集团化管理-人力资源权限划分

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集团化人力资源管控

人力资源集团化管理办法1目的为实现集团利益的最大化，保障集团战略目标、企业文化、核心价值观的准确和一致，保障集团总部及各成员企业持续发展的人才供给，实现集团范围内的人力资源统一调配，特制定本办法。

2适用范围本办法适用于上海杰事杰（集团）股份有限公司及下属各子公司的人力资源管理，子公司参照本办法制定实施细则并报总部批准后实施。

3基本原则3.1集团总部是人力资源的管理支持与资源共享平台，行使专业职能规划、管理、服务功能，定义为战略中心（负责人力资源战略规划的制订与执行）、政策中心（拟订集团统一的人力资源管理政策并监督实施）和服务中心（向集团提供共享和专业的人力资源服务）。

3.2子公司人力资源部门负责在集团总部统一的企业文化、雇主品牌、战略规划和政策指导下，贯彻执行人力资源各项政策，结合属地的法律法规及人力资源特点，制定人力资源管理的操作细则，并予实施。

4管理内容：4.1子公司三级及以上人员管理：人力资源的集团化管理重点在于集团化人力资源配置和三级及以上人员的管理。

凡涉及三级及以上人员的人力资源管理相关程序（包括但不限于招聘录用、试用期管理、离职、选拔等方面）均需由子公司提报方案，经集团总部批准后方可实施，坚决杜绝先办理，后审批现象的出现。

4.1.1招聘录用：4.1.1.1招聘准备：实施三级及以上人员的招聘前，应将人员调配需求表(计划外)、岗位说明书、招聘计划和薪酬方案等报总部批准，并每周报告招聘进度；4.1.1.2招聘实施：三级人员的招聘由子公司全权负责，总部备案；二级人员的招聘由子公司负责组织，由集团总部组织终试；一级人员的招聘由集团总部负责，子公司予以协助。

4.1.1.3录用审批：三级及以上人员录用前，应保证应聘资料表、简历、身份证、学历证、背景核实表、面试评价表等资料的完备，并提交薪酬建议报总部批准后方可安排录用。

4.1.2薪酬管理：4.1.2.1薪酬核定：二、三级人员的薪酬核定由子公司提交建议报集团总部批准后执行；一级人员的薪酬由集团总部直接核定，经总裁审批后执行；4.1.2.2薪酬调整：原则上除年度薪酬调整周期及岗位异动外，不进行任何形式上的薪酬调整；因岗位异动而产生的薪酬调整需求，应于职位晋升考察期满或降级决定生效前，提报薪酬调整方案，经集团总部批准后于晋升考察期满日或降级决定生效日执行。

集团与各分子公司人力资源管理权限划分

集团与各分子公司人力资源管理权限划分
为了有效开展人力资源管理工作，明确集团与分子公司的人力资源管理权限。

结合公司《授权》，特制定本规定。

一、人事任免权：
1、集团及各分子公司所有行政三级、副总师及其以上人员的任免，由集团决定；分子公司其他人员的任免，由分子公司自行决定，其中行政四级人员的任免报集团审核后统一宣布。

2、各分子公司财务人员的任免，须同时获得集团财务管理中心的审核同意。

二、集团及各分子公司的组织架构、定编定岗及岗位职责的制订和重大调整，由集团决定。

三、集团及各分子公司员工年度薪酬及各项福利制度，由集团决定。

所有人员的薪酬、福利必须按照集团下发的相应制度执行，任何突破必须报集团审批。

四、集团及各分子公司各项人力资源管理制度由集团决定。

五、人员考评、奖惩权：
1、集团及各分子公司行政二级、总师及其以上人员的考评、奖惩由集团决定；分子公司其他人员的考评、奖惩，由各分子公司自行决定。

2、分子公司主管以上财务人员的考评和奖惩，须同时获集团财务管理中心批准。

六、招聘
1、集团负责集团总部所有员工，及集团所属各分子公司行政二级、总师及其以上员工的招聘。

2、各分子公司负责本公司所有员工的招聘，行政三级、副总师及其以上员工的招聘，须报集团审批。

七、人力资源信息传递
各分子公司应该按照集团的统一要求，及时上报各种人力资源报表，包括月报、周报；及时参加集团就人力资源召开的各项例会、专题会议。

八、本制度自下发之日起执行，解释权归集团行政人力资源中心。

集团化企业人力资源管控模式

集团化企业人力资源管控模式根据集团总部的集、分权程度不同，我们可以把集团总部对下属企业的人力资源集团管控模式划分成“操作管理型”、“战略管控型”和“投资监控型”三种管控模式，分别对应集权的不同程度。

操作管理型：集团总部通过总部人力资源部门对下属企业的人力资源日常经营运作进行管理。

为了保证战略的实施和目标的达成，集团的人力资源管理非常深入。

人力资源管理不仅负责全集团的人力资源制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免等。

在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。

为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部职能人员的人数很多，规模庞大，工作量很繁重。

战略管控型：集团总部负责集团的人力资源战略规划，各下属企业同时也要制定自己的人力资源业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。

总部负责审批下属企业的人力资源计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。

为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益等方面。

投资监控型：集团总部只负责集团的人力资源目标规划。

下属企业据此大原则分别制定自身人力资源规划和人力资源政策制度并执行，集团总部定期通过相关人力资源报表了解下属企业人力资源状况。

不干涉具体业务规则制订和业务执行。

就一般意义上而言，集团、二级单位、三级单位各自具有不同的功能定位：集团总部承担对公共业务规则的定义、系统结构组织的设定、权限体系建设、人力资源配置优化等方面的集团管控权限；各大事业部或二级单位承担共性业务执行、个性业务规则定义等，一方面执行集团总部共性规则，另一方面制定本单位对下属单位具体执行的业务规则的设定等；分支机构/分子公司/业务部门具体承担业务的执行和日常人力资源业务等。

根据组织之间的管理程度紧密与否，在集团企业人力资源管理中有两种不同的管理模式，即松散集团监控和集中集团管控。

集团人力资源部组织架构及工作职责

集团人力资源部组织架构及工作职责一、人力资源部的组织架构：人力资源部负责为公司选人、育人，为员工进行职业生涯规划、培训员工，为公司进行人才储备，为公司建立合适的薪酬、激励体系，并建立内部沟通机制。

同时集团总部的人力资源部在集团总经理的领导下负责制定相关的人力资源政策和制度，进行宏观调控，各子公司的人事助理在集团公司的指导下，应保持一致性和标准化，负责各子公司的人力资源工作，同时也要相互协作。

集团人力资源部组织架构如下：二、人力资源部各岗位工作职责：1、集团总经理负责：1)全面统筹规划集团公司的人力资源战略。

2)组织制定公司人力资源发展的各种规划，并监督各项计划的实施。

3)向集团各分公司高层决策者提供有关人力资源战略、组织建设等方面的建议，并致力于提高公司的综合管理水平。

4)塑造、维护、发展和传播企业文化。

5)为公司部门经理级以上的管理者进行职业生涯规划设计。

6)及时处理公司管理过程中的重大人力资源问题。

2、集团人力资源部部长工作职责：1)根据集团公司中长期战略规划编制人力资源规划，负责集团公司人力资源管理制度的制定,修订与实施。

2)负责集团公司组织架构的优化设计与调整,并合理设置工作岗位，并核定各子公司编制，协同各子公司进行岗位设置和岗位职责描述工作。

3)根据集团各公司人力需求，制定招聘计划，发布招聘信息，组织进行筛选、面试、复试、确定录用人员和上岗前的体检、培训、及工作派遣等工作。

4)负责集团公司薪资福利及社保工作。

5)负责组织集团公司员工绩效考核工作。

6)制定集团公司培训计划，并组织教育培训工作。

7)督促各子公司部做好劳资统计台帐、报表的填制工作并进行汇总呈报集团总经理。

8)负责处理劳资关系，员工劳动合同、社会保障及员工档案的管理，关注员工动态，促进内部沟通。

9)建立集团公司中高层后备力量档案，并提出其职业生涯计划。

10)推进人才市场化，并关注人才市场动态，定期组织调研，并提供调研报告。

11)对各子公司的人力资源管理工作进行指导和监督。

集团化人力资源管理

集团人力资源考核管理工作权限:
1.监督二级单位制定绩效管理制度的权力; 2.监督二级单位绩效考核过程的权力; 3.二级单位中高层考核过程的参与权; 4.二级单位部门经理及员工关键岗位考核结果的审批权; 5.二级单位各岗位绩效考核指标的备案权.
集团人力资源考核管理责任:
1.负责对二级单位绩效考核工作的培训; 2.负责参与,指导二级单位绩效考核工作的过程;
集团管控:投资管理模式
投资管理型的管理模式是指母公司通过投资入股子公司,成为子公司股东,并掌握控制权.
目标:追求资本增加值.
子公司一财务部人事部营销部
母公司
子公司二财务部人事部营销部
集团管控:战略管理模式
母公司通过控股子公司,利用股东大会和董事会,使子公司的经营活动服从于子公司的总体战略规划.
集权操作管理型
监管型: 政策监控中心
顾问型: 顾问服务中心
对下属企业人力资源体系建设进行政策性和专业性指导:对”选”,”育”, ”用”,”留”,专业模块等核心职能进行战略性管理和监控.
面向集团层,集团总部员工及集团参股\控股企业提供共享人力资源服务平台和专业的人力资源顾问服务.
二级公司人力资源
制定
制定制定制定制定拟订
审批审批
审批
制定制定执行执行
执行
集团管控模式下的人力资源管理操作
集团非高管岗位薪酬考核:
采用KPI考核.
对二级公司薪酬与考核管理; 1.要明确二级单位制定的考核方式是否符合二级单
位的实际情况; 2.监督二级单位考核过程的合理性,以及是否按照规定的制度流程操作; 3.对考核结果进行备案,评价考核结果是否合理
集团管控模式下的人力资源管理操作

集团公司人事制度分类

集团公司人事制度分类集团公司是一种由多个子公司组成的大型企业组织形式。

在集团公司中，由于子公司之间存在关联性和依赖性，所以人事制度的分类也相对复杂。

一般来说，集团公司的人事制度可以分为以下几个分类：1. 总公司人事制度：总公司是集团公司的核心，负责制定和实施全集团的战略和政策。

总公司人事制度包括招聘、绩效评估、薪酬福利等方面的规定。

总公司通常设立人力资源部门，负责制定和执行总公司的人事制度，并对全集团的人力资源进行管理。

2. 子公司人事制度：子公司是集团公司的组成部分，一般有独立的经营管理权力。

子公司人事制度主要包括招聘、录用、晋升、绩效考核、薪酬福利、培训发展等方面的规定。

子公司的人事制度一般由总公司指导和监督，以保证整个集团的人力资源管理的一致性和统一性。

3. 集团公司层面的人事制度：集团公司作为总公司和子公司之间的桥梁和纽带，需制定一些特殊的人事制度。

比如，集团公司需要设立人力资源战略规划部门，负责制定全集团的人力资源战略和规划；集团公司可能还需要设立人力资源培训发展部门，负责统筹全集团的培训和发展工作；集团公司还需要制定一些涉及全集团的薪酬福利政策和规定，以确保公平和统一。

4. 跨国集团公司的人事制度：如果集团公司拥有跨国业务，那么其人事制度还需要考虑国际化的特点和需求。

跨国集团公司的人事制度需要关注不同国家和地区的法律法规、劳动力市场情况和文化差异，包括跨国招聘、跨国薪酬管理、跨国员工培训等方面的规定。

综上所述，集团公司的人事制度可以根据不同层面划分为总公司人事制度、子公司人事制度、集团公司层面的人事制度和跨国集团公司的人事制度。

这些人事制度的设计和实施，旨在保证集团公司的人力资源管理的一致性和统一性，提高员工的工作效率和满意度，为集团公司的发展提供有力的支持。

集团化公司的人力资源管理

总部人力资源管理的2个基本点和5个定位
• 3.专业服务职能 • 3.1 为附属公司提供专业的咨询服务和系统的解决方案，而不仅仅停留在权利和利益的分配或行政管理上。 • 4.知识与信息的共享及促进协同 • 人力资源总部创造和提供一个知识共享和信息交流的平台，让各个业务部门都分享好的经验。例如肯德基通过汇总各个门店的成功经验，提炼形成管理标准，提高企业管理经验复制的能力。 • 5.政策制定、推动、培训、监督、职能
集团总部人力资源管理的2个基本点和5个定位
政策制定、推行和监督
体现战略管理价值
知识信息共享及促进协同
服务于战略创造价值
战略目标设定及推行
履行资源整合职能
总部人力资源管理的2个基本点和5个定位
两个基本点 • 1.服务于公司战略：人力资源总部的管理必须以有助于实现组织的战略目标为出发点 • 2.创造价值：集团总部应该发挥其创造价值的能力
刚柔并济
• • • • • • • • 刚性： 1.财物线 2.信息线 3.绩效目标监控线 4.要职要员管理线柔性： 1.企业文化刚性的4条线解决了组织规范化的管理，保证了各个部门的刚性连接，而要实现各个组织的无缝连接就要靠企业文化。 • 所以，集团公司的管理很大程度上，不仅仅只是制度和规矩，更多的应该是靠文化来引导。 •
人力资源管理的4中模式
• 3.参与式 • 通过谈判等方式，尽可能的控制附属公司的重要岗位，实现对“人”的适当控制。采用这种模式的企业，总部与附属公司在人力资源管理职能上各有分工，总部通常负责重要岗位的人事任免权，而附属公司则拥有其他岗位的人事权限。 • 通常出现于母子公司
• 4.委派式 • 总部派遣关键岗位人员到子公司，以达到控制子公司地目的。 • 主要出现在母子公司。

人力资源集团化管控制度

人力资源集团化管控制度1 目的为实现集团利益最大化，保障集团和各子公司在战略目标、企业文化、核心价值观层面的高度一致，提升团队整体的凝聚力和向心力，实现集团范围内的人力资源统一管理、调配，特制定本制度。

2 适用范围本办法适用于集团及下属各子公司的人力资源管理。

3 基本原则3.1 集团人力资源部行使专业职能规划、管理、服务功能，具体负责：人力资源战略规划的制定与执行；拟定集团统一的人力资源管理政策并监督实施；向集团和各子公司提供资源共享和专业的人力资源服务。

3.2 各子公司人力资源部门负责在集团统一的企业文化、战略规划和政策指导下，贯彻执行人力资源各项制度和政策，结合属地的法律法规及人力资源特点，制定人力资源管理的操作细节，并予以实施。

4管理内容4.1子公司部门经理级（含）以上人员管理本制度涉及的人力资源集团化管控采用“操作型管控模式”。

凡涉及子公司部门经理级（含）以上人员的人力资源管理程序（包括但不仅限于招聘录用、试用期管理、离职、选拔、晋升等）均需由子公司提报方案，经集团批准后方可实施，坚决杜绝“先办理，后审批”的情况发生。

4.1.1招聘录用4.1.1.1招聘准备实施部门经理级（含）以上人员的招聘前，子公司内勤员提报招聘需求申请、岗位说明书、招聘计划和薪酬方案等报集团批准，并每周报告招聘进度；4.1.1.2招聘实施1）部门经理级人员的招聘由子公司遴选简历和安排初试，集团负责组织复试；2）副总经理级/总监级、财务岗、人力行政岗（内勤）人员由集团实施招聘面试，分子公司予以协助。

4.1.1.3录用审批经理级以上人员录用前，应保证应聘登记表、简历、身份证、学位证、毕业证、背调资料和面试评价表等资料的完备，并提交薪酬建议报集团批准后方可安排录用。

4.1.2 薪酬管理4.1.2.1 薪酬核定部门经理级（不含）以下的薪酬核定由子公司提交建议报至集团批准后执行；经理级（含）以上人员的薪酬由集团直接核定，经总裁批准后执行。

集团公司审批权限(人力资源事项)

集团公司审批权限(人力资源事项)集团公司审批权限(人力资源事项)1. 引言2. 审批权限的分类为了更好地管理和控制人力资源事项，我们将审批权限分为三个层级：高级、中级和基础。

下面将详细介绍每个层级的权限范围和要求。

2.1 高级审批权限高级审批权限适用于集团公司人力资源部门的高级管理人员，主要包括以下权限范围：员工招聘和录用相关的审批，包括发布招聘需求、面试评审、录用决策等；员工晋升和调岗相关的审批，包括评定晋升条件、审批晋升申请、调岗的薪资调整等；绩效评估相关的审批，包括设定评估指标、审批绩效评估结果等；薪酬福利相关的审批，包括调整薪资、制定奖金政策、审批福利申请等。

高级审批权限的要求如下：具备丰富的人力资源管理经验；具备较高的决策能力和责任心；具备良好的沟通能力和团队合作能力。

2.2 中级审批权限中级审批权限适用于集团公司人力资源部门的中级管理人员，主要包括以下权限范围：员工离职和解雇相关的审批，包括审批离职申请、制定解雇方案等；员工培训和发展相关的审批，包括审批培训计划、培训预算等；员工奖惩相关的审批，包括奖励申请、违纪处罚等；内部人事调动相关的审批，包括审批调动申请、调动的薪资调整等。

中级审批权限的要求如下：具备一定的人力资源管理经验；具备良好的组织和协调能力；具备较高的责任心和执行力。

2.3 基础审批权限基础审批权限适用于集团公司人力资源部门的基层管理人员，主要包括以下权限范围：员工请假和加班相关的审批，包括审批请假申请、加班申请等；员工考勤和打卡相关的审批，包括审批考勤异常、打卡记录等；员工报销和福利申请相关的审批，包括审批报销申请、福利申请等；员工档案管理相关的审批，包括档案存储、归档等。

基础审批权限的要求如下：具备基础的人力资源管理知识；具备良好的沟通和协调能力；具备较高的责任心和细致性。

3. 审批流程为了确保审批流程的规范性和效率性，我们制定了以下审批流程：1. 员工提交相应申请。

集团化人力资源管控模式

高
高
监管型监管型
顾问型监管型
人力资源完善程度
高低
监管型直管型
顾问型监管型
人力资源完善程度
高低
直管型直管型
监管型直管型
人力资源专业人员素质
人力资源专业人员素质
人力资源专业人员素质
高
集团管理模式：财务型
集团管理模式：战略型
集团管理模式：操作型
二、如何管控

组织体制保障——采用政策监控+直管型的模式。
直管型：全面管理中心
- 由集团本部拟定统一的人力资源管理体系、政策、流程并监督下属公司实施，下属企业只负责实施，很少或不需要差异性改进 - 属于集权程度极权程度极高的管控模式

属于分权程度极高的管控模式。集团公司人力资源部门作为人力资源咨询服务中心，面向集团管理层、集团本部员工及集团参/控股公司，提供共享的人力资源服务平台和专业的人力资源顾问服务下属企业自主制订并实施人力资源发展战略、管理体系、规章制度、管理流程。
政策监控中心功能定位
集团人力资源本部各项人力资源管理工作组织下属公司建立、规范、完善现有体系、流程
顾问服务中心功能定位
培训中心 –HR人才培养和输送基地：为下属公司培养和输送HR专业人才
政策监控与指导：下属公司各项人力资源政策、制度制定的指导和执行监控工作，下属公司需报人力资源部审核
2、招聘和任用（1）子公司人事部门负责人招聘、离职、调动、晋升等，由集团人力资源中心审核，总经理建议，总裁批准。（2）子公司人事部门经理/科长以下人员招聘、离职、调动、晋升等，由公司人事部门负责人审核，按权限批准，集团人力资源中心备案。 (3)经理级干部由子公司人事部门提出申请，总经理审核，集团人力资源中心审核，总裁批准后，由集团人力资源中心拟定文件；（4）经理级以下干部，由用人部门提出，人事部门审核，总经理批准后，由子公司人事部门拟定任命文件。非野马学员或不在人才梯队库内的，需报集团人力资源中心审核备案。

集团化人力资源管控体系设计

通过集中管理，可以减少重复劳动，降低管理成本，提高管理效率。
提升企业竞争力
集团化人力资源管控能够提高企业的整体人力资源管理水平，提升企业的竞争力。
促进资源共享
集团企业可以共享人力资源，实现资源的优化配置，提高资源利用效率。
促进企业可持续发展
通过统一规划、统一管理、统一调控，能够确保企业的可持续发展。
制定具体的薪酬福利政策，明确薪酬调整机制、福利政策等，确保政策的公平性和激励性。
绩效管理体系建立与完善
绩效指标体系设计
根据集团战略目标和业务重点，设计合理的绩效指标体系，包括财务指标、客户指标、内部运营指标、学习与成长指标等。
绩效考核制度制定
制定具体的绩效考核制度，明确考核周期、考核方式、考核标准等。
适应不同地域文化
尊重不同地域的文化差异，灵活调整人力资源政策和措施，以适应不同地区的文化环境。
灵活的人才引进和培养机制
建立灵活的人才引进和培养机制，以满足公司不同阶段的人才需求。
高效性原则
01
02
03
优化人力资源配置
合理配置人力资源，提高人力资源使用效率。
简化管理流程
精简管理流程，降低管理成本，提高管理效率。
撰写评估报告
根据评估结果撰写评估报告，总结体系效果，提出改进建议。
效果评估结果分析
体系运行状况
分析集团化人力资源管控体系的运行状况，包括人力资源配置、招聘、培训、绩效管理等方面的效果。
体系优势与不足
总结体系优势和不足，为优化和改进提供依据。
改进空间
分析体系改进空间，提出针对性的优化和改进建议。
集团化人力资源管控体系设计
目录
• 集团化人力资源管控体系概述 • 集团化人力资源管控体系设计原则 • 集团化人力资源管控体系设计内容 • 集团化人力资源管控体系实施步骤 • 集团化人力资源管控体系效果评估与优化

集团人力资源管控权限化分方法及原则分析

权：批准、否决、裁决以及决定等；（２）审核权：会签、审议、核对以及
审查等；（３）知情权：参会、通报、查询以及备案等；（４）建议权：推荐、
提案、提议以及建议等。
己权限的事项必须上报上级管理层让上级领导进行决策，但是对于自己级层需要决策的事项不能推到下一级进行决策，也即是既不越权也不推
实现集团人力资源的整合优化，凝聚各子公司的向心力和发展力，最大
化的实现集团公司的利益。
以及身份关系。在业界，专家学者称它是一种
“ 委托一代理关系”… 。而
“ 分”主要是指集团内部各个子公司要明确自身的职责以及各责任主体，正确认识子公司和集团总部的关系，对于总部制定的各项要求和规范要能够严格执行，同时也要发挥子公司的主观能动性，在总公司章程的指导下完成发展目标和经营战略目标，最终推动集团公司的发展和
集团人力资源管控权限体系不仅仅是单一的公司管理，而是集团公司通过对职业经理人和单个的子公司进行授权从而实现对公司各种日常
事务的处理和操作，而集团总部只需要对这些事项进行监督、检查以及更正即可，这是集团实现间接管理以及间接权力的重要手段和途径，这
有必要对对集团人力资源管控权限化分方法及原则进行研究和分析。
一
、
集团人力资源管控权限体系概述
管控权限体系是用来分配和确定各子公司参与人和集团公司职责权力的管理体系，它既是集团公司管理各子公司的重要途径和核心，也是子公司参与人维护自身权益的重要平台，因此，权限体系能够统一分权
和集。按照参与人在公司运营中的活跃程度以及权限大小，可以划分

大型集团化人力资源管控体系设计方案

•人力资源部门主要为各下属公司提供带有规模效应的专业化服务 •公司将通过战略指标体系对下属公司总经理进行考核,但考核一般不到下属
公司/事业部的职能部门 •总部具有经营班子核心人员(包括财务总监)的任免具有推荐权,下属公司董
事会具有任免权 •对总部核心人员以下,下属公司具有招聘、任免、考核的权力
• 财务总监由总部直截了当管理,人事档案在总部,与总部签订劳动合同工资由总部进行发放,岗位工资标准由总部制定
相关或单一产业领域内的发展
支持集团未来战略发展的重要企业
战略不清楚,需要在过程中进行战略评估与控制的企业
单一产业领域内的运作,航空主业内的企业
航空主业企业之间业务流程关联紧密,关联交易较多,还需要进行协调与管控
航空主业内的企业在经营管理方面还没有达到规范化的管理时期
下属企业条件成熟时,集团能够采取财务管理型的管控模式
集团管控模式与人力资源管控特征
案例(续):不同类型的管控模式体现了集团对下属企业的分权管理的程度不同以及达成的管理要求不同
管控目标
财务管理型
分权
股东投资回报追求公司价值最大化
战略管理型
长远战略发展需求股东投资回报
操作管理型
集权
航空主业公司整体协调成长各企业经营行为的统一与优化对影响主业内公司发展与成功的关键因素与能力的集中控制与管理
一级框架
集团战略定位
集团管控模式设计
二级框架
集团组织设计与责权划分
管控体系设计
三级框架
管
管控效果
控
评估
目
标
•集团总体战略定位 •业务战略定位 •集团与下属企业关系 •治理结构设计
管控设计的前端

集团化的人力资源管控

集团化的人力资源管控集团人力资源管控是集团管控体系极其重要的组成部分，是总部掌握权属企业的重要手段。

集团人力资源管控的重点是：集团总部对子公司人力资源进行战略性统筹、全局性把握和关键性问题解决，通过母公司人力资源战略、原则、制度框架约束子公司的人力资源管理体系建设，最终目的就是让各个子公司的人力资源管理体系符合集团战略发展实施的需要。

集团人力资源管控的内涵集团人力资源管控，是在原有单体公司人力资源管理基础上架构的跨层级管理体系，服务于集团战略，除拥有单体公司人力资源管理“选、育、用、留”四项基本功能外，着重考虑对集团公司所特有的一些问题的解决，比如，如何管理集团派出的董事、监事、总经理、总监；同时，通过特别的管理方法和制度，解决集团化运作过程中出现的母公司对子公司核心人员、核心政策、核心决策、核心绩效的管理问题。

另外，集团人力资源管控还统筹各个子公司人力资源管理体系，使他们之间相互连通，使子公司之间的职位序列体系、培训体系、招聘体系、薪酬体系、绩效体系有效对接。

集团人力资源管控体系的建设集团要真正做好人力资源管控，首先需要构建集团的整体人力资源管控体系，然后由集团总部来承接这个体系，最终是子公司和孙公司实施这个体系。

整个人力资源管控体系，主要有组织管理、绩效管理、薪酬管理、培训管理、职业规划、招聘与甄选、学问管理等核心功能模块组成。

这些功能模块一方面要与集团的其他管控体系接轨，一方面要与集团各核心职能建设接轨。

华彩认为，可以通过以下五个步骤，构建集团的整个人力资源管控体系：第一步，制定人力资源职能战略；第二步，梳理优化三层级人力资源管控体系骨干模块；第三步，打造学习型组织，健全人力资源管控体系战略性构件；第四步，确定以人力资本为导向的各层级核心团队人力资源管控体系；第五步，实现学问转移，推动变革执行。

通过这样五步，基本上可以完成对集团人力资源管控体系的构建，同时，在这个体系外，需要建设人力资源信息系统、人才评测中心、胜任力评价中心、人力资源管理成熟度模型四个功能模块来支撑体系的运行。