生产能力规划研究报告
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策等； （5）外部因素，包括产品标准、安全条例等。
规划层次
综合生产能力规划体现主要生产活动与辅助活动的匹配与协调； 主生产能力规划是对主生产活动进行能力和负荷平衡的分析，以
确定主生产活动的能力能满足设计的需要，涉及采用的技术、工 艺、设备、人员等的数量与质量； 物料需求规划是指具体车间作业与采购，涉及具体的生产计划与 生产能力安排。
鲁北公司的职工人数在经历了创业期的急剧膨胀之后，开 始稳定在220人左右，其中生产第一线的职工占全公司的
第六章 生产能力规划
Operations Management
第六章 生产能力规划
Operations Management
6.1 运营能力
运营能力
企业运营设施在一定时期内（年、季、月），在先进合理的技术 组织条件下，经过综合平衡后所能产出的一定种类和一定质量的 产品/服务的最大数量，或者能够加工处理一定原材料/服务对象 的最大数量。
需求与现实运营能力之间的差距核算----找出瓶颈 制定候选方案
评价和选择方案
主要内容
6.1 运营能力概述 6.2 运营能力规划和平衡
第六章 生产能力规划
Operations Management
案例：鲁北特种涂料有限公司生产能力分析
鲁北特种涂料有限公司位于山东省德州地区的某县城近郊， 专业生产建筑用涂料，年生产总量达4800吨，其主要的客 户在省内的建筑公司，各省地区建筑公司的年购买量如表
设备的数量、性能及成套性、生产面积的大小 工艺加工方法、工厂的专业化水平 生产组织及劳动组织形式、工人的劳动熟练程度及劳动积极性等
运营能力的核算
单一品种条件下运营能力的核算 多品种条件下运营能力的计算
第六章 生产能力规划
Operations Management
运营能力规划
制定运营能力规划，企业应考虑扩大运营能力所需要的 投资和机会成本之间的平衡。
理解
设施----直接用于运营的固定资产 先进合理的技术组织条件—正常状态 以实物指标为度量单位 一般以最大产出数量来表示，有时也以加工的原材料或服务对象
的最大数量表示 是设备能力、人员能力和管理能力的综合反映
第六章 生产能力规划
Operations Management
6.1 生产能力
Operations Management
Operations Management
第六章
运营能力规划
第六章 生产能力规划
Operations Management
学习目标
（1）理解运营能力的界定，了解运营能力度量 的工具与方法；
（2）理解运营能力规划中需考量的因素及层次； 掌握运营能力的决策方法与遵循的原则，运营 能力的平衡与核算方法。
际能够达到的生产能力。 影响因素 固定能力：固定资产表示的能力，是生产能力上限。 调整能力：以劳动力数量和每天工作时间和班次所表示的能力
第六章 生产能力规划
Operations Management
6.1 运营能力
运营能力的影响因素
产品/服务的品种、数量构成、产品结构的复杂程度、质量要求、 零部件的标准化、通用化水平
第六章 生产能力规划
Baidu Nhomakorabea
Operations Management
运营能力规划
影响因素
（1）工厂设施的设计、选址、布置与环境；产品或服务的设计 和组合；
（2）生产工艺； （3）人力资源状况，包括工作设计、培训、员工的熟练程度、
劳动动机、报酬和学习率； （4）生产系统的运行状况，包括物料管理、质量管理、维修政
所示。
单位：百吨
地区 青岛 济南 德州 临沂 荷泽 烟台 东营 潍坊 合计
产量 3.9 3.5 2.5 3.1 2.5 3.2 2.7 2.9 24.3
鲁北特种涂料有限公司投产于1999年，投入4000万人民币， 年产量为3640吨。当时计划建成4条年产2500吨的生产线， 厂房、动力设备、能源设备、混料设备等都是按照4条生 产线配置，但由于资金不到位，搅拌器、加工处理和分装 设备都只能供两条生产线同时开工。而且搅拌器不能同时 搅拌两种颜色的涂料，因此产生另一种颜色的涂料
第六章 生产能力规划
Operations Management
案例：鲁北特种涂料有限公司生产能力分析
之前，必须花2--3天的时间对搅拌器进行清扫。鲁北特种 涂料有限公司2002年产量如表所示。
单位：百吨 品种 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 合计 月份
A 1.5 1.2 1.6 1.8 2 2 1.8 2.5 2 1.8 1.5 1.2 20.9 B 0.1 0.2 0.3 0.5 0.7 1 1 1.2 1 0.4 0.3 0.2 6.9 C 0 0.2 0.1 .3 0.3 0.3 .4 0.5 .5 0.2 0.3 0.2 3.3 D 0.2 0.3 0.3 0.4 0.4 0.5 0.7 0.8 0.6 0.6 0.3 0.2 5.3 合计 1.8 1.9 2.3 3 3.4 3.8 3.9 5 4.1 3 2.4 1.8 36.4
生产能力的种类
设施范围和空间范围 整体生产能力，车间或工序生产能力，单台设备生产能力 时间长短 长期运营能力，中期（年度）生产能力，短期生产能力 调整变化 设计能力：企业新建、改建和扩建后应该达到的最大年产量。 查定能力：原设计能力已不能反映实际情况，重新调查核实的在
新的条件下可能实现的生产能力。 现实能力：企业在计划年度内依据现有的生产技术组织条件，实
第六章 生产能力规划
Operations Management
运营能力规划
规划步骤
能力需求预测----将市场需求转换为设备数量
M
DN iPi1CQ DiiSi (i1,2,3,n)
学习曲线
M—计划期某种设备需要数量；Di----计划期所需的产品或服务 的数量；Pi----产品或服务所需的加工或处理时间；Si----产品的 标准作业交换时间或重换一种业务所需的准备时间；Qi----产品 每批的加工数量；n----产品或服务的种类数；H----某设备计划期 理论工作时间；C----缓冲或准备量（用百分比表示）。
规划层次
综合生产能力规划体现主要生产活动与辅助活动的匹配与协调； 主生产能力规划是对主生产活动进行能力和负荷平衡的分析，以
确定主生产活动的能力能满足设计的需要，涉及采用的技术、工 艺、设备、人员等的数量与质量； 物料需求规划是指具体车间作业与采购，涉及具体的生产计划与 生产能力安排。
鲁北公司的职工人数在经历了创业期的急剧膨胀之后，开 始稳定在220人左右，其中生产第一线的职工占全公司的
第六章 生产能力规划
Operations Management
第六章 生产能力规划
Operations Management
6.1 运营能力
运营能力
企业运营设施在一定时期内（年、季、月），在先进合理的技术 组织条件下，经过综合平衡后所能产出的一定种类和一定质量的 产品/服务的最大数量，或者能够加工处理一定原材料/服务对象 的最大数量。
需求与现实运营能力之间的差距核算----找出瓶颈 制定候选方案
评价和选择方案
主要内容
6.1 运营能力概述 6.2 运营能力规划和平衡
第六章 生产能力规划
Operations Management
案例：鲁北特种涂料有限公司生产能力分析
鲁北特种涂料有限公司位于山东省德州地区的某县城近郊， 专业生产建筑用涂料，年生产总量达4800吨，其主要的客 户在省内的建筑公司，各省地区建筑公司的年购买量如表
设备的数量、性能及成套性、生产面积的大小 工艺加工方法、工厂的专业化水平 生产组织及劳动组织形式、工人的劳动熟练程度及劳动积极性等
运营能力的核算
单一品种条件下运营能力的核算 多品种条件下运营能力的计算
第六章 生产能力规划
Operations Management
运营能力规划
制定运营能力规划，企业应考虑扩大运营能力所需要的 投资和机会成本之间的平衡。
理解
设施----直接用于运营的固定资产 先进合理的技术组织条件—正常状态 以实物指标为度量单位 一般以最大产出数量来表示，有时也以加工的原材料或服务对象
的最大数量表示 是设备能力、人员能力和管理能力的综合反映
第六章 生产能力规划
Operations Management
6.1 生产能力
Operations Management
Operations Management
第六章
运营能力规划
第六章 生产能力规划
Operations Management
学习目标
（1）理解运营能力的界定，了解运营能力度量 的工具与方法；
（2）理解运营能力规划中需考量的因素及层次； 掌握运营能力的决策方法与遵循的原则，运营 能力的平衡与核算方法。
际能够达到的生产能力。 影响因素 固定能力：固定资产表示的能力，是生产能力上限。 调整能力：以劳动力数量和每天工作时间和班次所表示的能力
第六章 生产能力规划
Operations Management
6.1 运营能力
运营能力的影响因素
产品/服务的品种、数量构成、产品结构的复杂程度、质量要求、 零部件的标准化、通用化水平
第六章 生产能力规划
Baidu Nhomakorabea
Operations Management
运营能力规划
影响因素
（1）工厂设施的设计、选址、布置与环境；产品或服务的设计 和组合；
（2）生产工艺； （3）人力资源状况，包括工作设计、培训、员工的熟练程度、
劳动动机、报酬和学习率； （4）生产系统的运行状况，包括物料管理、质量管理、维修政
所示。
单位：百吨
地区 青岛 济南 德州 临沂 荷泽 烟台 东营 潍坊 合计
产量 3.9 3.5 2.5 3.1 2.5 3.2 2.7 2.9 24.3
鲁北特种涂料有限公司投产于1999年，投入4000万人民币， 年产量为3640吨。当时计划建成4条年产2500吨的生产线， 厂房、动力设备、能源设备、混料设备等都是按照4条生 产线配置，但由于资金不到位，搅拌器、加工处理和分装 设备都只能供两条生产线同时开工。而且搅拌器不能同时 搅拌两种颜色的涂料，因此产生另一种颜色的涂料
第六章 生产能力规划
Operations Management
案例：鲁北特种涂料有限公司生产能力分析
之前，必须花2--3天的时间对搅拌器进行清扫。鲁北特种 涂料有限公司2002年产量如表所示。
单位：百吨 品种 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 合计 月份
A 1.5 1.2 1.6 1.8 2 2 1.8 2.5 2 1.8 1.5 1.2 20.9 B 0.1 0.2 0.3 0.5 0.7 1 1 1.2 1 0.4 0.3 0.2 6.9 C 0 0.2 0.1 .3 0.3 0.3 .4 0.5 .5 0.2 0.3 0.2 3.3 D 0.2 0.3 0.3 0.4 0.4 0.5 0.7 0.8 0.6 0.6 0.3 0.2 5.3 合计 1.8 1.9 2.3 3 3.4 3.8 3.9 5 4.1 3 2.4 1.8 36.4
生产能力的种类
设施范围和空间范围 整体生产能力，车间或工序生产能力，单台设备生产能力 时间长短 长期运营能力，中期（年度）生产能力，短期生产能力 调整变化 设计能力：企业新建、改建和扩建后应该达到的最大年产量。 查定能力：原设计能力已不能反映实际情况，重新调查核实的在
新的条件下可能实现的生产能力。 现实能力：企业在计划年度内依据现有的生产技术组织条件，实
第六章 生产能力规划
Operations Management
运营能力规划
规划步骤
能力需求预测----将市场需求转换为设备数量
M
DN iPi1CQ DiiSi (i1,2,3,n)
学习曲线
M—计划期某种设备需要数量；Di----计划期所需的产品或服务 的数量；Pi----产品或服务所需的加工或处理时间；Si----产品的 标准作业交换时间或重换一种业务所需的准备时间；Qi----产品 每批的加工数量；n----产品或服务的种类数；H----某设备计划期 理论工作时间；C----缓冲或准备量（用百分比表示）。