国际服务贸易IBM转型案例分析
企业由于他人帮助成功转型的例子
企业由于他人帮助成功转型的例子在商业世界中，有许多企业通过他人的帮助成功地实现了转型。
以下是一些例子：1. IBM：在上世纪90年代初，IBM陷入了严重的经营困境。
然而，一位名叫路易斯·加里奥特（Louis Gerstner）的外部CEO的加入改变了IBM的命运。
加里奥特采取了一系列大胆的举措，使IBM从一个硬件制造商转型为一家专注于软件和服务的企业。
他重组了公司的组织架构，改进了公司的管理流程，并进行了一系列的裁员。
通过他的领导和决策，IBM成功地度过了经营危机，并成为了一家全球领先的科技公司。
2. 谷歌：在成立初期，谷歌是一家专注于搜索引擎技术的创业公司。
然而，这家公司实现了转型，成为了一家全球知名的科技巨头，主要经营互联网、软件和硬件产品。
其中一个关键的转型时刻是谷歌聘请了埃里克·施密特（Eric Schmidt）作为CEO。
施密特的商业洞察力和领导能力，帮助谷歌拓展了其产品组合，并实现了更多的收入来源，如在线广告和云计算服务。
施密特的加入为谷歌带来了更大的商业机会，并推动了公司的成功转型。
3. 亚马逊：亚马逊是一家最初以在线图书销售起家的公司。
然而，这家公司通过不断扩大其产品范围和服务，成功地实现了转型。
其中一个关键的帮助者是杰夫·贝索斯（Jeff Bezos），亚马逊的创始人兼首席执行官。
贝索斯推动了亚马逊进入了电子产品和云计算领域，并开创了新的商业模式，如亚马逊Prime会员制度和亚马逊云服务（AWS）。
贝索斯的领导和决策帮助亚马逊实现了业务的多元化和持续增长。
这些例子表明，外部的帮助和领导能力在企业转型过程中起到了关键作用。
通过聘请具有相关经验和专业知识的人员，企业能够更好地理解市场趋势和商业机会，并采取相应的行动。
企业应该保持开放的心态，愿意接受他人的建议和帮助，以实现成功的转型。
IBM战略转型案例研究PPT课件
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IBM战略转型的重要举措
由一家以生产为中心的硬件制造商向以客户为 中心的服务提供商转变
1
2
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4
将IBM定位于综合服务提供商
打造IBM“On Demand——随需应变 ”服务战略
通过收购和出售来增强服务能力
调整组织结构支撑服务转型
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将IBM定位于综合服务提供商
微软、英特尔和思科的Wintelco三角为客户提供的是提升效率的工具，而IBM则是通过信息系 统提升客户价值。 在任何一个方面，IBM可能都不是最出色的，但只有IBM能提供综合性的服务来解决客户问题。
•明确公司综合服务提 供商的定位 •提出电子商务战略 •提供综合解决方案
•将服务战略明确为 “On Demand——应 需而变” •收购和整合外部公司 •出售非核心业务 •提供全面的解决方案
1 企业内部整治
2
明确以服务为中心 的企业战略
3 提升业务能力
1993
• 公司连续三年亏损，亏损 总额累计超过100亿美元； • 机构臃肿，决策流程过长； • EDS、ORACLE等纷纷来抢 夺客户
其
他
亚
美 洲
区 域
洲
产品
区域
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IBM战略转型的成功来自于充分整合和利用各种资源
普华永道的 行业经验
IBM自身的 技术研发能 力
IBM以服务 为中心的业 务模式
Linux系统 的开放架构
IBM以服务 为中心的组 织架构
自身转型中 的丰富经验
构建“信任” 为基础的企 业文化
清晰的战略 目标
成功地判断 未来趋势
2007年，IBM与瑞士BCV集团 签订了一份外包服务合同， IBM将接管该集团旗下的IT服 务部，向该集团及其他银行集 团提供IT技术服务。
企业转型成功案例
企业转型成功案例企业转型成功案例是指企业在面临市场变化、技术进步等挑战时，通过有效的转型策略和措施，成功地实现了业务模式的更新和转变，从而保持或提升了竞争优势。
下面给出两个相关参考内容用于撰写企业转型成功案例。
案例一：IBM的从硬件到软件和服务的转型IBM（国际商业机器公司）是一个历史悠久的科技企业，原本以计算机硬件制造而闻名。
然而，20世纪90年代末，IBM面临了严重的经营困境，市场份额逐渐被其他竞争对手夺走，利润大幅下滑。
为了实现企业转型，IBM采取了以下措施：1. 重心转向软件和服务：IBM意识到未来的竞争不再是硬件上的竞争，而是提供更完整解决方案的竞争。
因此，他们将研发和运营重心转向了软件和服务业务，通过提供整体解决方案，为客户提供价值。
2. 投资并收购：为了迅速扩大软件和服务领域的实力，IBM进行了大量的投资和收购。
他们收购了一些软件和服务公司，并在研发上投入更多资源，加速产品创新和功能升级。
3. 以开发者为中心：IBM充分认识到云计算和大数据时代对开发者的重要性。
他们以开发者为中心，提供开放的平台和工具，吸引更多的开发者参与和使用IBM的软件和服务。
4. 重视人才培养：为了适应新业务模式的发展，IBM重视人才培养和引进。
他们注重内部培训和人才选拔，吸引和留住了一大批优秀的软件和服务人才。
通过上述措施，IBM成功地实现了从硬件到软件和服务的转型，并取得了显著的成果。
他们重新确立了在软件和服务领域的竞争优势，并成为了全球领先的科技公司之一。
案例二：Netflix的从DVD租赁到在线视频服务的转型Netflix是一家美国公司，最初以DVD租赁业务起家。
然而，随着互联网的普及和在线视频的兴起，Netflix决定进行转型以适应市场的变化。
他们采取了以下策略：1. 投资并发展在线视频平台：Netflix意识到在线视频是未来的发展趋势，因此他们大力投资于在线视频平台开发和技术研发。
他们开发了用户友好、高质量的视频流媒体技术，为用户提供了便捷的观影体验。
IBM服务转型
案例讨论题小组讨论结果 1.IBM为什么进行服务转型？ 时代正在对高技术的IT 产品及服务业作新的定 义。现处的后工业社 会，人们的个性化需求 也随之达到了前所未有 的新高度，单纯的生产 的厂商所得到的利润会 越来越少，更何况是IT 这种行业。 人们对IT的个性化要求 也会普遍比其他产品 高。从人的需求变化也 可以看出服务业兴起的 必然性和必要性。 2.服务转型是否是所有制造企业的发展方向？ 世界经济的实践证明，服务业是经济中 增长幅度最快的行业，越来越多的制造 企业正在转变为某种意义上的服务业， 现在也很少有以纯制造而生的企业，服 务转型不是终点，而是驱动力。 3.服务的本质是什么？ 首先，服务是个多元的 概念，不同人对服务有 着不同的概念，工人会 说那是工作，专家会用 具体定义来解释，客人 会说服务是一种享受。 服务无形的，同步的， 但又是波动的，也是易 逝的。 服务：是指为他人做 事，并使他人从中受益 的一种有偿或无偿的活 动。不以实物形式而以 提供劳动的形式满足他 人某种特殊需要。
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THE LATEST HIGH-END FINE BUSINESS WORK SUMMARY REPORT POWERPOINT TEMPLATE, FOR THE 2017 END OF THE YEAR WORK SUMMARY REPORT, TO HELP YOU DEMONSTRATE EXCELLENCE
IBM的后续发展
IBM发展中国市场
IBM大中华区董事长陈黎明宣 布IBM认知商业战略在中国正 式落地
IBM成功反思
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该公司生产前期
面对社会快速发
然而，公司内部
社会是人的社
采用当时最先进
国际服务贸易案例
国际服务贸易案例篇一：《国际服务贸易》案例分析提示《国际服务贸易》案例分析提示第一章国际服务贸易基本概念案例一：IBM的服务转型（上）讨论：（1）怎样理解产品与服务的含义？服务业与制造业造船业的发展有着怎样的联系？提示：如果我们把产品与服务的无形性、同质性和不可分离性结合起来，还可以看到服务与商品的一个相似性感性差别，即购买所能得到的品质和效果是能够预期的，是相对确定的，而购买服务所可能品位得到的品质和效果则是不易预期的，是不确定的。
也就是说，与商品相比，一站式具有较少的经验特征和信任特征。
服务业与制造业，总体讲两者之间是一种共生共荣的关系。
从历史进程看，制造业是伴随着工业化服务业进程，与建筑业相伴而生、携手发展起来的。
（2）IBM是如何依靠服务的理念的提出实现转型的？这种转型是否有必要？提示：从一个制造型企业转型为以服务和客户为中心挑战是一种确实。
案例二：IBM的服务转型（下）讨论：（1）“IBM就是服务！”包含着什么要素？怎样理解IBM的服务口号？提示：IBM从顾客或用户的要求启航，帮助用户架设调试，排除故障，定期检修，培养技术人员，及时解答他们提出的各种技术重要领域难题，提供产品说明书和维修保养的资料，听取使用产品后的评价听取意见和意见等。
通过多种多样的产品与服务，使顾客或用户达到百分之百的以使满意，从而背书建立起企业有口皆碑的信誉，营造出独特的IBM文化。
（2）结合IBM的做法这种做法谈谈你对制造业企业发展战略服务产业的看法。
提示：制造业为服务业提供广阔市场和餐饮业强烈需求，并从制造业中不断分化出新的生产性服务业，如信息服务、研发设计、咨询策划、教育培训、物流、市场营销、人力资源服务等，从而使服务业日益壮大、日趋完善。
服务业特别是生产性服务业的制造业提供良好为环境平台和服务支撑。
例如，人力资源服务为制造业高素质人才；物流服务为制造业高效率的原材料、零配件采购供应和产成品配送；科技、信息服务、管理咨询逻辑思维为制造业提供智力支持，加快企业对市场需求跨国企业的反应速度，促进产品与服务的创新、工艺流程的再造和企业管理模式的创新以及企业间协作关系的创新，从而使服务业成为制造业增强竞争力和发展后劲的强大动力源已成泉。
四种形态转化案例
四种形态转化案例1. 公司战略转型案例：IBM的转型之路背景IBM（国际商业机器公司）是一家全球知名的科技公司，成立于1911年。
在20世纪80年代和90年代，IBM是全球最大的计算机公司之一，以制造和销售大型主机和中小型计算机而闻名。
然而，随着个人电脑的兴起和互联网的普及，IBM在2000年代初面临了严重的竞争压力和市场份额下降。
过程为了应对市场变化，IBM决定进行战略转型。
他们意识到传统硬件业务面临困境，并决定将重点转移到软件和服务领域。
这个转型过程包括以下几个关键步骤：1.重新定位：IBM将自己从硬件制造商定位为解决方案提供商。
他们开始关注如何通过软件和服务来帮助客户解决问题，并将这一理念内化到整个组织中。
2.投资研发：IBM增加了对研发的投入，并致力于开发新的技术和解决方案。
他们与学术界建立了合作关系，以推动技术创新。
3.收购并整合：为了加快转型进程，IBM进行了一系列收购，并将这些收购的公司整合到自己的业务中。
这些收购使IBM能够获得新的技术和专业知识，并扩大其解决方案的范围。
4.培训和文化变革：IBM意识到转型需要员工具备新的技能和知识。
他们投资于培训项目，帮助员工适应新的工作要求。
此外，IBM还进行了文化变革，鼓励创新和合作精神。
结果IBM通过战略转型取得了显著成果：1.业务多元化：通过软件和服务领域的发展，IBM成功实现了业务多元化。
他们不再依赖于传统硬件销售，而是提供更广泛的解决方案，包括云计算、人工智能等领域。
2.增长驱动力：战略转型使IBM重新找到增长的驱动力。
他们推出了一系列创新产品和服务，并与客户建立了紧密合作关系。
3.市场地位提升：通过转型，IBM重新夺回了在科技行业的领导地位。
他们在云计算和人工智能等领域取得了重要突破，并成为全球知名的科技巨头之一。
这个案例展示了一个公司如何通过战略转型适应市场变化并取得成功。
IBM通过重新定位、投资研发、收购整合和文化变革等步骤，成功转型为一家以软件和服务为核心的公司。
ibm案例分析
ibm案例分析【篇一：ibm案例分析】ibm创新案例分析散文吧>>ibm创新案例分析5年的转型之路，成功构架ibm的全球整合企业模式，由2007年科技百强榜单的第27位上升至今年的13位。
当苹果、任天堂、三星等公司笑傲世界科技百强榜单的时候，或许能够说明炫公司的炫消费电子正在受市场的追捧，卖掉thinkpad的ibm似乎显得格格不入，然而ibm并非与此背道而驰，而是另一种创新的开始。
ibm大中华区首席执行总裁钱大群接受媒体采访时说：“it产业中有两种发展路线，一种以大众商品化为主，通过在消费端不断发掘新的利润区域来发展：ibm属于另一种，走高价值路线，在软、硬件和服务领域为客户提供高价值的产品和解决方案。
这就意味着ibm的发展战略是软、硬件和服务三驾马车并举。
”事实证明，ibm的“退居幕后”战略并没有让蓝色巨人从此销声匿迹，反而证明了没有很炫的产品一样可以取得丰厚的利润，由2007年科技百强榜单的第27位上升至今年的13位。
而在统计范围内的各项数据：营业收入、利润、现金流和每股收益都创了新高。
营业收入达到988亿美元，增加了8%;毛利率连续4年增长，达到了42.2%;税前利润率达到了14.7%，两者都创造了十多年以来的最高水平。
每股收益增长18%，达到7.18美元，2007年4季度实现了连续第20个季度的每股收益增长(按年)。
营运净现金(不包括全球融资部应收账款的变化)为174亿美元，比2006年增加了21亿美元。
钱大群说：“这一串数字证明，将业务重点放在更高价值的产品上可以带来积极的影响。
”五年嫁娶看ibm转型之路当国内不仅科技企业甚至是囊括所有行业的民营企业还在为现金寒流而眉头深锁时，ibm在2007年末帐上的现金已经达到了161亿美元。
ibm有自己的“五年计划”，而过去这五年是庞大的蓝色巨人转身的五年，161亿美元的帐上现金仅仅是转身后的成绩单中的一部分。
尽管thinkpad的“出嫁”让一些粉丝心疼，但是显然ibm并不以为然：在上世纪90年代，ibm业务主要基于交易，营业收入中的3/4来自所谓的产品销售，1/4的业务来自集成程度更高的长期合同。
IBM组织变革案例分析
摘要组织结构变革是企业管理理论研究的一个重要课题，同时也是企业管理的一个重要实践问题。
企业受知识经济浪潮的冲击，同时，人们的思维模式、工作方式和生活方式都有所改变，同样，企业管理也面临着知识经济的严峻挑战。
为能适应当今时代与日瞬息万变的经营环境，企业组织结构变革，已成为大势所趋。
同时，组织结构作为企业资源和权利分配的载体，企业很多战略意义上的变革，都必须通过组织结构的调整来反映和推进。
本文选取了国际商业机器公司（IBM）组织结构变革的案例，分析了组织结构变革与企业环境，企业战略的辩证关系。
案例分析，一方面，是对理论的检验，另一方面，是对事实认识的深化。
但是，没有普遍使用的组织结构，每个企业的组织结构，都应在组织理论指导下，参考行业经验，结合自身实际进行创新。
结构要适合企业实际情况和发展需要，这是检验组织结构优劣的唯一标准目录1.IBM公司背景介绍 (3)2. IBM目前的市场形势分析 (4)2.1外部宏观环境分析（PEST分析） (4)（一）政治法律环境Political Factors (4)（二）经济环境Economic Factors (4)（三）社会文化环境Sociocultural Fators (4)（四）技术环境Technological Factors (5)2.2 行业分析 (5)2.2.1行业增长状况 (5)2.2.2行业竞争状况 (10)2.2.3行业五种力量对比模型分析（波特5力模型分析） (12)2.3竞争对手概况 (15)2.3.1甲骨文公司目前的战略分析 (15)2.3.2甲骨文公司未来战略 (17)2.3.3甲骨文优劣势分析和评估 (17)2.4顾客分析 (18)2.5 IBM内部分析(swot分析) (19)2.5.1 搜集信息，调查分析竞争环境因素 (19)2.5.2基于环境因素分析，构造SWOT矩阵及形成战略对策 (20)3. IBM80年代组织结构变革分析 (21)3.1分析IBM组织变革的动因 (21)3.1.1外部环境因素 (21)3.1.2内部环境的因素 (22)3.2 分析IBM组织变革的过程 (22)3.2.1IBM组织变革的战略目标和总过程 (22)3.2.2第一阶段 (23)3.2.3第二阶段 (24)3.2.4第三阶段 (25)3.3 IBM80年代组织结构变革的成效和不足 (25)4 2008年系统与科技事业部组织结构变革 (26)4.1 组织变革的动因 (26)4.2 组织变革的过程 (27)4.2.1 2008年系统与科技事业部组织结构变革的战略目标 (27)4.2.2 2008年系统与科技事业部组织结构变革的过程 (28)5分析变革中遇到的阻力及管理对策： (31)5.1 对IBM组织变革的总结 (31)5.2 对中国的借鉴意义 (32)1.I BM公司背景介绍IBM（International Business Machines Corporation），国际商业机器公司，或万国商业机器公司的简称。
IBM的华丽转身案例
IBM的华丽转身：解决方案整合者合－分－合的发展历程当电脑产业初现端倪的时候，其产业模式就是作为一个整体的、不可分割的一揽子面貌出现在客户面前的。
当一个公司买了一台电脑以后，随之而来的就是诸如微处理器和存储器等这些与系统相吻合的所有基础技术产品、所有与硬件相匹配的软件以及所有的系统安装和维护，这些都是进行捆绑式销售的。
客户基本上是在购买系统的同时也购买安装和调试，顾客在这一过程中只需一次付款。
这种模式是IBM创造的，而且很久以来，在美国也只有很少的几个竞争对手能够提供完整的电脑产品。
20世纪80年代中期，一种新的电脑产业模式出现了。
该模式认为，纵向联合的方式已经不再是企业发展的出路。
那时，出现了一些只销售数据库的公司，还有一些只销售操作系统的公司，以及只销售存储设备的公司等等。
突然之间，电脑产业中的竞争对手就一下子从过去的少数几个演变成了数百个乃至数千个，其中大部分竞争对手都只销售单一的和一小部分的电脑产品。
正是在这种新环境下，IBM遭受了挫折。
将更激烈的竞争引入电脑市场，这是客户最根本的预期，他们的这一目的达到了。
到20世纪90年代初为止，电脑产业中的数万家公司，其中有很多都只生存了数月或数年，就从市场上消失了。
企业客户特别是一些首席信息官，明显地告诉IBM，这个世界上最不应该做的事情就是，用一个以上的光盘驱动公司、用一个以上的操作系统运营公司以及用一个以上的UNIX语言来管理公司。
尽管这些客户和首席信息官对IBM实施整合战略的能力表示了严重的担忧，他们同时也认为，只有IBM才有可能对产品交付、解决方案设计、复杂技术方案、商业难题咨询等方面进行整合。
在“解决方案整合者”的目标明确之后，IBM做出了第二个战略性抉择，那就是放弃在硬件方面的优势。
郭士纳（当时IBM首席执行官）决定继续投资高端服务器与存储等领域。
他认为如果转型服务就等于完全放弃硬件，将是很危险的事。
在五年间，IBM在硬件开发上继续投进20亿美元，使硬件重新回到了领先位置。
IBM公司案例分析
引言概述：本文将对IBM公司进行案例分析，并对其在业务发展、战略转变、市场竞争和创新方面的表现进行详细阐述。
IBM公司是全球领先的信息技术和服务提供商，为客户提供高品质的解决方案，并在全球范围内拥有广泛的影响力。
对于IBM公司的案例分析，可以帮助我们了解该公司的成功原因和战略决策，对于其他企业也具有重要的借鉴意义。
正文内容：一、业务发展1.IBM公司的业务范围及组织结构，包括硬件、软件和服务等方面。
2.IBM公司在不同地区的市场份额和业务增长情况。
3.IBM公司的客户群体和合作伙伴网络。
4.IBM公司的收入和利润状况，以及对经济环境的适应能力。
5.IBM公司在可持续发展和社会责任方面的努力和成果。
二、战略转变1.IBM公司从硬件制造商向软件和服务提供商的转变过程。
2.IBM公司的战略布局和发展计划，涉及产品创新、市场扩展和组织变革等方面。
3.IBM公司在云计算、、物联网等技术领域的战略投资和合作伙伴关系。
4.IBM公司如何利用战略转变应对市场竞争和行业变革的挑战。
5.IBM公司的战略决策和领导力对业务发展的影响。
三、市场竞争1.IBM公司与其他竞争对手的比较，包括微软、谷歌、亚马逊等。
2.IBM公司在不同市场领域的竞争地位和竞争优势。
3.IBM公司的市场营销策略和品牌建设。
4.IBM公司如何应对竞争对手的威胁，保持市场份额和增长动力。
5.IBM公司的市场扩展和新业务领域的战略选择及实施效果。
四、创新1.IBM公司在研发投入和创新能力方面的表现。
2.IBM公司的创新战略和开放创新模式。
3.IBM公司的技术转化和知识产权管理。
4.IBM公司与学术界和科研机构的合作关系。
5.IBM公司在企业文化和人才培养方面的创新实践和经验总结。
五、总结通过对IBM公司的案例分析，我们可以看到该公司在业务发展、战略转变、市场竞争和创新方面的积极表现。
IBM公司成功实施了从硬件制造商向软件和服务提供商的转变，不断积极创新，顺应市场变化。
企业转型成功案例
企业转型成功案例1. 概述企业转型是指企业在市场竞争日益激烈、行业变革不断的环境下，主动调整自身战略、组织结构、经营模式等，以应对外部环境的变化。
成功的企业转型案例不仅能够帮助企业在行业中立于不败之地，还能够为其他企业提供有益的借鉴和参考。
本文将以多个企业转型案例为例，深入探讨其成功的原因和经验。
2. 企业转型案例一：IBM2.1 转型背景IBM（国际商业机器公司）是全球知名的跨国科技巨头，成立于1911年。
然而，随着信息技术的快速发展和互联网的崛起，IBM在20世纪80年代和90年代逐渐陷入困境，其主要业务—大型计算机市场受到挑战。
2.2 转型策略IBM的转型策略主要集中于以下几个方面： - 开发新业务领域：IBM积极投资研发，将目光从传统的硬件业务转移到了软件和服务业务上。
他们推出了多个创新的软件产品，例如人工智能和数据分析工具。
- 重组组织结构：为了更好地支持转型，IBM对自己的组织结构进行了调整。
他们加强了内部的协作和知识分享，并鼓励员工跨部门合作，以提高创新和生产力。
- 与合作伙伴合作：IBM与其他企业建立了合作关系，以共同推动技术创新和转型。
他们与苹果、微软等公司合作开发新产品，并与智能手机制造商合作开展移动应用程序的开发。
2.3 转型成果IBM的转型战略取得了显著的成果： - 新业务增长：IBM通过开发新业务领域实现了持续的业务增长。
他们的软件和服务业务不断获得市场份额，并成为公司的主要利润来源。
- 变革形象：IBM成功地从一个传统的硬件公司转型为一个以软件和服务为重点的科技公司。
他们刷新了品牌形象，并在世界范围内树立了新的企业形象。
- 增强竞争力：通过转型，IBM增强了自身的竞争力。
他们在人工智能、云计算和数据分析等领域处于领先地位，并与其他科技巨头分庭抗礼。
- 借鉴经验：IBM的转型案例为其他企业提供了宝贵的经验和启示。
企业们可以学习IBM的转型策略，并将其应用到自身的业务中。
IBM服务转型
韦豪杰国贸4班28号IBM服务转型——对中国的启示中国制造业担负了“产业兴国”的历史重任，有着不可替代的地位，伴随着中国外向型经济的兴起，以及“世界工厂”地位的形成，制造业达到了一个前所未有的高度和规模，不经意间，我们拥有了很多产业的“世界第一”。
然而，随着2008年全球金融危机的来临，出口业务锐减；而国内市场则竞争激烈，大部分行业利润率日益下降，同时客户的要求却越来越高，而这些难题不光是制造业，所有的企业都在面对。
那么，当降低成本、提高生产效率、薄利多销、品牌塑造等手段都用尽之后，我们的企业还有什么办法呢？服务，也就是service，是我们尚未发掘的另一桶金。
从宏观的角度来看，随着社会经济的发展，科学技术的进步，制造业价值链各环节已经发生了重大变化，高附加值环节不断向产业链的上下游转移，研发和服务已经成为一个单独的、发展空间广阔的商品。
1992年，宏碁创始人施振荣先生为再造宏碁提出的“产业微笑曲线”理论中就有这样的论述：在微笑曲线上，中间是制造，左边是研发（属于全球性的竞争）；右边是营销（主要是地区性的竞争）。
当前制造产生的利润低，全球制造也已供过于求，但是研发、营销、服务的附加价值高，因此产业未来应朝微笑曲线的两端发展，也就是一边加强研发，创造知识产权，一边加强客户导向的营销与服务。
1993年初，作为硬盘、PC等一系列IT产品的发明创造者，当时世界上最着名的计算机企业IBM走到了盛极而衰的最低点，面临着这样的困境：一方面，由于IBM内部组织僵化，结构臃肿，已经不能及时对市场需求做出反应，导致收入和利润都无法达到目标；另一方面，由于计算机行业正处在更新换代的变革时期，硬件产品利润率下降，同时竞争日趋激烈，市场遭到反应快且生命力极强的新兴企业的蚕食，公司的传统优势业务大型主机销售急速下滑，个人电脑业务则一直不景气，由IBM初创的软硬件捆绑销售的模式也遭到了挑战。
所幸的是，危机也是转机。
在极度“黑暗”，充满“悲伤”的境况下，郭士纳这位企业管理大师接过了帅印，于是IBM 开始了它长达9年的服务转型历程。
ibm案例分析
ibm案例分析【篇一：ibm案例分析】ibm创新案例分析散文吧>>ibm创新案例分析5年的转型之路，成功构架ibm的全球整合企业模式，由2007年科技百强榜单的第27位上升至今年的13位。
当苹果、任天堂、三星等公司笑傲世界科技百强榜单的时候，或许能够说明炫公司的炫消费电子正在受市场的追捧，卖掉thinkpad的ibm似乎显得格格不入，然而ibm并非与此背道而驰，而是另一种创新的开始。
ibm大中华区首席执行总裁钱大群接受媒体采访时说：“it产业中有两种发展路线，一种以大众商品化为主，通过在消费端不断发掘新的利润区域来发展：ibm属于另一种，走高价值路线，在软、硬件和服务领域为客户提供高价值的产品和解决方案。
这就意味着ibm的发展战略是软、硬件和服务三驾马车并举。
”事实证明，ibm的“退居幕后”战略并没有让蓝色巨人从此销声匿迹，反而证明了没有很炫的产品一样可以取得丰厚的利润，由2007年科技百强榜单的第27位上升至今年的13位。
而在统计范围内的各项数据：营业收入、利润、现金流和每股收益都创了新高。
营业收入达到988亿美元，增加了8%;毛利率连续4年增长，达到了42.2%;税前利润率达到了14.7%，两者都创造了十多年以来的最高水平。
每股收益增长18%，达到7.18美元，2007年4季度实现了连续第20个季度的每股收益增长(按年)。
营运净现金(不包括全球融资部应收账款的变化)为174亿美元，比2006年增加了21亿美元。
钱大群说：“这一串数字证明，将业务重点放在更高价值的产品上可以带来积极的影响。
”五年嫁娶看ibm转型之路当国内不仅科技企业甚至是囊括所有行业的民营企业还在为现金寒流而眉头深锁时，ibm在2007年末帐上的现金已经达到了161亿美元。
ibm有自己的“五年计划”，而过去这五年是庞大的蓝色巨人转身的五年，161亿美元的帐上现金仅仅是转身后的成绩单中的一部分。
尽管thinkpad的“出嫁”让一些粉丝心疼，但是显然ibm并不以为然：在上世纪90年代，ibm业务主要基于交易，营业收入中的3/4来自所谓的产品销售，1/4的业务来自集成程度更高的长期合同。
案例2-IBM蓝色巨人
Q1.通过这个案例，分析IBM的变化是怎 样改变组织结构的？这些变化是怎样影 响IBM基本工作流程的？
IBM的转型策略从三个基本方面着手考虑：提 高资产利用率、增加收入和降低成本。
一、组织结构的变化
• 改变原先HRM职能构成非常庞大。且分散、 基于地域的全球分支办事机构这种组织结 构，改为只保留一个集权控制部门。员工 总数由3500多人减少到不足千人； • 建立三层高效系统： 1. 第一层，HR通才(Generalists)； 2. 第二层，HR专员(Specialists); 3. 第三层，负责HRM的运行与Gerstner提出 的企业战略保持一致；
Q3.对于HR来说，这些变化将对 IBM需要的各种员工技能产生怎 样的影响?
1.企业的全球化定位需要员工也具有国际化的 视野及技能，能够在完全陌生的环境与新 工作中生存下来并做出业绩 2.企业文化应该成为员工技能培训的重点之一， 以利于员工在公司战略下做事
3.人力资源部门要理解如何通过员工来创造股 东价值
二、基本ห้องสมุดไป่ตู้作流程的变化
转型之前： • HR人员散在IBM各个地方，而且数量众多； • 纸质化服务，流程复杂； • 每个应用系统仅用来支持很小规模的HR员 工，导致技术使用率低下； • 行政审批程序很长，而且很多层； • 不管谁做流程都是端到端，没有全局性
转型之后： • 建立了一个以业务为导向的战略性团队， 减少员工数量，提升质量； • 建立GISF系统（全球整合支持系统），整合 后台资源，提供共享式服务。进行了流程 上的端到端整合，简化了工作流程，提高 了响应速度，使彼此沟通更加灵动和顺畅； • HR流程不是一个重设流程，而是一个叫整 合的流程，他把现有流程拿来看俺，哪些 是专业类、哪些是行政类，行政流程就归 到共享服务中心。
IBM助力禾嘉公司国际商务企业案例分析
PART ONE 国内背景
四、政府集中采购下的药品流通模式
在政府集中采购模式中， 大型的医药零售连锁企医 药生产企业或批发企业在政府引导下单独或合建综合型医药物流
中心。政府集中采购，通过物流企业将药品先汇集到物流 中心，然后配送给下游的医疗机构 。
二、国际背景
国际医疗供应链
医疗供应链领域最近面临的同题是, 因标准或格式的不同而导致不易获得有效信息 。 高效医疗消费者反应 协会在1996年的报告中曾指出, 每年在医疗供应链上要浪费11o亿美元(估计在最近十年间该数字已经翻倍) , 这在很大程度上归咎于数字标准的缺乏, 或由于数字标准在其他工业领域无法广泛应用或正常发展。
Pa月11日，IBM(纽交所：IBM)与禾嘉 股份有限公司(以下简称禾嘉股份、上交所： 600093)宣布推出基于区块链的医药采购供应链金
融服务平台，以助力提高供应链金融的安全性、 透明性和可操作性。
该平台名为易见区块链技术应用系统，是使用 超级账本Fabric的许可区块链平台，目前已投入生 产，由禾嘉与包括一家药商、医院以及银行在内的 多个参与方进行商业交易。今年七月，禾嘉计划进 一步扩展平台业务，把更多的药商、医院和银行纳 入其中。这一系统的推出将消除医药行业在融资
INTRODUCTION
禾嘉股份有限公司
公司简介：
四川禾嘉股份有限公司(以下简称本公司或公司)是由四川省人民政府川府字 〔1997〕129 号文《四川省人民政府关于同意设立四川禾嘉股份有限公司的批 复》、中华全国工商联合会联发字[1997]第36 号文批复、中国证券监督管理委员 会证监发[1997]303、304 号关于《四川禾嘉股份有限公司申请公开发行股票的批 复》,同意由四川禾嘉实业(集团)有限公司、北海海利实业公司、成都市武候区百 花洲娱乐世界、四川禾嘉房地产开发有限公司、四川星火食品研究院共同发起， 以募集方式设立的股份有限公司。
IBM的服务转型启示
IBM的服务转型启示服务营销方兴未艾中国制造业担负了“产业兴国”的历史重任，有着不可替代的地位，伴随着中国外向型经济的兴起，以及“世界工厂”地位的形成，制造业达到了一个前所未有的高度和规模，不经意间，我们拥有了很多产业的“世界第一”。
然而，随着2008年全球金融危机的来临，出口业务锐减；而国内市场则竞争激烈，大部分行业利润率日益下降，同时客户的要求却越来越高，而这些难题不光是制造业，所有的企业都在面对。
那么，当降低成本、提高生产效率、薄利多销、品牌塑造等手段都用尽之后，我们的企业还有什么办法呢？服务，也就是service，是我们尚未发掘的另一桶金。
从宏观的角度来看，随着社会经济的发展，科学技术的进步，制造业价值链各环节已经发生了重大变化，高附加值环节不断向产业链的上下游转移，研发和服务已经成为一个单独的、发展空间广阔的商品。
1992年，宏碁创始人施振荣先生为再造宏碁提出的“产业微笑曲线”理论中就有这样的论述：在微笑曲线上，中间是制造，左边是研发（属于全球性的竞争）；右边是营销（主要是地区性的竞争）。
当前制造产生的利润低，全球制造也已供过于求，但是研发、营销、服务的附加价值高，因此产业未来应朝微笑曲线的两端发展，也就是一边加强研发，创造知识产权，一边加强客户导向的营销与服务。
（见图1）图1：微笑曲线示意随着产业价值链的上移，服务在整个社会经济活动中的比例会不断增加。
最典型的莫过于西方发达国家的服务发展史，伴随着传统制造业的下滑，西方国家经济产值的60%以上都来自于服务部门，服务的地位日益重要，成为社会进入后工业化的最重要推动力。
按照管理学家德鲁克的观点：各国经济增长的冲击已经从商品贸易转向服务贸易。
所以，未来我们的企业向服务转型，是应对行业竞争越来越激烈而利润率却走低的必然选择。
提到服务，很多人会理所当然地想到售后服务，其实服务是一个很宽泛的定义。
美国市场营销学会（AMA）对服务的定义是：服务是用于出售或是同产品一起进行出售的活动、利益或满足感。
企业转型成功与失败的案例
企业转型成功与失败的案例一、成功案例：IBM的转型。
1. 曾经的困境与转型背景。
你知道IBM不？这可是个老牌的科技巨头呢。
在早期啊，IBM主要就是搞硬件的，像那些大型计算机，那时候可牛了，在企业级的硬件市场那是占据着老大的位置。
可是呢，随着时代发展，个人电脑市场起来了，硬件的竞争变得超级激烈，而且硬件的利润空间也被不断压缩。
就好比原来自己独占一个大蛋糕，现在突然来了好多人抢，而且蛋糕还越做越小了。
2. 转型策略。
于是呢，IBM就决定转型。
它开始往软件和服务方向发展。
这就好比从一个单纯的“铁匠”，开始变成一个既能打铁，又能提供高端定制服务，还能卖设计图纸（软件）的全能型选手。
它加大了在软件研发上的投入，比如推出了很多企业级的软件解决方案，像中间件之类的东西。
在服务方面呢，搞起了全球的咨询服务业务，专门给企业出谋划策，从企业的信息化建设到业务流程优化，啥都管。
3. 转型结果。
这一转型可不得了，现在IBM虽然硬件业务依然存在，但是软件和服务已经成为了它的主要盈利点。
它成功地从一个传统的硬件制造商转型成了一个综合性的科技服务和软件公司。
就像一个人本来只会一种技能，后来又学会了好几样超厉害的本事，而且靠新学的本事赚得盆满钵满。
二、失败案例：柯达的转型失败。
1. 曾经的辉煌与转型背景。
柯达啊，那可是曾经的摄影界老大。
在胶卷时代，柯达就像是摄影领域的国王一样。
几乎每个人拍照都得用柯达的胶卷。
那时候，柯达的黄色小盒子胶卷到处都是。
可是呢，随着数码技术的发展，就像一场风暴突然来袭。
数码相机开始出现了，而且越来越普及，这对柯达的胶卷业务可是个超级大的威胁。
2. 转型策略（失败之处）柯达其实也不是没有意识到这个问题，它也想转型。
但是呢，它的转型就有点拖拖拉拉的。
它一方面舍不得自己在胶卷业务上的巨大投入和既得利益，就像一个守着金山的人，不愿意去探索新的宝藏。
它虽然也涉足了数码领域，但是并没有把数码业务当成核心业务去大力发展。
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3. IBM是如何依靠服务的理念的提出实现转型 的？
（1）IBM在管理理念、文化、员工工作等 方面着手实现转型，从硬件软件的生产， 过渡到包装以及销售，进行整套服务的建 设，虽说是挑战，但是也获得了更大是收 益，IBM的市场占有率也将因此大为提升， 是极其有必要的。
（2）从最顶端到最低端企业文化理念的改 变渗透，需要经过漫长的改造过程，服务 业将IBM产品的用户体验达到更高的极致， 所有消费者在享受到专业的咨询、高端的 产品、以及网络化的消费体验，都将获得 消费过程的满足，进一步深入了对IBM的信 任和依赖，这种整个过程，全套的服务模 式的设计，让IBM在同行业突飞猛进，难以 超越。
案例二：IBM的服务转型（下） 讨论： （1）“IBM就是服务！”包含着什 么要素？怎样理解IBM的服务口号？ 案例二：IBM的服务转型（下） 讨论： （1） “IBM就是服务！”包含着什么要素？怎样 理解IBM的服务口号？
1. “IBM就是服务！”包含要素？
Βιβλιοθήκη ①从顾客要求出发，安装调试、排除故障、 定期修检； ②一旦出现故障，第一时间到场解决问题； ③对于顾客的所有疑问，不遗余力全面说 明； ④提供最完备的说明书资料等，让顾客没 有后顾之忧； ⑤认真听取意见，顾客反馈作为一手资料 优化产品以及服务。
2.制造业发展服务业
带来的好处： ①降低制造业交易成本。 ②为制造业提供急需的智力服务。 ③为制造业提供了急需的劳动力。
应注意的问题： ①转型的过程中，循序渐进，将服务业的理念 逐步渗透； ②注重服务品质的同时，不能忽视产品质量， 产品本身还是要根据市场走势，生产具有时代 特色 ③要看清当前经济走势，需要何种服务，或是 政府支持力度着重在哪个方向，才能获得更加 有力的发展途径； ④要聆听消费者的声音，确定最准确的方向， 防止决策的失误。
国际服务贸易案例分析
----IBM的服务转型
案例一：IBM的服务转型（上） 讨论： （1）怎样理解服务的含义？服务 业与制造业的发展有着怎样的联系？ （2）IBM是如何依靠服务的理念的提出实 现转型的？这种转型是否有必要？
1.服务的含义
服务是由一系列或多或少具有无形特征的 活动所构成的一种过程，这种过程是在顾 客与员工、有形资源的互动作用中进行的， 这些有形资源（有形产品或有形系统）是 作为顾客问题的解决方案而提供给顾客的。
要点：服务在表现形式上是一个由无形服 务和有形产品共同组成的整体。服务本质 上是一个过程，服务是在互动过程中进行 的。 服务的特性：无形性、不可分离性、易变 性、易消逝性
2.服务业与制造业的联系
（1）服务业在与制造业间的发展存在一种 稳定的均衡关系。 （2）两者之间是一种共生共荣，互动发展 的关系 （3）服务业是制造业的终端环节，想要实 现收益的最大化，所有的制造业都必须落 脚到服务业。