摆在突出位臵，不断深化“找抓促”活动，推进本安体系建设，强化隐患排查整治，加强重大危险源管控，有效提升了安全管理水平。
特别是进入9月份以来，针对全国安全事故多发，安全生产形势严峻局面，集团多次召开安全专题会，采取一系列重要举措，持续开展督导检查，为保证安全生产发挥了关键性作用。
9月5日，集团召开安委会会议，制定下发了《贯彻落实全国煤矿安全生产经验交流现场会精神，全面提升安全管理水平的指导意见》，提出了煤炭板块安全生产的36条禁令、煤化工板块的7个不准、路港板块的4个不准和电力板块安全工作要求。
9月5日至6日，集团成立5个检查组，抽调76名专业技术人员，对19个煤矿、20个采煤工作面、42个掘进工作面，共查出各类安全隐患和问题282条，主要隐患和问题47条，并连夜召开有69个煤矿班子成员参加的、总数超过1000人的安全视频会议，通报检查情况、落实整改措施。
煤炭企业的股权结构与治理研究报告
煤炭企业的股权结构与治理研究报告煤炭企业是国民经济中的重要组成部分，具有较为复杂的股权结构和治理机制。
本文将围绕煤炭企业的股权结构和治理，进行深入的研究和探讨。
一、煤炭企业的股权结构股权结构是指企业各股东间的持股比例和权益关系。
煤炭企业的股权结构较为复杂，主要有以下几种形式：1. 国有控股：这种形式下，国家掌握着企业的大部分或全部股权，并且具有决策和监管权。
如中国煤炭工业集团有限公司，是我国煤炭行业中的大型国有控股企业。
2. 混合所有制：这种形式下，企业的股权结构较为复杂，有国家、地方政府、员工和社会资本等多方参与。
如神华集团，是我国煤炭行业中的大型混合所有制企业。
3. 地方政府控股：这种形式下，地方政府掌握着企业的大部分或全部股权，并且具有决策和监管权。
如山西焦煤集团有限责任公司，是我国煤炭行业中的大型地方政府控股企业。
4. 社会资本控股：这种形式下，社会资本掌握着企业的大部分或全部股权，并且具有决策和监管权。
如中煤能源股份有限公司，是我国煤炭行业中的大型社会资本控股企业。
以上几种形式并不是互相独立的，实际上它们都可以在不同程度上相互交织，形成多种复杂的股权结构。
二、煤炭企业的治理机制煤炭企业的治理机制是指对企业进行管理和监督的组织形式和方法。
煤炭企业的治理机制具有一定的特殊性，主要表现在以下几个方面：1. 国家干预：国家在煤炭行业中扮演了重要角色，通过政策制定、法律规范、监管和监察等手段进行干预，保障煤炭行业的健康发展。
如《煤炭法》、《煤炭产业发展规划》等法律法规的出台和实施，对煤炭企业的经营行为和治理机制进行了规范和指导。
2. 股权分散：由于煤炭企业的多元化股权结构，导致企业治理难度较大，决策效率偏低。
因此，煤炭企业需要通过一系列措施，加强股权管理，确保股东间的合法权益和市场诚信原则。
3. 内部监管：煤炭企业应设置合理的内部监管机制，建立完善的企业治理制度。
包括健全董事会、监事会、经理层等班子和管理体系，规范人事、财务、业务等各项制度，推行科学决策、风险防范和信息披露机制，保证企业的稳健经营和可持续发展。
风险内控案例分析
风险内控案例分析央企作为国家经济命脉，关系着国民生计与市场稳定，因此企业对安全平稳运营有着更高层次的需求，其风险管控与内部管理水平必然相对较高。
因此本文选取中国石油、中国石化、中国神华、中国建筑、五矿集团等几家典型央企，重点分析各单位风险内控体系建设、组织架构建立、人才队伍建设、建立指标体系等方面的典型做法，为集团公司提高自身风险内控管理水平提供借鉴与指导。
1、建设风险内控体系，促进企业规范管理。
中石油的风险内控体系已经日趋成熟，建立由董事会、监事会、独立董事、管理层和职工代表大会等相关成员共同参与的内部控制监管系统，设立以审计部门为核心的日常监控机构，推行各子公司、公司各直属机构的定期汇报制度，采取审计部经理定期对董事会负责直接报告内部控制落实执行情况的工作报告制度，确保内部控制有效实施和层级反馈，促进内部控制制度相关节点的必要调整。
中国五矿内控体系建设的根本点在于从体系化、规范化的角度，将风险防范工作进行详尽的梳理，使风险得到系统化、集中化的管理。
集团坚持“总体规划、分步实施、突出重点、务求实效”的总体方针，做好内控诊断工作，建立统一的内控标准，梳理内控评价方法和流程，以试点单位为对象探讨标准的适用性，逐步实现运行规范的中国五矿内控体系。
神华集团公司建立了横向到边、纵向到底的全面风险管理体系，横向到边业务包括：公司治理、战略规划、五型企业及绩效、企业文化、生产运营指挥、煤炭生产、电力生产、铁路运输、港口生产、航运生产、煤制油化工、投资管理、工程管理、资本运营、境外投资管理、物资与采购、市场与销售、业务外包、综合办公、法律事务、财务管理、人力资源、产权管理、安全与健康、信息化、企业运作、科技创新、环境保护、内部控制审计、纪检监察、工会工作、新闻宣传、信访管理33项业务领域，纵向到底覆盖总部各部门、各二级公司、部分三级公司和四级公司全级次主要业务单位。
2、成立风险内控组织，保障企业稳定运营中国电建全面风险管理和内部控制工作坚持“以风险为导向、以流程为纽带、以控制为手段、以制度为保障”的思路，不断强化风险内控工作的组织领导，公司调整了全面风险管理工作领导小组成员，风险内控工作牵头部门与责任部门在人手少、工作量大的情况下，认真履职，确保了各项风险内控要求的落实。
公司治理是企业管理者永恒的话题
动员工 积极性 ，激励 员工 自我提高 ， 自主成才 “ 用学 习改
变人 生” 。 应该将薪酬 中 “ 活”的 比例加 大 ，即奖金 部分 。当然 ，
建立以产权为纽带的新型母子公司关系。真正形成各负其 责、 协调运转、 有效制衡的法人治理结构。 规范母子公司关
系的关键 ， 就是要将 集团公司和子公 司的功能进行科学 、 准 确 的定位 。在企业 中，应建立起规范 的董事会 ，清晰界定董 事会 、 党委 和经理班 子的职责与分工 。 团公 司对 子公司的 集
为寻求公司治理的共同标准做了努力。但是由于各个国家
的国情不尽相 同， 法律规则 、 董事 会结 构等等差异也很大 ，
目前 ，有 关国际机构也 正在进行这 方面的研究和探讨 。
＝。建立健全现代产权制度
建 立健全 现代产权 制度 ， 党 的十六届 三 中全 会通过 是 的 《 定 中的重要 理论创 新和 突破 。 决定》用 “ 决 归属清
公司 治理制度安 排的精髓 ：尽 可能
作到 “ 两权统一” 即企业股东在拥有利 ，
润索取权的同时 ， 也必须拥有必 要的控制
权 ，企业的经理 人在 拥有 实际控制权 的 同时 ，也 应拥有合法的利润索取权 。 我从 一个经济 类刊物上看 到一份关 于公司治理方面的文章 ， 里面说到 ， 百年
１６ １
时经鼻 ＭｎｙＣｉａ ｏｅ ｈｎ
维普资讯
晰、 权责明确、 保护严格、流转顺畅” 十六个字清晰准确、
内涵深 刻 、 高度概 括 了现代产 权制 度 的内容 。建立健 全现
实行 厂务 公开 ， 首先 ， 业的重大 决策 ， 业生产经营 企 企
导层的廉洁自律问题等等 ， 都应该依据有关政策和规定 ， 依
《2024年神华Z集团公司内部控制有效性评价》范文
《神华Z集团公司内部控制有效性评价》篇一一、引言在现今全球化的商业环境下，企业内部控制体系的有效与否，直接关系到企业的经营风险管理和运营效率。
神华Z集团公司，作为中国领先的能源企业，其内部控制体系的建立与实施显得尤为重要。
本文旨在全面评价神华Z集团公司内部控制的有效性，分析其现状、问题及改进措施，以期为其他企业提供参考和借鉴。
二、神华Z集团公司概况神华Z集团公司是一家主要从事煤炭生产、电力及热力生产供应的能源企业。
公司以高度的社会责任和追求卓越的经营理念，不断发展壮大，其业务遍布全国，拥有众多子公司和分支机构。
在激烈的市场竞争中，神华Z集团公司注重内部管理的科学性和规范性，不断优化和强化内部控制体系。
三、神华Z集团公司内部控制有效性评价（一）评价方法本文采用定性和定量相结合的方法，对神华Z集团公司内部控制的有效性进行评价。
通过收集公司内部资料、访谈、问卷调查等方式，获取相关数据和信息，运用统计分析方法，对内部控制的有效性进行量化评价。
（二）评价内容1. 内部控制环境：评价神华Z集团公司的治理结构、组织架构、人力资源政策等是否为内部控制提供良好的基础。
2. 风险评估：评价公司是否建立了完善的风险评估体系，能否及时发现和应对各种风险。
3. 控制活动：评价公司各项业务活动是否按照规定的程序和政策进行，是否建立了有效的控制措施。
4. 信息与沟通：评价公司内部信息传递的效率和准确性，以及内部沟通的畅通程度。
5. 监督与改进：评价公司内部监督机制的有效性，以及是否及时进行内部控制的改进。
（三）评价结果通过评价，我们发现神华Z集团公司的内部控制体系相对完善，各项控制活动得到有效执行。
公司治理结构清晰，风险评估体系健全，内部控制措施有效，信息传递和内部沟通畅通，监督与改进机制运行良好。
然而，在具体业务操作中仍存在一些问题，需要进一步改进和完善。
四、存在的问题及改进措施（一）问题1. 部分员工对内部控制的认识不足，执行力度有待加强。
错误的公司治理造成的案例
错误的公司治理造成的案例错误的公司治理造成的案例「篇一」神华集团公司治理结构案例分析一、公司设立的背景及基本情况神华集团有限责任公司简称神华集团公司是1998 年经国务院批准成立的国有独资公司公司注册资本金25.8 亿人民币也是列入涉及国家安全和国民经济命脉的44 家国有主要骨干企业之一1998 年9 月国务院决定将内蒙古西部的包头矿物局乌达矿物局海勃湾矿物局准格尔煤炭公司万利煤炭公司划归神华统一经营管理。
同年12 月，北京军区呼和浩特企业局整体移交神华。
1999 年1 月国务院各部委与所办企业脱钩原隶属于国家发展计划委员会的中国新华航空公司国华能源投资公司、北京国华电力公司中国机电产品出口投资公司中联经济技术开发公司金瓷科技实业发展公司信泰珂科技发展中心并入神华。
截止到2000 年神华集团公司拥有神华神府东胜煤炭公司、神华煤炭运销公司、神华准格尔煤炭公司、神华万利煤炭公司、包头矿物局乌达矿物局海勃湾矿物局、国华能源投资公司、神华国际贸易公司、神华神东电力公司、北京国华电力公司、中国新华航空公司等22 家全资子公司并拥有神华包神铁路公司、朔黄铁路公司、神华黄骅港务公司、神华伊士奇发电公司等四家控股子公司。
神华集团是一家以能源交通为主业多元化经营跨地区跨行业跨国经营的大型企业集团。
神华集团主要负责统一规划和开发经营神府东胜煤田的煤炭资源和与之配套的铁路电厂港口航运船队等项目实行矿路电港航一体化开发产运销一条龙经营。
神华集团公司负责开发的神华工程是我国特大型能源交通项目被列入国民经济和社会发展九五计划和2010 年远景目标纲要神华工程。
以神府东胜煤田开发为基础包括与之配套的煤炭外运通道，包神铁路神朔铁路、朔黄铁路煤炭出海港口黄骅港和相应规模的坑口电厂以及航运船队神华工程。
从七五准备八五九五大规模投入开发，截止1999 年底累计完成投资281.57 亿元；开工建设矿井9 处，设计规模1970 万吨/年，建成投产5 处矿井及配套工程已形成年生产能力2000 吨以上。
神华集团公司治理结构案例分析
建成投产 ５ 处矿井及配套工程 已形成年生产能力 ２０００ 吨以上 建成矿区一
二期电厂 装机容量 ２２．４ 万千瓦 建成并交付 １７２ 公里的包神铁路和 ２７０ 公里
的神朔铁路 １９９８ 年以来 神华集团公司根据煤炭市场形势 确定了 减缓煤
矿建设进度 加快路港建设速度 停止非生产性项目建设 的结构调整方针 进
应该看到 神华集团在落实党的十五届四中全会精神 贯彻落实 国有大中 型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范 方面做出了积极的努力 目前 公司正在着手研究下一步的管理体制整改方案 进一步理顺和规范母公司对子公 司的产权关系 对不规范的子公司尽快进行公司制改制 健全股东会 董事会 监事会机构 明确各自职能 在制度建设方面 神华公司正在积极制定集团公司 派出董事长 董事 监事的任职资格 提名程序 述职 汇报 考核 培训 罢 免等项制度 加大对管理人员的监督和考察 并针对不同类型的公司 制定相应 的考核体系 三 关于改善国有独资公司治理结构的思考 神华集团公司与其他所有国有独资公司一样 在治理结构上存在着明显的缺陷 和不足 主要表现在因所有者和经营者的关系界定不清而导致的内部人控制问题 党的十五大提出国有企业改革目标是建立现代企业制度 党的十五届四中全会进 一步明确了现代企业制度的核心是法人治理结构 由此 我国国有企业改革开始 从寄希望于一个好班子 一个全才领导企业的时代 转向了以健全法人治理结构 为内容的制度创新时代
2
船队等 需要地方政府的协调配合 由内蒙古 陕西 山西 河北四省区有关部 门的代表暂任公司董事 神华集团公司现任董事会组成如下
董事长 叶青 副董事长 罗云光 张长发 雷景良 １９９９ 年 ６ 月人事部任命 委派董事 崔增福 已退休 乌日途 原内蒙古自治区计委主任 已退休 黄塞蒙 陕西省计委 张天才 山西省计委副主任 魏振宗 河北省计委副主任 可见 神华集团董事会绝大部分由外部董事组成 董事长叶青自 １９９５ 年至 １９９９ 年兼任神华集团的总经理 ２０００ 年以后不再兼任 值得注意的是 现有经营 班子成员 总经理 副总经理 均不是董事会成员 这种情况在公司董事会中是 及其少见的 根据神华集团 公司章程 公司董事会行使股东会的部分职权 依法决定 除公司合并 分立 解散 增减资本和发行公司债券之外的公司重大事项 主要 职权包括 审定公司中长期规划和年度计划 决定公司经营计划和投资 融资方 案 制定公司的年度财务预算方案和决算方案 制定公司的利润分配方案和弥补 亏损方案 拟定公司增加或减少注册资本的方案 制定分公司 子公司设置方案 决定公司内部管理机构的设置 制定公司的基本管理制度 按照有关法规和上级 主管部门的有关规定 聘任或解聘公司总经理 根据总经理的提名聘任或解聘副 总经理 三总师 财务负责人 决定其报酬事项 据了解 神华集团公司董事会平均每年开一次会议 并没有聘任专职董事会 秘书 在大多数情况下 公司的最高决策由领导班子联系会议决定 即董事会 党组和经营班子共同决定 ３．监事会 神华集团公司属国有重点大型企业 其监事会由国务院派出 代表国家对国 有重点大型企业的国有资产保值增值状况实施监督 根据 国有企业监事会暂行条例 ２０００ 年 ２ 月 国务院派出的监事会有以 下四项职责 １ 检查企业贯彻执行有关法律 行政法规和规章制度的情况 ２ 以财务监督为核心 根据有关法律 行政法规和财政部的有关规定 对企业的财 务活动及企业负责人的经营管理行为进行监督 确保国有资产及其权益不受侵犯 检查企业财务 查阅企业的财务会计资料及与企业经营管理活动有关的其他资料 验证企业财务会计报告的真实性 合法性 ３ 检查企业的经营效益 利润分配 国有资产保值增值 资产运营情况 ４ 检查企业负责人的经营行为 并对其经 营管理业绩进行评价 提出奖惩 任免建议 神华集团公司 外派 监事会于 １９９９ 年成立 现有三名成员 两年来 监 事会成员忠于职守 在其职权范围内 对公司的财务 资产状况 主要经营活动 和企业管理人员的经营行为进行了积极的调查和监督工作 并及时出据了检查报 告 对企业的财务和经营管理情况进行了切实的评价 在客观上对神华集团公司 的经营活动起到了一定的监督作用 ４ 神华集团母子公司管理体制的改革 神华集团公司比较重视集团内部的管理体制改革的工作 自该公司成立以来
神华集团基本情况
神华集团基本情况神华集团有限责任公司（简称神华集团）是于1995年10月经国务院批准设立的国有独资公司，是中央直管国有重要骨干企业，是以煤为基础，电力、铁路、港口、航运、煤制油与煤化工为一体，产运销一条龙经营的特大型能源企业，是我国规模最大、现代化程度最高的煤炭企业和世界上最大的煤炭经销商，世界500强企业。
主要经营国务院授权范围内的国有资产，开发煤炭等资源性产品，进行电力、热力、港口、铁路、航运、煤制油、煤化工等行业领域的投资、管理；规划、组织、协调、管理神华集团所属企业在上述行业领域内的生产经营活动。
由神华集团独家发起成立的中国神华能源股份有限公司分别在香港、上海上市。
截至2010年底，神华集团共有全资和控股子公司25家，生产煤矿53 个，投运电厂总装机容量3394.79万千瓦，拥有营业里程1470公里的铁路、1亿吨吞吐能力的黄骅港、4500万吨吞吐能力的天津煤码头和现有船舶11艘的航运公司，总资产5509亿元，在册员工16.7万人。
2010年，神华集团上下深入贯彻落实科学发展观，以安全、规模、效益协同提升为重点，以“五型企业”（本质安全型、质量效益型、科技创新型、资源节约型、和谐发展型）建设为抓手，以提升管控能力和信息化水平为突破，狠抓基础管理，狠抓生产运营，狠抓市场营销，各项工作取得了辉煌业绩。
2010年，神华集团生产原煤3.57亿吨、百万吨死亡率0.025，商品煤销售4.458亿吨，自营铁路运量完成3亿吨，发电1601.61亿度，港口装船完成1.17亿吨，营业收入2196亿元，利润总额585亿元。
神华集团国有资本保值增值率处于行业优秀水平，企业经济贡献率连续多年居全国煤炭行业第一，年利润总额在中央直管企业中名列前茅，安全生产多年来保持世界先进水平。
面向未来，神华集团将继续坚持“科学发展，再造神华，五年实现经济总量翻番”的发展战略，积极推进“五型企业”建设，努力把神华集团打造成具有国际竞争力的世界一流煤炭综合能源企业。
公司治理结构案例分析
2.董事会 董事会是神华集团公司的决策机构
神华集团公司章程规定董事会设董事长一 名 董事长由国家计委推荐国务院任免 列入国务院管理董事长是公司的法定代表 人 副董事长、董事由国家计委委派和管理。
神华集团董事会绝大 部分由外部董事组成。 董事长叶青，自1995 年至1999 年兼任神华 集团的总经理，2000 年以后不再兼任。
3.监事会
神华集团公司属国有重点大型企业
其监事会由国务院派出代表国家对国有重 点大型企业的国有资产保值增值状况实施 监督 神华集团公司监事会于1999 年成立，现有 三名成员。
神华集团在组建和起步阶段由国家计委代 管暂行股东权利公司 初期注册资本为25.8 亿元：国家计委煤代油 办公室历年投入到华能精煤公司的煤代油 资金21 亿元和华能精煤公司历年积累的所 有者权益4.8 亿元
1. 股东大会
公司法第六十六条规定：国有独资公司不 设股东会，由国家授权投资的机构或者国 家授权的部门授权公司董事会行使股东会 的部分职权、决定公司的重大事项。
神华集团公司现任董事会组成如下：
董事长：叶青 副董事长： 罗云光 张长发 雷景良（1999 年6 月人事部任 命） 委派董事： 崔增福（已退休） 乌日途（原内蒙古自治区计委 主任已退休） 黄塞蒙（陕西省计委） 张天才（山西省计委副主任） 魏振宗（河北省计委副主任）
总结分析：
神华集团公司是靠行政划拨组建成集团公 司，在公司内部管理机制方面仍带有计划 经济时代管理的影响。 神华集团公司与其他国有独资公司一样在 治理结构上存在着明显的缺陷和不足。
解决“一把手负责制”弊端
由于目前中国的企业更多靠个人，这对一个大企业的长远发展来讲不是一个可靠的制度基础。而现在的董事会制度使我们可以看到一个前景，就是企业的发展会更多的放在制度上而不是放在个人上，我觉得这是一个非常有意义的事情。
所以如果一个大企业的长期稳定发展，最后维系在一个或几个个人的状态和素质上，总不能说这是科学的。国务院国资委建设央企董事会试点就是从这个问题出发的。
关于央企董事会试点的内容有这么几项，第一是构建合理的董事会结构，国资委选聘外部董事，进入董事会，并且要占到多数，减少经理层和董事会的交叉任职，实现企业决策组织和执行组织的分离，这是最重要的一点。第二，注重董事会制度的建设和运作，制定好规则、章程，成立各专门委员会，同时调整国资委和董事会关系，这个董事会建立之后国资委对董事会要放权。第三，党委书记、职工进入董事会，对企业党组织怎么发挥政治核心作用和企业的职工怎么样发挥他的民主管理的作用进行探索。第四继续坚持和完善外部监视理事，建立外部董事制度，外部董事进入董事会参与决策，主要靠的是商业直觉和经验。其实，真正负责任的一把手的压力是非常大的，现在董事会制度建立之后，外部董事进入，大家可以从一种比较客观的角度帮助他排除风险、研究问题。
解决“一把手负责制”弊端
我国已经开始从加速发展期步入加速转型期，这样一个转变对公司治理提出了更高的要求。不管是按企业法注册的国有独资企业，还是按照公司法注册的国有独资公司，由于它的治理都是完全由企业内部人去实现的，把它概括为一把手负责制的体制，我想应该是比较准确的。
一把手负责制这个体制在中国有着非常高的认同感，一把手的概念是深入人心的。很多人讲，实际上一把手想做的事副手是挡不住的。我们很多企业在重大问题上，名义上也是集体决策。但是只要一把手对于一个问题已经有想法了，副手即使有不同意见，也不好说话，也不敢说话，这样就形成了企业的发展更多的是靠个人。神华模式就是两个董事会是两个主体，但是两个董事会里面有五个人是重合的，所以这五个人实际上是神华真正的决策中心，不管是集团公司还是上市公司，实际上真正的决策主体是这五个人。
中国管理案例共享中心入库案例一览表
中国管理案例共享中心入库案例一览表案例类别编号名称作者正文页数使用说明页数作者单位MKT-0001 血栓病中西医医疗中心李弘高杨 5 2 大连理工大学MKT-0002 青岛啤酒的品牌管理赵昊郄永忠 7 9 长江商学院MKT-0003 大连美罗大药厂销售渠道体系建设关辉王燕妮 9 3 大连大学MKT-0004 洞庭鱼头王刘志超何振亮等 10 2 华南理工大学MKT-0005 “成都统一”乡村市场分销运作范莉莉等 74西南交通大学MKT-0006 中国移动“动感地带”的品牌营销刁新军等 14 大连理工大学MKT-0007 浏阳花炮的出口通路突围张立 75湘潭大学商学院MKT-0008 济南广播电视信息网络中心有线数字电视营销策略选择曹洪军高松 102 山东财政学院工商管理学院MKT-0009 珠海电信局2002年小灵通业务营销策略1熊志刚2卫海英17 1 1珠海市电信局2 暨南大学管理学院1市场营销MKT-0010 大连韩伟企业集团的品牌经营之路李巍郭洪波 7 4 东北财经大学STR -0001 泰昆集团的战略规划汪克夷冯桂平等 9 2 大连理工大学STR -0002 深圳市得润电子股份有限公司许伟波刘莉 8 3 深圳大学STR -0003 LY公司在华战略转变周英男乔艳伟等 10 7 大连理工大学STR -0004 广州福美软瓷有限责任公司-陶瓷行业的蓝海吴菁黄岸 76 暨南大学管理学院STR-0005 厦门中铁四川分公司发展战略李强范瑞琛 13 7 西南交通大学经济管理学院STR -0006 安徽国贸集团的可持续性发展之路1周密2马卫民5 5 1.中国科技大学管理学院2同济大学经济与管理学院2战略管理STR -0007 SH集团并购QA铝业有限公司王千翟方 137 郑州大学商学院STR-0008 康佳的彩电发展之路曹洪军高松 9 2 山东财政学院工商管理学院STR-0009 中国远洋运输集团（COSCO GROUP）武春友傅永刚等13 1 大连理工大学管理学院STR-0010 中粮集团王国红12 1 大连理工大学管理学院STR-0011 汇美公司进入西南市场的战略井润田王艳红 4 1 成都电子科技大学STR-0012 “不锈太钢”的发展之路傅永刚胡芬17 9 大连理工大学STR-0013 潞安集团的发展战略俞明南王淑娟12 3 大连理工大学STR-0014 太钢工业园的发展之路苏敬勤崔淼 3 大连理工大学HRM-0001 ANC电子有限公司的人力资源流失傅永刚莫佳卉 10 3 大连理工大学HRM-0002 产品开发部的组织设计与管理郑文生 谢河水 8 2 厦门经理学院HRM-k001 兴远药业集团团委书记的任命 王晓天 5 0 大连理工大学HRM-k002 都是“奖金”惹的祸 王晓天 赵 平 12 0 大连理工大学HRM-0003 苏州铸造机械厂 周华明 6 5 苏州大学HRM-0004 红星公司绩效考核的难题 吴继红 陈维政 9 2 四川大学HRM-0005 大江机械公司的“减员增效”困惑马新建 5 4 东南大学经济管理学院HRM-0006 海天问题刘军 4 3 深圳大学管理学院HRM-0007 海尔集团SBU再造机制苏慧文何冉9 8 中国海洋大学管理学院HRM-0008 GDC公司内部的文化冲突马晓蕾乔坤 6 4 大连理工大学HRM-0009 潞安集团的“工作导师制”王淑娟王晓天14 4 大连理工大学HRM-0010 太钢集团的人事制度改革傅永刚胡芬10 2 大连理工大学HRM-0011 天业公司的“人力资源铸造”胡豪陈维政 5 1 四川大学HRM-0012 大连中隆仪表股份有限公司的“浮动股份制”1朱方伟2李卉7 1 1大连理工大学2 大连大学3人力资源管理HRM-0013 番茄制品公司销售经理的招聘面试张丽华 6 6 中国人民大学HRM-0014 阳煤集团的岗位绩效工资改革 俞明南 王晓天 5 3 大连理工大学OB-0001 固定工资还是佣金制 余凯成 2 0 大连理工大学 OB-0002 红旗轻工设计院 余凯成 5 0 大连理工大学OB-0003 乾豪集团企业文化建设 郭文臣 10 3 大连理工大学OB-0004 DPT 有限公司 王大刚 6 2 大连理工大学OB-0005 大明食品有限公司 傅永刚 3 2 大连理工大学OB-k001 真空世界的先行者 段万春 5 0 昆明理工大学OB-0006 转制后的央企高新公司人才流失 张 鹏 欧阳胜林等 11 6 大连理工大学OB-0007 周惠敏：人生历练的历程 贺广明 13 7 青岛大学国际商学院OB-0008 ALTUS 公司中国分公司参与式管理的企业文化杨韶刚 万 明 12 11 广东外语外贸大学政管学院OB-0009 枣树上，有枣，无枣？ 周修亭 2 2 郑州大学商学院OB-0010 滨海市中新合资集装箱码头有限公司1韩吉武 2张丽华 7 1 1 大连理工大学2 中国人民大学OB-0011 中外合资斯诺制药公司 谷里虹 10 1 斯诺制药公司4组织行为学 OB-0012 米高公司北京代表办事处 1邓婉兰 2 余凯成 6 6 1 香港城市大学2 大连理工大学5管理经济学MGEC-0001 湖南长德化纤公司 陈 收 薄湘平等 11 6 湖南大学MIS-0001 宝供的信息化发展之路 莫佳卉 仲秋雁 9 3 大连理工大学 MIS-0002 ANC 电子有限公司的ERP 系统建设 莫佳卉 8 5 大连理工大学 MIS-0003 英迈中国电子商务策略选择 薛伟贤 陈爱娟 9 0 西安理工大学MIS-0004 渤海港务公司知识管理 王 宇 8 3 大连理工大学MIS-0005 北京石油机械厂的ERP 之路 李纪珍 13 3 清华大学6管理信息系统、电子商务 MIS-0006 PL 集团协同办公自动化项目 寿峥峥等 10 5 大连理工大学MIS-0007 深圳XYE 电子有限公司ERP 系统实施闵庆飞 郭 为 18 7 大连理工大学MIS-0008 XH-MIS 新华农药厂集成化管理信息系统耿立校 曾珍香等 6 1 河北工业大学OM-0001 King -Mart 超市 温丽平 张书勇 5 3 大连理工大学 OM-0002 运作中的MG 公司 刘海潮 孟彦侠 6 3 大连理工大学 OM-k001 云南变压器电器股份有限公司 段万春 5 0 昆明理工大学OM-0003 中国重汽集团桥箱公司精益物流再造与实施方案黄少坚 于瑞群 21 5 山东财政学院OM-0004 金山公司：VIP 供应商的管理 吴洋 庄贺钧等 5 7 华南理工大学工商管理学院 OM-0005 滨海电力公司如何走出生存困境 詹高杰 庄贺钧等 9 5 华南理工大学工商管理学院 OM-0006 广州鹰思特生活电器公司：准时生产曾连军 庄贺钧等 8 5 华南理工大学工商管理学院 OM-0007 美的电磁炉公司——供应链环境下的供应商管理卢 馨 16 3 暨南大学管理学院7运营与供应链管理、物流管理 OM-0008 厦门WD 公司与XTC 两公司间的第三方物流模式 许志端8 2 厦门大学管理学院TEC-0001 中国华录·松下电子信息有限公司（CHPA VC ）苏敬勤 9 3 大连理工大学 TEC-0002 安徽四创电子公司的创新发展 周 密 8 8 中国科技大学管理学院TEC-0003 中国东方电气集团公司 张米尔 17 1 大连理工大学TEC-0004 兴旺石油公司技术创新模式 孙 雪 王国红等 9 1 大连理工大学TEC-0005 “太钢不锈”的自主创新之路 苏敬勤 吕一博 6 1 大连理工大学8技术管理/技术经济 TEC-0006 潞安“煤基合成油”项目的技术创新苏敬勤 吕一博 6 1 大连理工大学PJMT-0001 滨海毕普多媒体技术有限公司创业之路王光磊 陈中源 8 2 大连理工大学 PJMT-0002 宏韵乙烯项目风险管理 王国红 10 3 大连理工大学9项目管理（创业管理） PJMT-0003 张南的创业计划是否可行 刘艳萍 牛书亮等 6 2 大连理工大学PJMT-0004 王鑫的投资创业之路 田丽英 4 1 大连理工大学PJMT-0005 BJ 开发区的大规模集成电路生产建设项目戴大双 5 6 大连理工大学PJMT-0006 王水木的创业之路 赵 俊 闫如玉 8 2 大连理工大学PJMT-0007 GeoEast 软件项目管理 李纪珍 13 3 清华大学PJMT-0008 厦门万里石有限公司的南非石材合资项目王志强 13 1 厦门大学PJMT-0009 东港外供商厦项目建设论证 戴大双 7 1 大连理工大学PJMT-0010 潞安集团“煤变油”项目 俞明南 胡 芬 13 3 大连理工大学10 商法 BL-0001 盛昌化工设备厂 周英男 9 6 大连理工大学 CPGN-0001 上海宝钢集团公司的股份制改造 陈树文 13 1 大连理工大学CPGN-0002 神华集团法人治理结构的建立与完善汪克夷 24 20 大连理工大学11公司治理 CPGN-0003 中国石油化工股份有限公司（SINOPEC ）股权分置改革李延喜 15 19 大连理工大学FAM-0001 吉祥无线电股份有限公司的资产剥离计划李延喜 5 2 大连理工大学 FAM-0002 大连市龙腾铝业有限公司会计案例 刘彦文 5 2 大连理工大学FAM-0003 大连瑞迪泵业有限公司的财务管理 刘彦文 6 3 大连理工大学FAM-0004 新华传媒借壳华联上市 巩玉芳 涂 荣 9 3 大连理工大学FAM-0005 招商银行 王志强 13 1 厦门大学管理学院FAM-0006 海滨天香酒店筹资策略 李 宁 李延喜 4 4 大连理工大学FAM-0007 国美电器收购永乐电器案例 孙秀峰 9 4 大连理工大学FAM-0008 华谊通收购美林公司 周 颖 张令荣 7 4 大连理工大学FAM-0009 滨海市基础设施建设中的融资方式 李丽明 叶 鑫 4 6 大连理工大学FAM-0010 中航油事件 陶 莹 8 6 西南交通大学12会计、财务管理 FAM-0011 雪龙集团的融资决策 姚宏 8 7 大连理工大学FAM-0012 营口港的投资者关系管理刘艳萍曹轶美等9 8 大连理工大学FAM-0013 海州热电厂的债务重组宋金波孙岩8 3 大连理工大学MSL-0001 ARS公司集装箱航运能力分配萧柏春等9 7 西南交通大学MSL-0002 山东鲁北企业集团总公司的循环经济发展之路苏敬勤刁晓纯等16 大连理工大学MSL-0003 华丰集团企业循环经济模式武春友朱方伟等15 1 大连理工大学MSL-0004 三峡工程移民苏敬勤徐雨森等18 1 大连理工大学MSL-0005 阳煤集团：履行社会责任，创和谐发展环境王淑娟王晓天11 6 大连理工大学13其他（商业伦理、数量决策、管理沟通）MSL-0006 太钢集团：做有社会责任感的企业傅永刚胡芬12 4 大连理工大学英文案例1 TEC-0001E The Development of Chinese A VIndustry（PPT）苏敬勤 40 大连理工大学“中国管理案例共享中心”视频案例目录01.红旗轻工设计院02.固定工资与佣金03.大学篮球队高中锋04.青天乳胶厂05.研究所的骨干为啥留不住06.岳阳陶瓷容器厂07.贾厂长的难题08.杨家糯米美食公司09.第五冶金设计院10.凯冶特种金属公司11.柳江锡合金厂第二车间12.新营业所选点决策13.阳煤集团：履行社会责任，创和谐发展环境（系列案例之一）14.潞安集团---创新之路15.太原钢铁（集团）有限公司16.阳煤集团：履行社会责任，创和谐发展环境（系列案例之二）17.甲股文在中国18.周慧敏：人生历练的历程19.GDC公司内部的文化冲突20.“成都统一”乡村市场分销运作。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
神华集团公司治理结构
神华集团公司经国务院批准于1995 年8 月正式成立为国家组建的国有独资公司。
神华集团在组建和起步阶段由国家计委代管暂行股东权利公司。
初期注册资本为25.8 亿元其中包括国家计委煤代油办公室历年投入到华能精煤公司的煤代油资金21 亿元和华能精煤公司历年积累的所有者权益4.8 亿元。
这4.8亿元由华能集团公司无偿划入神华集团公司。
神华集团公司根据国务院大型企业集团试点的要求从组建伊始就面临着转换企业经营机制，建立现代企业制度的任务。
党的十五届四中全会明确提出了现代企业制度的核心是公司法人治理结构，其主要内容是明确股东会、董事会、监事会和经理层的职责，形成各负其责、协调运转、有效制衡的公司治理结构。
1. 股东大会
公司法第六十六条规定国有独资公司不设股东会，由国家授权投资的机构或者国家授权的部门授权公司董事会行使股东会的部分职权，决定公司的重大事项。
但公司的合并分立解散增减资本和发行公司债券必须由国家授权投资的机构或者国家授权的部门决定。
因此神华集团公司目前没有股东会。
2.董事会
董事会是神华集团公司的决策机构。
神华集团公司章程规定董事会设董事长一名，董事长由国家计委推荐，国务院任免，列入国务院管理。
董事长是公司的法定代表人，副董事长、董事由国家计委委派和管理。
在公司成立初期，考虑到神华集团公司负责开发经营神府东胜煤田及其配套的铁路、电站、港口、船队等需要地方政府的协调配合，由内蒙古、陕西、山西、河北四省区有关部门的代表暂任公司董事。
可见神华集团董事会绝大部分由外部董事组成。
董事长叶青自1995 年至1999 年兼任神华集团的总经理，2000 年以后不再兼任。
值得注意的是现有经营班子成员总经理、副总经理均不是董事会成员。
这种情况在公司董事会中是及其少见的。
根据神华集团公司章程公司董事会行使股东会的部分职权，依法决定除公司合并分立解散增减资本和发行公司债券之外的公司重大事项。
主要职权包括审定公司中长期规划和年度计划、决定公司经营计划和投资融资方案、制定公司的年度财务预算方案和决算方案、制定公司的利润分配方案和弥补亏损方案、拟定公司增加或减少注册资本的方案、制定分公司子公司设置方案、决定公司内部管理机构的设置、制定公司的基本管理制度、按照有关法规和上级主管部门的有关规定聘任或解聘公司总经理、根据总经理的提名聘任或解聘副总经理三总师财务负责人并决定其报酬事项。
据了解神华集团公司董事会平均每年开一次会议，并没有聘任专职董事会秘书。
在大多数情况下公司的最高决策由领导班子联系，会议决定即董事会党组和经营班子共同决定。
3.监事会
神华集团公司属国有重点大型企业，其监事会由国务院派出代表国家对国有重点大型企业的国有资产保值增值状况实施监督。
根据国有企业监事会暂行条例2000 年2 月国务院派出的监事会有以下四项职责：
1、检查企业贯彻执行有关法律行政法规和规章制度的情况；
2、以财务监督为核心，根据有关法律行政法规和财政部的有关规定对企业的财务活动及企业负责人的经营管理行为进行监督，确保国有资产及其权益不受侵犯，检查企业财务查阅企业的财务会计资料，及与企业经营管理活动有关的其他资料，验证企业财务会计报告的真实性合法性；
3、检查企业的经营效益利润分配，国有资产保值增值资产运营情况；
4、检查企业负责人的经营行为，并对其经营管理业绩进行评价，提出奖惩任免建议。
神华集团公司外派监事会于1999 年成立，现有三名成员。
两年来监事会成员忠于职守，在其职权范围内对公司的财务资产状况主要经营活动和企业管理人员的经营行为进行了积极的调查和监督工作，并及时出具了检查报告，对企业的财务和经营管理情况进行了切实的评价，在客观上对神华集团公司的经营活动起到了一定的监督作用。
4、神华集团母子公司管理体制的改革
神华集团公司比较重视集团内部的管理体制改革的工作。
自该公司成立以来共召开六次董事会其中三次董事会的主要议题是母子公司管理体制及其权限划分的问题。
1996 年7 月神华集团公司第一届董事会第三次会议通过了神华集团有限责任公司关于子公司管理的暂行规定及神华集团有限责任公司关于子公司设立公司的暂行规定，从纵向母子公司权限并明确规定了子公司内部决策执行监督等各方面的权责。
但这些规定带有一定的过渡性质，表现在权限划分上集团公司的集权程度较高，主要是考虑到公司成立初期各项管理制度尚不健全的因素。
1997 年7 月第一届董事会第五次会议为了贯彻落实国务院批转国家计委国家经贸委国家体改委关于深化大型企业集团试点工作的意见切实发挥母公司在战略研究总体规划市场开拓等方面的主导地位，重新明确了母公司和子公司的职能和权责。
1998 年 1 月第一届董事会第六次会议通过了神华集团有限责任公司关于母子公司管理体制若干问题的暂行规定。
根据神华集团母子公司体制的运行状况和各方面的意见，本着责任与权利统一，放权与监督同步的原则对母子公司权限作了较大的调整。
从总体上看神华公司在不断改善内部管理体制方面做出了积极的努力，但由于神华集团公司是靠行政划拨组建成集团公司，在公司内部管理机制方面仍带有计划经济时代管理的影响。
在规范母子公司的关系方面由于母公司自身的定位问题一直未解决好，直接影响其对子公司的管理方式、管理范围和管理效率。
有关制度内容基本是按照现有的组织构架及其业务分工加以规定，过多地注重管理权限的划分，而与之相应的责任及其责任考核则不配套，造成出现问题在权限上纠缠不清。
神华集团有限责任公司关于母子公司管理体制若干问题的暂行规定仅规定了子公司的责任，而对母公司职能部门因监督管理不善应负的责任尚无规定。
另外公司内部的监督体系和责任制度仍有待于不断完善，相应的规章制度尚待健全。
应该看到神华集团在落实党的十五届四中全会精神贯彻落实国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范方面做出了积极的努力。
目前，公司正在着手研究下一步的管理体制整改方案，进一步理顺和规范母公司对子公司的产权关系。
对不规范的子公司尽快进行公司制改制，健全股东会、董事会、监事会机构，明确各自职能。
在制度建设方面神华公司正在积极制定集团公司派出董事长、董事、监事的任职资格，提名程序，述职汇报，考核，培训，罢免等项制度，加大对管理人员的监督和考察，并针对不同类型的公司制定相应的考核体系。